模塊三供應(yīng)商戰(zhàn)略管理

供應(yīng)商戰(zhàn)略管理——質(zhì)量總監(jiān)/經(jīng)理在戰(zhàn)略采購中的角色和作用SupplierStrategicManagement主講人:王越克勞士比管理咨詢中心總經(jīng)理、零缺陷專家、高級顧問師北京大學(xué)質(zhì)量與競爭力研究中心高級研究員清華大學(xué)特邀講師

綱要課程目的供應(yīng)商認(rèn)證管理供應(yīng)商管理的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的重新審視戰(zhàn)略采購實務(wù)有效優(yōu)化供應(yīng)商綜合成本與供應(yīng)商協(xié)同改進提升績效A.課程目的了解零缺陷管理對供應(yīng)商管理的意義了解供應(yīng)商戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵了解戰(zhàn)略采購的整體思路與操作流程了解供應(yīng)商開發(fā)管理的流程了解供應(yīng)商綜合能力評估以及IQC基本技能建立高效的供應(yīng)商評價系統(tǒng)了解供應(yīng)商聯(lián)盟的基本內(nèi)涵，與供應(yīng)商共享改進收益B.供應(yīng)商管理的零缺陷—從概念到內(nèi)涵“供應(yīng)傷”管理現(xiàn)狀實例

案例背景介紹

集團是一家集團化發(fā)展、多元化經(jīng)營的大型現(xiàn)代企業(yè)集團，1994年成立至今，集團一直處于高速發(fā)展階段，先后通過兼并收購等形式進行快速擴張，形成目前數(shù)字機械、數(shù)字通信機以及汽車零部件三大支柱產(chǎn)業(yè)，公司的主打產(chǎn)品主要是仿制國外同類設(shè)備，運營上采用低成本的現(xiàn)代啞鈴型組織架構(gòu)，重研發(fā)與銷售，制造以裝配為主。由于產(chǎn)業(yè)覆蓋較寬，相互之間缺乏互補，供應(yīng)商的數(shù)量經(jīng)過幾年的膨脹已達到800多家，大部分為外協(xié)加工。今年由于原材料上漲，在供應(yīng)商普遍提出提價未果的情況下，供貨質(zhì)量產(chǎn)生了很大的波動，而公司隨即的質(zhì)量罰款以及更換供應(yīng)商的措施并沒有達到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴(yán)重質(zhì)量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到扭轉(zhuǎn)這個局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件（包括主關(guān)鍵件）質(zhì)量差零部件（包括主關(guān)鍵件）交貨時間長尋找高品質(zhì)供應(yīng)商困難原材料漲價與整機降價的矛盾供應(yīng)商數(shù)量較多供應(yīng)商滿意度低供應(yīng)商腳踏幾只船的現(xiàn)象………….供應(yīng)商很難管理！來自企業(yè)的抱怨

貼息（有時是貼息后不能及時開具發(fā)票）由于設(shè)計變更給供應(yīng)商帶來的損失由于計劃變更給供應(yīng)商帶來的損失部分條款（如質(zhì)量保證金等）應(yīng)在計劃書中列明原材料上漲20%面臨虧損設(shè)計精度有過高現(xiàn)象，使供應(yīng)商成本增加質(zhì)量罰款有不合理現(xiàn)象對優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)商優(yōu)惠政策不突出與企業(yè)共渡難關(guān)的供應(yīng)商沒有優(yōu)惠政策圖紙更改有未及時通知現(xiàn)象采購部門有不公正現(xiàn)象…………..來自供應(yīng)商的委屈思考：作為新上任的你，該怎么辦？小組討論：15分鐘什么是該案例的關(guān)鍵問題？如何解決核心問題（員工、客戶、供應(yīng)商……）？您認(rèn)為什么是預(yù)防措施？局部問題的系統(tǒng)化解決方案供應(yīng)商管理原則一：基于事實（數(shù)據(jù)分析結(jié)果）的管理供應(yīng)商管理原則二：供應(yīng)商要根據(jù)不同的權(quán)重區(qū)別管理供應(yīng)商管理原則三：提高核心供應(yīng)商的滿意度供應(yīng)商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優(yōu)從零缺陷管理視角的供應(yīng)商管理內(nèi)涵“質(zhì)”與“量”的和諧與對立海灣戰(zhàn)爭的啟示

