企業(yè)戰(zhàn)略管理之家樂福戰(zhàn)略管理

家樂福家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析宏觀戰(zhàn)略分析行業(yè)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析宏觀戰(zhàn)略分析---------積極協(xié)調(diào)與當?shù)卣年P系；迎合當?shù)亓曀缀蜕鐣幕辉谖锪黧w系中引進了信息技術建立起以DSS和EDI系統(tǒng)（家樂福對地方政策敏感度遠遠超過了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競爭激烈的各地市場站穩(wěn)腳跟，家樂福高層非常注重與地方政府保持良好的溝通，順應政府的需要開展業(yè)務。）㊣家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析行業(yè)戰(zhàn)略分析--------“十字路口”，“享受優(yōu)惠”和“共租”的優(yōu)勢；“一次購足”，“免費停車”，和“貨品新鮮”的購物樂趣；采用組合供應商物流系統(tǒng)的方法，推出ECR計劃（家樂福選址的第一原則：“十字路口”，這已成為家樂福區(qū)別以其競爭對手的最大特點，也是它之所以能快度擴張的重要條件之一。家樂福采用了“一次購足”極大節(jié)省了顧客的購物時間，使顧客從賣場得到購物樂趣促使賣場為顧客提供更多的優(yōu)質(zhì)服務。家樂福還設置了大量免費停車位并給顧客免費停車和低價加油。

㊣家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析--------國外市場支撐及其聯(lián)盟,標準化管理（家樂福已經(jīng)在全球開設了9000多家分店。其全球的網(wǎng)點分布合理，形成了以“成長型分店+現(xiàn)金流分店”搭配合理的戰(zhàn)略布局。）㊣㊣㊣因此，我們可以看到家樂福的戰(zhàn)略目標是從服務于大眾出發(fā),為擴大經(jīng)營范圍和賺取利潤積極地服務于顧客。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議超大規(guī)模策略低廉價格策略本土化策略聯(lián)盟策略業(yè)態(tài)選擇策略市場定位策略超大規(guī)模策略大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本，另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大繁多。充分體現(xiàn)了：一站式購物“的理念。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議㊣低廉價格策略低價格是家樂福的一大法寶。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，其次，家樂福還向供應商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速，可以大大降低資金的成本。第四，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。最后，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品，才能時時保持低價。家樂福企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和建議㊣本土化策略本土化策略已已成為家樂福福向全世界延延伸的一項重重要策略。家家樂福特別重重視其分店的的本土化工作作，從員工到到商品采購再再帶貨架的陳陳列等，都在在積極地實行行本土化。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣聯(lián)盟策略家樂福在進入入新的地區(qū)時時，都會積極極地尋找當?shù)氐赜薪?jīng)驗的零零售商并與之之建立良好的的協(xié)和關系。。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣業(yè)態(tài)選擇策略略業(yè)態(tài)選擇上，，“家樂?！薄敝饕捎玫牡氖谴笮统惺兄械闹髁I(yè)業(yè)態(tài)一大賣場場。這種以天天天低價為明明顯特征的廉廉價量販店，，非常適合像像處于高速發(fā)發(fā)展期的中國國。大賣場的的廉價性曾打打壓了零售業(yè)業(yè)的多數(shù)百貨貨商店，又在在綜合性上制制約了剛剛發(fā)發(fā)展起來的中中小型連鎖超超市，這就是是“家樂?！薄钡某晒χ幪帯＜覙犯Ｆ髽I(yè)的的戰(zhàn)略選擇和和建議㊣市場定位策略略“家樂?！贝蟠笮统壥袌鰣龅哪繕祟櫩涂玩i定為大中中城市的中產(chǎn)產(chǎn)階級家庭。?！凹覙犯！薄惫驹谶M入入中國所作的的分析報告中中指出：中國國最大的消費費群體是新生生的中產(chǎn)階級級，人數(shù)大約約為1.5億億，年收入在在1500——3000美美元之間，容容易接受新產(chǎn)產(chǎn)品，這是““家樂福”發(fā)發(fā)展的顧客基基礎。家樂福未來的的發(fā)展需要注注意問題㊣家樂福未來的的發(fā)展需要注注意問題商品的質(zhì)量問問題與供應商的關關系競爭對手的威威脅商品的質(zhì)量問問題家樂福在未來來的發(fā)展中要要注意改變銷銷售理念，不不僅要價低而而且要物美。。家樂福應該該充分意識到到過低的價格格要求和過高高的進貨條件件，會使商品品的質(zhì)量成為為大問題。此此外，作為現(xiàn)現(xiàn)代零售業(yè)的的佼佼者，應應該培養(yǎng)起誠誠信意識，意意識到與消費費者的互信是是企業(yè)生存和和發(fā)展的前提提。真誠承擔擔問題的責任任。比如整頓頓商品采購渠渠道，建立針針對供應商的的跟蹤考察體體系，實施問問題商品緊急急召回制度等等等。這樣才是對消消費者負責的的態(tài)度，而且且可以保有消消費者對于企企業(yè)的忠誠度度，這對于企企業(yè)未來的發(fā)發(fā)展有著至關關重要的意義義。家樂福未來的的發(fā)展需要注注意問題㊣與供應商的關關系供應商是保證證產(chǎn)品質(zhì)量的的重要環(huán)節(jié)，，而家樂福的的供應策略是是“向上游供供應商要利潤潤”，這種觀觀念在一定程程度上損害了了供應商的利利益，不符合合現(xiàn)代社會企企業(yè)發(fā)展的雙雙贏的觀念。。因為與供應應鏈渠道伙伴伴的有效合作作是未來零售售企業(yè)取得成成功的重要因因素。如果家家樂福這樣的的觀念再不調(diào)調(diào)整，就會使使一方的利益益建立在另一一方的損失上上。㊣家樂福未來的的發(fā)展需要注注意問題競爭對手的威威脅全球霸主沃爾爾瑪在中國市市場上，同時時想要分一杯杯羹，它為了了控制成本保保證質(zhì)量，基基本都是向廠廠方進貨，而而家樂福是追追求最便宜的的采購渠道，，家樂福提高高利益的手段段是對供應商商征收額外費費用，而沃爾爾瑪則是從世世界各地去采采購最低價的的產(chǎn)品，正是是這種對待規(guī)規(guī)模和利潤率率不同的態(tài)度度，導致兩企企業(yè)對于供應應商截然不同同的態(tài)度，可可能會給家樂樂福帶來重大大問題，而給給沃爾瑪帶來來機會。但是家樂福還還是有它的優(yōu)優(yōu)勢，進入中中國市場的時時候穩(wěn)扎穩(wěn)打打，給自己奠奠定了良好的的基礎，它的的賣場位置選選擇正確，低低價策略也行行之有效，管管理制度靈活活多變，適應應性強，這都都是其他企業(yè)業(yè)無法比擬的的優(yōu)勢。家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略實施結(jié)結(jié)果㊣家樂福企業(yè)的的戰(zhàn)略實施結(jié)結(jié)果在中國高速發(fā)發(fā)展了15年年的家樂福如如今禍不單行行。最近一段時間間，全球第二二大國際化零零售連鎖巨頭頭家樂福有點點“樂”不起起來。2010年，家樂樂福先是退出出了意大利南南部市場，此此后又關閉了了在比利時的的21家門店店和法國總部部