供應(yīng)鏈條上的競爭力從質(zhì)量管理到質(zhì)量經(jīng)營世界是平的觀念上的進化有效提升供應(yīng)商管理的途徑零缺陷管理哲學(xué)戰(zhàn)略采購精益六西格瑪管理與供應(yīng)商協(xié)同降低總成本，提高效率，提升品質(zhì)的改進工具集開發(fā)供應(yīng)商的途徑，供應(yīng)商管理的骨架改變供應(yīng)商管理觀念，供應(yīng)商管理的靈魂·優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計計（（盡盡可可能能的的零零部部件件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、公公差差設(shè)設(shè)計計））·戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購（（管管干干分分離離，，將將供供應(yīng)應(yīng)商商分分級級，，制制定定有有針針對對性性的的采采購購策策略略））·供供應(yīng)應(yīng)商商認(rèn)認(rèn)證證（（結(jié)結(jié)合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購的的分分級級管管理理進進行行質(zhì)質(zhì)量量、、成成本本、、交交付付能能力力綜綜合合評評估估））·供供應(yīng)應(yīng)商商動動態(tài)態(tài)考考核核（（制制定定行行之之有有效效的的供供應(yīng)應(yīng)商商激激勵勵與與約約束束機機制制））·協(xié)協(xié)同同改改進進（（與與供供應(yīng)應(yīng)商商協(xié)協(xié)同同改改進進））解決決方方案案C.戰(zhàn)略略采采購購實實務(wù)務(wù)戰(zhàn)略性采購定義透過過跨跨部部門門行行動動小小組組的的運運作作，，對對不不同同供供應(yīng)應(yīng)商商采采取取差異異化化的的策策略略、方方法法、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及決決策策規(guī)規(guī)則則，，以以期期降降低低公公司司采采購購的的物物料料、、商商品品及及服服務(wù)務(wù)的的總成成本本；并并經(jīng)經(jīng)由由系系統(tǒng)統(tǒng)化化的的流流程程建建立立，，達達到到持持續(xù)續(xù)改改善善的的目目的的。。戰(zhàn)略性采購原理界定定公公司司與與供供應(yīng)應(yīng)商商間間相相互互關(guān)關(guān)系系的的價價值值組組合合基于于對對供供應(yīng)應(yīng)商商市市場場及及其其動動態(tài)態(tài)變變化化深深入入了了解解，，提提出出解解決決方方案案運用用差差異異化化采采購購技技巧巧以以達達到到最最佳佳經(jīng)經(jīng)濟濟效效果果將所所需需變變革革制制度度化化，，以以使使業(yè)業(yè)績績可可以以持持續(xù)續(xù)不不斷斷得得到到改改進進從戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的視視角角進進行行系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析戰(zhàn)略略采采購購流流程程商機機評評估估產(chǎn)品品組組合合供應(yīng)應(yīng)商商和和市市場場分分析析采購購策策略略擬擬定定供應(yīng)應(yīng)商商認(rèn)證證戰(zhàn)略略實實施施戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟管理理成本本分分析析商機機分分析析采購購物物資資價價值值確定定商商業(yè)業(yè)機機會會和和資資源源需需求求產(chǎn)品品機機會會矩矩陣陣戰(zhàn)略略采采購購商商業(yè)業(yè)計計劃劃產(chǎn)品品管管理理總成成本本分分析析模模式式采購購行動動小小組組組組建建并并培培訓(xùn)訓(xùn)市場分析分析詢價中的的信息提供請請求不同類別物料料采購策略招標(biāo)書詢價分析供應(yīng)商綜合能能力評估報告告合格供應(yīng)商明錄交易文檔（如如協(xié)議、流程程圖、工作范范圍等）內(nèi)部文檔（如如，商業(yè)案例例，一般計劃劃等）培訓(xùn)協(xié)同改進流程程供應(yīng)商動態(tài)績績效管理業(yè)務(wù)要點交付成果選擇和培訓(xùn)戰(zhàn)略采購小組確定策略性和和戰(zhàn)略性機會會比較歷史價格格訪談內(nèi)部專家家確定目前和新新的供應(yīng)商設(shè)計供應(yīng)商調(diào)查表表并發(fā)送給供應(yīng)應(yīng)商評估供應(yīng)商的的反饋資料初步擬訂采購購策略與利益相關(guān)者者討論并確定定發(fā)展戰(zhàn)略制定最終策略略制訂招標(biāo)書發(fā)送招標(biāo)書評估反饋決定供應(yīng)商入入圍名單供應(yīng)商能力評評估談判小規(guī)模試用實施計劃和關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本本流程優(yōu)化執(zhí)行合同開展培訓(xùn)和溝溝通選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理培訓(xùn)協(xié)同改進技能能與供應(yīng)商進行行協(xié)同改進評估并匯報關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情情況資料來源：商機評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場場分析采購策略擬定定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理短期利潤優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤高高低低$潛在節(jié)約成本本實施復(fù)雜度產(chǎn)品A產(chǎn)品yB電力機械電子管材產(chǎn)品組合商機機評估目標(biāo)產(chǎn)品組合合舉例產(chǎn)品機會矩陣陣JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單位供應(yīng)商B10,000100200商品數(shù)量供應(yīng)商所在在位置供應(yīng)商績效效需求預(yù)估價格與條件件技術(shù)與功能能規(guī)格單位實際單位供應(yīng)商A單位單位廠廠12單位品質(zhì)交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心聚氯乙烯外外包特定數(shù)量與與期限公式產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)范圍假設(shè)合約示例初步選擇供供應(yīng)商案例:拓展全球市市場,全球采購比比重逐年增增加小組討論（（10分鐘）某家電子企企業(yè)開始拓拓展全球市市場，全球球的采購比比重逐年增增加，因此此成立了集集中采購組組織。但是很快發(fā)發(fā)現(xiàn)集中采采購組織和和分散在各各地區(qū)工廠廠的分散采采購常常存存在責(zé)任不不清的問題題。而且，在過過去三年供供應(yīng)商合格格清單中，，供應(yīng)商數(shù)數(shù)量每年都都在不斷增增加。怎么辦？背景說明物料管理(MaterialManagement)杠桿高供應(yīng)風(fēng)險高低協(xié)同管理(co-operationManagement)戰(zhàn)略采購管理(PurchasingManagement)一般取得管理(SourcingManagement)瓶頸利潤影響商機評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市市場分析采購策略擬擬定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理采購重點關(guān)鍵績效

指標(biāo)來源期間長短采購項目供應(yīng)來源一般數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及

供應(yīng)鏈管理全球范圍1-3年通用產(chǎn)品

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工藝簡單的外協(xié)產(chǎn)品3-5家非關(guān)鍵性產(chǎn)品（如，勞動用品、雜品等）系統(tǒng)采購成本節(jié)約當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1年通用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品許多杠桿象限最佳實務(wù)降低

總成本降低采購成本瓶頸產(chǎn)品（如，特殊產(chǎn)品、特殊委外服務(wù)等）關(guān)系管理及可靠的采購交付較少，互相依賴數(shù)年：長期策略性主要時指定供應(yīng)商2-3家

且依存長期供應(yīng)

品質(zhì)能力單一，短期無可替代性變動視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術(shù)復(fù)雜外協(xié)/外購產(chǎn)品單一瓶頸戰(zhàn)略策略性

采購結(jié)合確保供應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）應(yīng)對之道采購策略管管理矩陣用量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高科技含量的高價值產(chǎn)品杠桿采購——尋求最優(yōu)成本全球?qū)で蠊?yīng)源列入第二位的資源政策安排接受過國際化培訓(xùn)的最有經(jīng)驗并且最稱職的采購人員戰(zhàn)略采購——技術(shù)合作型與供應(yīng)商保持緊密關(guān)系長期合同實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓集中于制造過程的質(zhì)量保證程序低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品交易采購——保證高效通過電子系統(tǒng)減少采購成本準(zhǔn)時制采購努力減少供應(yīng)商數(shù)目風(fēng)險采購——保證供應(yīng)預(yù)警系統(tǒng)的安全庫存計劃在供應(yīng)商處寄售存貨特別強調(diào)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系高價值影響低高采購風(fēng)險采購購商商與與供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量關(guān)關(guān)系系對對比比采購商處于優(yōu)勢地位第二象限選擇優(yōu)勢供應(yīng)商進行培育輔導(dǎo)追求持續(xù)改善供求雙方勢均力敵相互依存度較高第一象限（Win-Win）供求雙方對彼此無輕重關(guān)系極不穩(wěn)定第三象限靈活策略縮減供應(yīng)商數(shù)量實施集中采購供應(yīng)商處于優(yōu)勢地位第四象限處理好雙方關(guān)系發(fā)展為情勢相當(dāng)高采購購商商相相對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的談?wù)勁信辛αα苛康透吖?yīng)應(yīng)商商相相對對采采購購商商的的談?wù)勁信辛αα苛抠Y料料來來源源：：分散散采采購購資料料來來源源：：供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)0.9%0.9%2.5%營銷銷機機會會成成本本的的節(jié)節(jié)省省整體體成成本本降降低低潛潛力力3.4%營銷銷物流流整體體潛潛力力3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7協(xié)同同改改進進高效效補補貨貨高效管理“物流”“信息流”全面供應(yīng)鏈管管理7.510.0實行后實行前全面供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)作帶來的總總成本降低潛潛力+供應(yīng)鏈成本的25%=生產(chǎn)商供應(yīng)商強化供應(yīng)鏈總總成本，弱化材料成本本！[銷售價的百分分比]全面供應(yīng)鏈總總成本職位技能管理職責(zé)采購中心總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員供應(yīng)商管理委委員會成員（供應(yīng)商管理小小組）供應(yīng)商關(guān)系管管理談判技能合同的法律知知識采購戰(zhàn)略采購流程財務(wù)分析談判技能合同的法律知知識采購政策和程程序采購流程商務(wù)談判能力力采購交易的最最終用戶了解用戶需求求了解產(chǎn)品技術(shù)術(shù)性情況采購流程專業(yè)分析能力力總體監(jiān)督管理理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理理

（基礎(chǔ)））戰(zhàn)略性計劃（（基礎(chǔ)）制定成本/收收益目標(biāo)項目管理最終談判管理項目的產(chǎn)產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)談判與SCM小組緊密合作作協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術(shù)輸入分析供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商管理小組的成員應(yīng)應(yīng)具有對所需需的服務(wù)和質(zhì)質(zhì)量需求技術(shù)術(shù)性的一致理解，并具有較好的綜合分析能力，從而確保該該小組的參與與得到業(yè)務(wù)人員的認(rèn)認(rèn)可組織機構(gòu)改革革的第一步是是實現(xiàn)戰(zhàn)略采采購和操作采采購的分開（（管干分開））戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價價、談判、數(shù)數(shù)據(jù)維護、解解決沖突、尋尋找新的供應(yīng)應(yīng)商)供應(yīng)市場的研研究和分析制定降低成本本的計劃和具具體實施改善采購流程程的計劃和實實施制定采購戰(zhàn)略略和采購流程程對交貨期、成成本、供應(yīng)商商數(shù)量、付款款期等重要指指標(biāo)負責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制制定支持新產(chǎn)品開開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求求計劃下訂單庫存管理(指指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的的協(xié)調(diào)過程控制組織架構(gòu)改革革把主要的精力力放在優(yōu)化供供方的工作上上：優(yōu)選供應(yīng)商(ABC供應(yīng)商)制定差異化的的采購模式(根據(jù)不同的的產(chǎn)品和供應(yīng)應(yīng)商)降低供應(yīng)商的的數(shù)量與供應(yīng)商協(xié)同同改進與技術(shù)開發(fā)更更好的協(xié)調(diào)和和合作采購策略/流流程方案的優(yōu)優(yōu)化和監(jiān)督實實施得到加強強可以有更多的的時間和精力力對供應(yīng)市場場進行分析和和研究，從而而提高整體采采購的能力與生產(chǎn)部門更更緊密協(xié)作更有效地保證證原料的齊套套可以把主要的的精力放在保保證生產(chǎn)和提提高物流效率率上對定貨過程的的控制改善物流的計計劃戰(zhàn)略采購和操操作采購的分分開可以更有有效地配置管管理資源，并并使兩項功能能都能得以高高效地發(fā)揮操作采購戰(zhàn)略采購傳統(tǒng)：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)監(jiān)督機制(組組織上的保障障)管理資源得不不到優(yōu)化配置置生產(chǎn)與采購的的協(xié)調(diào)難度較較大，容易出出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象象供應(yīng)商優(yōu)化的的工作無法系系統(tǒng)地開展容易陷入日常常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開開發(fā)的協(xié)調(diào)容容易出現(xiàn)脫節(jié)節(jié)配置管理資源源由于重點項目目組的特殊性性，不考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略采購和操操作采購的分分開可采用過渡期期的方案：采采購內(nèi)部先實實行戰(zhàn)略采購購和操作采購購的分開部長/副副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組組質(zhì)量

工程師師重點

項目組組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性···分析員品種

1采采購經(jīng)理品種

2采采購經(jīng)理品種N采購經(jīng)理計劃員員業(yè)務(wù)員員………示例過渡期期目標(biāo)標(biāo)方案案計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技術(shù)信息行業(yè)情況，供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更改通知分析報告錄入和維護各種··的采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計劃周計劃、日計劃讀取供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)示例采購信信息傳傳遞市場分分析的的最根根本工工作就就是資資料分分析及及收集集，唯唯有透透過追追根究究底的的收集集相關(guān)關(guān)信息息才是是談判判成功功的制制勝關(guān)關(guān)鍵資料收收集及及分析析供應(yīng)商商過去去價格格資料料供應(yīng)商商歷史史性儲儲運資資料經(jīng)濟資資料產(chǎn)業(yè)資資料與供應(yīng)應(yīng)商過過去關(guān)關(guān)系目前與與過去去價格格的合合理性性供應(yīng)商商談判判動機機選擇談?wù)勁蟹椒绞綌M定明明確轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換策策略談判準(zhǔn)準(zhǔn)備最終確確定供供應(yīng)商商名單單制定成成本降降低策策略商機評評估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理產(chǎn)業(yè)動動態(tài)供應(yīng)商商成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)分析析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價值鏈鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求求象限限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商商組合合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

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ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市場分分析的的維度度采購組組織可可從如如下方方面來來獲取取供應(yīng)應(yīng)商名名單可能來源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)機構(gòu)過去供應(yīng)商競爭廠商可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)整合供應(yīng)商突破性科技特殊標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商其他機會目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商供應(yīng)商商名單單供應(yīng)商商篩選選流程程潛在供供應(yīng)商商RFP候選人人通過初初審的的供應(yīng)應(yīng)商談判所有潛潛在供供應(yīng)商商選定的的供應(yīng)應(yīng)商最初的的供應(yīng)應(yīng)商選選擇RFIRFP現(xiàn)場觀觀察跟跟蹤戰(zhàn)略采購方法數(shù)量

集中全球性技術(shù)創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關(guān)系采購

策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品利潤的影響低高供應(yīng)風(fēng)險產(chǎn)品地位組合大量采購

（杠桿）策略（戰(zhàn)略）非關(guān)鍵性

（一般）瓶頸低高利潤影響商機評評估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理通過對對公司司采購購相對對力量量大小小的分分析后后，可可得出出針對對性的的采購購策略略數(shù)量

集中全球化技術(shù)創(chuàng)新最佳價格評估共同進行流程改進重建

關(guān)系采購

策略整合供應(yīng)商數(shù)目將各單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價將定價與關(guān)系分開擴充供應(yīng)商來源開發(fā)新供應(yīng)商從供需不平衡中獲利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料尋找代替性方法采購尋求總成本最優(yōu)流程改進分享生產(chǎn)力提升收益整合儲運與供應(yīng)商信息協(xié)同建立/開發(fā)重要供應(yīng)商運用策略聯(lián)盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應(yīng)鏈知己知彼采購策策略創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)勢詳細內(nèi)內(nèi)容在在E部分展展開描描述商機評評估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理B類產(chǎn)產(chǎn)品根據(jù)價價值和和風(fēng)險險可以以把生生產(chǎn)性性物料料分成成ABC三大類類，四四種類類型的的產(chǎn)品品瓶頸產(chǎn)產(chǎn)品品一般產(chǎn)產(chǎn)品品A類產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)產(chǎn)品品杠桿產(chǎn)產(chǎn)品品C類產(chǎn)產(chǎn)品示例一般產(chǎn)產(chǎn)品品ABC產(chǎn)品分分類商機評評估產(chǎn)品組組合供應(yīng)商商和市市場分分析采購策策略擬擬定供應(yīng)商商認(rèn)證戰(zhàn)略實實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購策策略實實現(xiàn)差差異化化運作作，并并開始始實施施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同同管理理說明流程步驟適合的的產(chǎn)產(chǎn)品類類型每一單單詢價價、談?wù)勁?、、下單單、結(jié)結(jié)算供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量較較多通過多多個供供應(yīng)商商的價價格比比較降降低價價格和和采購購風(fēng)險險流程方方案案一一需求分分解解核核算物料需需求求計計劃詢價價談判判選擇供供應(yīng)應(yīng)商商下訂訂單單運輸輸結(jié)算算部分核核心產(chǎn)產(chǎn)品(A類)瓶頸產(chǎn)產(chǎn)品(B類)流程方方案案三三標(biāo)準(zhǔn)合合同與供應(yīng)應(yīng)商簽簽訂1年的的供貨貨合同同供應(yīng)商商數(shù)量量較少少且穩(wěn)穩(wěn)定(1~2家家)通過管管理庫庫存安安排供供應(yīng)長期供供貨貨合合同(如如:1年)供應(yīng)安安排運輸輸結(jié)算算部分關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)產(chǎn)品(B類)大部分分C類產(chǎn)品品流程方方案案二二標(biāo)準(zhǔn)合合同與供應(yīng)應(yīng)商簽簽訂較較長期期的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)合合同(3個個月，，半年年或1年)供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)量較較少，，也比比較穩(wěn)穩(wěn)定(1~3家家)物料需需求計計劃簽訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合合同下訂訂單單運輸輸定期結(jié)結(jié)算算杠桿產(chǎn)產(chǎn)品(A類)部分核核心產(chǎn)產(chǎn)品(A類)部分非非關(guān)鍵鍵產(chǎn)品品(B類)部分C類產(chǎn)品品1)可可以以通過過戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟實現(xiàn)現(xiàn)示例差異化化的采采購流流程標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商商而有所不同供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述合同內(nèi)容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：

-運輸方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護/保密協(xié)議示例通過鑒定較長長期的標(biāo)準(zhǔn)合合同，可以縮縮短內(nèi)部的采采購流程時間間，從而部分分達到縮短采采購周期的目目的采購流程時間間的縮短流程中存在不不必要的環(huán)節(jié)節(jié)，如：調(diào)度度每一筆合同均均需要詢價、、談判、選擇擇供應(yīng)商訂單的處理程程序比較繁煩煩，需要與供供應(yīng)商反復(fù)簽簽字確認(rèn)需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)目前未來流程比較精簡簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同的內(nèi)容容生成，訂單單很大程度上上僅充當(dāng)要貨貨單的作用訂單不需要反反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購購周期約12~14天生產(chǎn)計劃2~32~372~33~416~20需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計劃2~32~34~6示例[天]對C類產(chǎn)品和部分分B類產(chǎn)品管理的的目標(biāo)是實現(xiàn)現(xiàn)“供應(yīng)商管管理庫存”的的采購模式現(xiàn)狀分析需求和計計劃根據(jù)生產(chǎn)計劃劃進行發(fā)，核核算每一個產(chǎn)產(chǎn)品的需求處理例外事件件短期內(nèi)的計劃劃調(diào)整下訂單/供貨貨計劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供供應(yīng)商管理庫庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)據(jù)需求來安排排供貨計劃根據(jù)最高/最最低的庫存水水平限制決定定供貨安排自動地傳送消消耗情況和預(yù)預(yù)測近期通過傳真真或者電子郵郵件，未來能能過Internet每月搜集信用用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)應(yīng)商，以領(lǐng)用用數(shù)量作為支支付/結(jié)算的的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對發(fā)發(fā)票提供倉庫(以以有競爭力的的價格)給供供應(yīng)商或供應(yīng)商提供供倉庫供應(yīng)商管理庫庫存“供應(yīng)商管理庫庫存”實施施方案一：長長期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同可以逐逐步實現(xiàn)及時時供貨供應(yīng)商庫房生產(chǎn)線“供應(yīng)商管理庫庫存”的運作作模式一領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長長期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低低、最高庫存存的要求和滾滾動生產(chǎn)計劃劃決定供貨計計劃和安排生生產(chǎn)庫房內(nèi)的產(chǎn)品品屬于供應(yīng)商商，領(lǐng)料時才才發(fā)生購買行行為每個供應(yīng)商能能獲得自己的的庫存數(shù)據(jù)庫存由計劃員員統(tǒng)一管理實時地根據(jù)各各生產(chǎn)線的生生產(chǎn)安排進行行配送避免運輸車隊隊的交叉而導(dǎo)導(dǎo)致的效率率損失快速反應(yīng)說明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零庫存的目目標(biāo)“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)的當(dāng)天往生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補貨貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線1對1的方式供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線IIIIII“供應(yīng)商管理庫庫存”實施施方案二：長長期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同可以逐逐步實現(xiàn)及時時供貨(JITJust-In-Time)和零庫存的目目標(biāo)“供應(yīng)商管理庫庫存”的運作作模式二詳細內(nèi)容在G部分展開描述述商機評估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場場分析采購策略擬定定供應(yīng)商認(rèn)證戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略聯(lián)盟管理D.標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的的重新審視——邁出關(guān)關(guān)鍵的一步思考：1.目前如如何進行供應(yīng)應(yīng)商IQC評價？2.評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在實施中中有哪些問題題？3.目前的的測量系統(tǒng)可可以信賴嗎？？某咨詢師H應(yīng)邀到一五金金加工廠M進行咨詢。在在咨詢過程中中，M廠的品質(zhì)經(jīng)理理W先生提出一個個問題："我我們廠為了控控制加工零件件的彈力，專專門購置了硬硬度計來控制制來料銅片的的硬度。我們們每一卷銅片片來料都經(jīng)過過了IQC硬度度檢檢測測，，但但是是在在加加工工過過程程中中還還是是發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)銅銅片片硬硬度度出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，我我們們開開始始認(rèn)認(rèn)為為可可能能是是一一卷卷中中銅銅片片的的硬硬度度不不均均勻勻造造成成的的，，但但經(jīng)經(jīng)我我們們多多次次分分析析，，一一卷卷銅銅片片的的硬硬度度并并沒沒有有明明顯顯的的差差異異,"W先生生又又補補充充說說：："不不過過，，銅銅片片硬硬度度異異常常出出現(xiàn)現(xiàn)的的次次數(shù)數(shù)并并不不多多，，很很難難捕捕捉捉到到出出現(xiàn)現(xiàn)的的規(guī)規(guī)律律"。。案例分析問題題背背景景案例分析咨詢詢師師H開始始了了分分析析，，他他先先查查看看了了工工廠廠歷歷史史異異常常銅銅片片的的一一些些相相關(guān)關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，沒沒有有發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什什么么明明顯顯的的問問題題。。他他又又要要來來了了IQC的來來料料檢檢查查記記錄錄，，當(dāng)當(dāng)他他看看了了IQC的來來料料檢檢查查記記錄錄，，心心里里就就明明白白了了一一半半了了。。咨咨詢詢師師H就此此問問題題詢詢問問了了IQC主管管：："你你們們是是如如何何測測試試銅銅片片的的來來料料硬硬度度的的？？"IQC主管管王王先先生生說說：："我我們們從從每每一一卷卷來來料料中中任任意意的的位位置置剪剪下下一一塊塊進進行行硬硬度度測測量量，，每每片片測測量量一一次次，，硬硬度度測測量量結(jié)結(jié)果果如如果果在在我我們們定定的的規(guī)規(guī)格格內(nèi)內(nèi)就就接接受受，，如如果果不不在在規(guī)規(guī)格格內(nèi)內(nèi)我我們們就就再再測測量量兩兩次次進進行行確確認(rèn)認(rèn)，，如如果果合合格格就就接接受受，，不不合合格格就就拒拒收收。。"咨咨詢詢師師H發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的原原因因正正如如他他看看到到來來料料檢檢查查記記錄錄時時感感覺覺的的一一樣樣。。情況況調(diào)調(diào)查查咨詢詢師師H對品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)經(jīng)理理W先生生分分析析了了一一下下問問題題的的原原因因：："銅銅片片的的問問題題正正是是來來源源于于來來料料檢檢查查上上，，由由于于你你們們對對每每一一個個樣樣本本只只測測量量一一次次，，所所以以當(dāng)當(dāng)測測量量出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題時時就就是是很很難難發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。。測測量量有有幾幾種種情情況況：：1，，你你們們測測量量能能夠夠得得到到正正確確的的結(jié)結(jié)果果,這這種種情情況況下下不不會會有有什什么么問問題題2，，你你們們的的測測量量不不能能夠夠得得出出正正確確的的結(jié)結(jié)果果a,當(dāng)來來料料是是合合格格的的，，如如果果你你們們的的測測量量結(jié)結(jié)果果判判定定是是不不合合格格，，你你們們就就會會重重新新確確認(rèn)認(rèn)，，這這樣樣也也能能及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)誤誤判判情情況況.b，，當(dāng)來來料料不不合合格格，，如如果果測測量量結(jié)結(jié)果果判判定定是是合合格格，，就就會會發(fā)發(fā)生生誤誤判判情情況況。。"H對W經(jīng)理理說說：："你你們們所所發(fā)發(fā)生生的的異異常常就就是是b種情情況況造造成成的的。。"品品質(zhì)質(zhì)經(jīng)經(jīng)理理W先生生聽聽了了后后一一下下明明白白：："沒沒錯錯，，就就是是這這個個問問題題，，以以前前一一直直沒沒有有注注意意到到，，我我們們每每個個樣樣本本只只測測量量一一次次是是錯錯誤誤的的做做法法，，很很容容易易導(dǎo)導(dǎo)致致誤誤判判，，正正確確的的做做法法應(yīng)應(yīng)該該每每個個樣樣本本最最少少測測量量3次次以以上上，，這這樣樣可可以以大大大大減減少少測測量量誤誤判判的的機機率率。。"案例分析原因因分分析析解決決方方案案案例分析咨詢詢師師H說：：““沒沒錯錯，，這這樣樣就就可可以以有有效效避避免免類類似似問問題題出出現(xiàn)現(xiàn)。。不不過過，，我我還還有有一一個個更更好好的的控控制制來來料料銅銅片片硬硬度度的的方方案案告告訴訴你你，，””咨咨詢詢師師H接著說說：““為什什么不不用SPC來控制制質(zhì)量量關(guān)鍵鍵點？？如如果按按你們們以前前的記記錄表表的方方式記記錄數(shù)數(shù)據(jù)，，只要要數(shù)據(jù)據(jù)不超超出規(guī)規(guī)格就就行了了，就就無法法從數(shù)數(shù)據(jù)中中得到到更多多有效效信息息，對對供應(yīng)應(yīng)提供供的銅銅片的的質(zhì)量量的波波動無無法進進行有有效的的監(jiān)控控?！薄弊稍儙煄烪系統(tǒng)的的對W先生介介紹了了運用用SPC的方法法：根根據(jù)據(jù)目前前的情情況我我們可可以選選擇SPC控制圖圖中的的X平均值值與極極差R控制圖圖。根根據(jù)不不同的的供應(yīng)應(yīng)商分分別制制作控控制圖圖，每每份樣樣本測測量三三次，，當(dāng)作作一組組數(shù)據(jù)據(jù)。首首先我我們可可以根根據(jù)最最近的的30次來來料的的數(shù)據(jù)據(jù)計算算出供供應(yīng)商商的工工序能能力（（CPK），，如果，，工序序能力力小于于1，，就必必須要要求供供應(yīng)商商進行行改善善品質(zhì)質(zhì)，否否則我我們就就考慮慮更換換新的的供應(yīng)應(yīng)商。。解決方方案案例分析如果工工序能能力大大于1.33我我們就就認(rèn)為為供應(yīng)應(yīng)商的的制造造銅片片品質(zhì)質(zhì)良好好，可可以選選為長長期供供應(yīng)商商。然然后我我們通通過連連續(xù)的的25組數(shù)數(shù)據(jù)計計算控控制圖圖的上上下控控制界界線，，X平均值值代表表每一一次來來料的的硬度度，如如果X控制圖圖出現(xiàn)現(xiàn)超出出控制制界線線或與與控制制圖異異常判判定規(guī)規(guī)則相相符的的情況況，應(yīng)應(yīng)及時時進行行分析析，如如果數(shù)數(shù)據(jù)測測量沒沒有問問題，，則有有可能能供應(yīng)應(yīng)商的的產(chǎn)品品品質(zhì)質(zhì)與以以前比比較發(fā)發(fā)生了了變異異，應(yīng)應(yīng)及時時通知知供應(yīng)應(yīng)商對對來料料進行行改善善，并并要求求供應(yīng)應(yīng)商提提供相相應(yīng)的的原因因分析析，對對策報報告。。R控制圖圖代表表了三三次測測量的的最小小差異異，如如果R控制圖圖出現(xiàn)現(xiàn)異常常，表表明測測量系系統(tǒng)有有問題題，應(yīng)應(yīng)立即即進行行測量量系統(tǒng)統(tǒng)分析析，找找出原原因，，并進進行改改善。。咨詢師師H最后又又提醒醒品質(zhì)質(zhì)經(jīng)理理W先生：：現(xiàn)在用用SPC的控制制線來來取代代以前前的用用規(guī)格格來要要求供供應(yīng)商商，實實際上上要求求是加加嚴(yán)了了，但但又又是合合理的的，因因為SPC是根據(jù)據(jù)歷史史數(shù)據(jù)據(jù)計算算控制制線的的，以以前能能夠做做到，，現(xiàn)在在也應(yīng)應(yīng)該做做到，，不過過你們們必須須通知知供應(yīng)應(yīng)商你你們現(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)應(yīng)用的的控制制方法法，提提醒供供應(yīng)商商進行行配合合。2.SPC不僅僅僅是作作圖，，最重重要的的是對對圖表表上的的異常常點進進行及及時的的分析析，及及時解解決問問題，，否則則SPC會流于于行式式，起起不到到作用用。3.SPC必須在在過程程穩(wěn)定定,工工序能能力足足夠的的情況況下才才可以以用，，否則則SPC無法應(yīng)應(yīng)用。。4.必必須注注意培培訓(xùn)，，確保保SPC能被正正確理理解和和運用用。未來改改進建建議案例分析廢棄水平(%)20002001晚會時間3212000年4月公司晚會現(xiàn)場工廠的廢品率達到年度的降低1.5%總經(jīng)理給全廠頒獎

儀式在餐廳進行：為所有的人準(zhǔn)備了各種點心和飲料總經(jīng)理講演：“每個人都應(yīng)為你們?nèi)〉玫某删透械津湴粒　?234567

過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例經(jīng)理想收回獎勵.3212000年7月連續(xù)3個月廢品率上升

總經(jīng)理想要收回他的獎勵

不但沒有保持已有的成績,廢品率卻直線倒退總經(jīng)理反思：“獎勵適得其反。這群人需要加強管理!”200020011234567

廢棄水平(%)不再“溫和的管理”3212000年11月到11月,廢品率上升到2.6%─年度最高點，總經(jīng)理決定采取措施

召集一次“特別會議”，要一次性并永久性解決這個問題在作完一個關(guān)于質(zhì)量重要性的生動報告后，總經(jīng)理走了。員工們不知道該做什么。而且他們還有更重要的指標(biāo)。所以他們什么也沒做。

200020011234567891011

廢棄水平(%)過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例總經(jīng)理斷定：

“粗暴的愛產(chǎn)生了奇跡”3212001年6月總經(jīng)理看到自從去年底以來，廢品率降低了?！傲祷髁?！”(記住:實際上從來沒采取任何措施來改進系統(tǒng))

他得出結(jié)論:“強硬的管理方式獲得成功！”廢棄水平(%)20002001123456789101112123456過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678“粗暴暴的愛愛”仍仍在演演繹……………過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例總經(jīng)理理“嗨,我我是是按照照數(shù)據(jù)據(jù)作出出結(jié)論論的─我怎么么會錯錯呢？？”專家“你的的結(jié)論論是把把高、、低點點作為為信號號觀察察而得得出的的。實實際上上，那那都是是噪聲聲（偶偶然原原因散散布））?？催@數(shù)數(shù)據(jù)，，在工工程中中沒有有過明明顯的的變化化”管理者下了強硬的管理方式獲得成功的結(jié)論UCLLCL321廢棄水平(%)2000200112345678910111212345678舉辦晚會管理者想收回獎勵.中斷溫和的管理方式原因分分析過程穩(wěn)穩(wěn)定性性原理理案例例局部問問題的的系統(tǒng)統(tǒng)化解解決方方案供應(yīng)商商管理理原則則一：：基于于事實（（數(shù)據(jù)據(jù)分析析結(jié)果果）的管理理供應(yīng)商商管理理原則則二：：供應(yīng)應(yīng)商要要根據(jù)據(jù)不同同的權(quán)重區(qū)別管管理供應(yīng)商商管理理原則則三：：提高高核心心供應(yīng)應(yīng)商的的滿意度度供應(yīng)商商管理理原則則四：：不是是材料料成本本越低低越好好，而而是總成本本最優(yōu)優(yōu)E.供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理案例:供應(yīng)商商實地地考察察計劃劃某家大大型電電子企企業(yè)集集團制制定了了年度度供應(yīng)應(yīng)商實實地考考察計計劃要要求每季度度對所所有100多家供供應(yīng)商商進行行實地地考察察這意味味著每每年度度采購購部門門要拜拜訪400多次供供應(yīng)商商采購人人員花花費了了大量量時間間，感感覺力力不從從心背景說說明小組討討論（（10分鐘））改變傳傳統(tǒng)的的“合合格供供方””的思思維模模式，，采取取ABC的供應(yīng)應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證管管理方方式傳統(tǒng)供方管理思路：“合格供方”供應(yīng)商認(rèn)證的管理方式：ABC供方管理特點供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否”供應(yīng)商數(shù)量多具體給哪個供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點：通過多因素綜合能力評估和比較對供應(yīng)商進行排序，選擇最佳供方供應(yīng)商數(shù)量少供應(yīng)關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制

缺點：供應(yīng)商的數(shù)量無法加以控制供應(yīng)商的情況掌握不全每次合同的供應(yīng)商選擇浪費許多精力、時間實際供貨不一定是最優(yōu)的供方優(yōu)點：保證實際供貨的是最佳的供方長期的合同可以實施流程得以簡化模式：實際供貨商合格供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供應(yīng)市場ABC類供方量化的指標(biāo)體系綜合能力評估和比較供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的供方合適的供方某種條件下合適的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情況下不供貨供應(yīng)市場供應(yīng)商商分類類權(quán)重重管理理策略略需求申請供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理流程程部長/

副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門/使用部門戰(zhàn)略采購

經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評價確定供應(yīng)商相關(guān)人人員/部門門主要流流程步步驟尋找供應(yīng)商

(3家以上)索取樣品試樣/檢驗采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商綜合能力評估表，各部門一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分(匯總綜合能力評估結(jié)果)供應(yīng)商商評評估結(jié)結(jié)果審核審核不(推薦薦供應(yīng)應(yīng)商)規(guī)格說說明樣品審審核報報告是供應(yīng)商商認(rèn)證證管理理流程程供應(yīng)商管理流程與新品開發(fā)流程并行進行優(yōu)點供應(yīng)商認(rèn)證管理部門可以盡早了解新品開發(fā)對物料的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時間(time-to-market)技術(shù)部門可以利用供應(yīng)商認(rèn)證經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高供應(yīng)商管理的責(zé)任明確(供應(yīng)商管理部門應(yīng)負的責(zé)任)有利于供方的優(yōu)化(如：可以降低供方的數(shù)量)減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督新品

開發(fā)

流程供應(yīng)商管理部門的功能原理

樣機設(shè)計

方案初樣正樣設(shè)計批工藝批批量供應(yīng)

商初

選/

索取

樣品供應(yīng)商考察、評估和優(yōu)選關(guān)鍵物料的規(guī)格說明或要求樣品審核報告供應(yīng)商商管理理與研研發(fā)的的協(xié)同同八大因因素擬采取取的評評估方方式各因素素細化化為多多項指指標(biāo)，，每項項指標(biāo)標(biāo)賦予予一定定的分分值和和評分分的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商商評估估由技技術(shù)、、戰(zhàn)略略采購購、質(zhì)質(zhì)量工工程師師、成成本工工程師師所組組成的的小組組結(jié)合合供應(yīng)應(yīng)商現(xiàn)現(xiàn)場綜綜合能能力報報告結(jié)結(jié)果，，一起起開研研討會會確定定評估的的結(jié)果果為ABC類供方方的確確定評估必必須撰撰寫總總結(jié)報報告，，與結(jié)結(jié)果一一起報報主管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批批，其其結(jié)果果再抄抄送技技術(shù)、、質(zhì)量量、生生產(chǎn)部部門公司總總體情情況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體體系供應(yīng)商商綜合合能力力評估估示例例評價因因素權(quán)重細化指指標(biāo)總體情情況生產(chǎn)制制造研究開開發(fā)質(zhì)量管管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)業(yè)績技術(shù)開發(fā)手段的先進性性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進計劃劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)供應(yīng)商綜合能能力評估示例例（續(xù)）權(quán)重和細化指指標(biāo)評價因素權(quán)重細化指標(biāo)物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運輸庫存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成成本的可能和和相關(guān)的改善善計劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護危險··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)供應(yīng)商綜合能能力評估示例例（續(xù)）計算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級劃分85~100：A級供應(yīng)商70~84：：B級供應(yīng)商55~69：：C級供應(yīng)商42~54：：D級供應(yīng)商42分以下，，不予考慮的的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨貨安排每種物料的供供應(yīng)商一般選選擇2~3家家(根據(jù)評分分的結(jié)果確定定)根據(jù)供應(yīng)商的的等級確定供供貨比例如果選擇的供供應(yīng)商分別屬屬于ABC級供應(yīng)商，則則供貨比例可可按照70~80%：20~30%：0的差異異化比例確定定如果沒有A級的的供供應(yīng)應(yīng)商商，，則則應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整比比例例結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(如如：：50：：30：：20)，，并并通通過過尋尋找找新新的的供供應(yīng)應(yīng)商商或或培培養(yǎng)養(yǎng)有有潛潛力力的的供供應(yīng)應(yīng)商商來來實實現(xiàn)現(xiàn)差差異異化化管管理理每一一項項得得分分均均需需要要有有足足夠夠的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)/資資料料加加以以支支撐撐，，并并隨隨打打分分結(jié)結(jié)果果一一起起提提交交評分分由由戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購經(jīng)經(jīng)理理、、質(zhì)質(zhì)量量工工程程師師、、成成本本工工程程師師、、研研發(fā)發(fā)工工程程師師組組成成的的小小組組在在供供應(yīng)應(yīng)商商現(xiàn)現(xiàn)場場綜綜合合能能力力報報告告的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，以以研研討討會會的的形形式式公公開開進進行行對于于不不能能明明確確作作出出評評分分決決定定的的項項(如如：：數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)不不足足等等)，，由由小小組組討討論論后后確確定定，，并并作作補補充充說說明明說明明供應(yīng)應(yīng)商商綜綜合合能能力力評評估估示示例例（（續(xù)續(xù)））季度和年度提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應(yīng)商級別評出前10位供應(yīng)商相關(guān)人員/部門主要流程步驟部長/副部長組長操作業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)量部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本降低報告反饋獎懲供應(yīng)商交貨情況報告質(zhì)量報告給供應(yīng)商打分回顧供應(yīng)商總體業(yè)績更新供應(yīng)商級別評出前10位供應(yīng)商獎勵供應(yīng)商，供應(yīng)商降級/取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商評分表輸入評估數(shù)據(jù)提交評分報告抄送財務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)商商績績效效動動態(tài)態(tài)評評估估供應(yīng)應(yīng)商商業(yè)業(yè)績績評評估估流流程程供應(yīng)應(yīng)商商業(yè)業(yè)績績評評分分卡卡每季季度度對對每每個個供供應(yīng)應(yīng)商商打打分分根據(jù)據(jù)打打分分結(jié)結(jié)果果對對供供應(yīng)應(yīng)商商進進行行評評級級和和數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更新新A級供應(yīng)應(yīng)商：：85~100分B級供應(yīng)應(yīng)商：：70~84分分C級供應(yīng)應(yīng)商：：55~69分分D級供應(yīng)應(yīng)商：：42~54分分應(yīng)取消消的供供應(yīng)商商：<42分根據(jù)評評價結(jié)結(jié)果獎獎懲供供應(yīng)商商評出前前10名的的供應(yīng)應(yīng)商，，并給給以物物質(zhì)或或精神神的獎獎勵對于表表現(xiàn)欠欠佳的的供應(yīng)應(yīng)商，，發(fā)出出警告告，并并說明明降級級、取取消等等處罰罰的原原因，，以督督促供供應(yīng)商商改善善評價制制度成本質(zhì)量交貨服務(wù)30303010價格降降低情情況15=(本期期價格格-前前期價價格)/前前期價價格(>5%=15，4%=12，3%=9，，2%=6，1%=3，，<1%=0)付款期期10(60天=10，45天=7，，<30天天=5)供應(yīng)商商所采采購原原材料料成本本降低低情況況5(>5%=5，，2-4%=3，1-2%=1，，<1%=0)質(zhì)量體體系證證書10(通過過認(rèn)證證=10，，沒通通過認(rèn)認(rèn)證=0產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量證證書5(有=5，，無無=0)交貨質(zhì)質(zhì)量15=無質(zhì)質(zhì)量問問題的的接收收次數(shù)數(shù)/總總接收收次數(shù)數(shù)(90~100%=15，<90%=0)準(zhǔn)時性性15=準(zhǔn)準(zhǔn)時交交貨的的批次次/總總交交貨批批次(100%=15，，90~99%=10，80~89%=5，<80%=0)交貨期期偏差差10=1-實際際交貨貨期與與合同同交貨貨期偏偏差總總計/合同同交貨貨期總總計(1=10，0.9-0.99=5，，<0.9=0)庫存準(zhǔn)準(zhǔn)備5(是=5，，否=0)對客戶戶投訴訴的反反應(yīng)速速度2(快=2，，慢=