企業(yè)總體戰(zhàn)略

主要內(nèi)容：5.1密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.3多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略5.4國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5.5企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施方式5.6收縮撤退戰(zhàn)略第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次最高層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略），主要決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實(shí)際上是解決企業(yè)如何成長(zhǎng)或發(fā)展的問(wèn)題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問(wèn)題。第二層次：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略），主要涉及如何在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對(duì)手展開(kāi)有效的競(jìng)爭(zhēng)，即主要解決競(jìng)爭(zhēng)手段的問(wèn)題。第三層次：職能戰(zhàn)略，主要研究不同職能部門(mén)如何更好地為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略服務(wù),以及提高組織效率的問(wèn)題。企業(yè)總體戰(zhàn)略的分類(lèi)1.成長(zhǎng)戰(zhàn)略（也稱發(fā)展戰(zhàn)略）密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2.收縮撤退戰(zhàn)略剝離抽資轉(zhuǎn)向清算5.1密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntensiveGrowthStrategy）也稱專業(yè)化成長(zhǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品-市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要特點(diǎn)：1.企業(yè)在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于企業(yè)最具優(yōu)勢(shì)或最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上，力求將其做大做強(qiáng)；2.基本不涉足新的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)域，靠擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開(kāi)拓新市場(chǎng)、滲透老市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等來(lái)提高企業(yè)市場(chǎng)占有率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)的。應(yīng)用這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)：沃爾瑪、可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的分類(lèi)1.市場(chǎng)滲透（marketpenetration）戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場(chǎng)上進(jìn)一步滲透，提高市場(chǎng)份額。2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（marketdevelopment）戰(zhàn)略是指用老產(chǎn)品去開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(productdevelopment)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷(xiāo)售。進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常需要大量的R&D費(fèi)用?，F(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多樣化密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得較高的運(yùn)作效率。生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低由于重復(fù)做某件事次數(shù)的增加，人們可以從中學(xué)到更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為某一產(chǎn)品市場(chǎng)上的“專業(yè)化巨人”。密集性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場(chǎng)上從事經(jīng)營(yíng)，這相當(dāng)于“將所有雞蛋放入一個(gè)籃子里”。一旦市場(chǎng)需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。5.2一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（IntegrationGrowthStrategy）是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）上的生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向，不斷地?cái)U(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高收入水平和利潤(rùn)水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的分分類(lèi)類(lèi)1.前向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略(forwardintegration)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)向銷(xiāo)售方向（終終端用戶戶）擴(kuò)大大。2.后向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略(backwardintegration)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大大。3.橫向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略（horizontalintegration）對(duì)同行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)者者進(jìn)行聯(lián)合合或購(gòu)并并。零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開(kāi)發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)原材料供供應(yīng)示例：福福特汽車(chē)車(chē)后向一體體化發(fā)展戰(zhàn)略略美國(guó)福特特汽車(chē)公公司是一一家后向向一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施最早、、最深入入的企業(yè)業(yè)，它曾曾經(jīng)將生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域向后延伸伸至鋼鐵鐵、礦山山、輪胎胎、橡膠膠、玻璃璃等，通過(guò)后后向一體體化對(duì)原材料料成本加加以控制制，并通過(guò)過(guò)統(tǒng)一、、嚴(yán)密的的生產(chǎn)控控制系統(tǒng)統(tǒng)而使其其生產(chǎn)流流程大大大加快。。據(jù)福特公公司自己己宣傳，，星期一一它所擁?yè)碛械牡V礦山開(kāi)采采出鐵礦石并由自己己的船隊(duì)隊(duì)運(yùn)入鋼鋼鐵廠，，星期二二鐵水澆入入鑄模，當(dāng)天晚晚上變成成發(fā)動(dòng)機(jī)，星期三三下午就就裝配到車(chē)車(chē)輛上，星期四四即進(jìn)入入市場(chǎng)銷(xiāo)售售。最快時(shí)時(shí)，在礦礦山開(kāi)采采階段投投入的資資金，經(jīng)經(jīng)過(guò)100個(gè)小小時(shí)左右右就完成成流動(dòng)過(guò)過(guò)程收回回了！一體化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)(4)(1)將將關(guān)鍵的的生產(chǎn)過(guò)過(guò)程或階階段納入入本企業(yè)業(yè)，可減少前后后向環(huán)節(jié)節(jié)的制約約或增加獲利利的可能能性(2)便便于加強(qiáng)成本本和質(zhì)量量控制(3)發(fā)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)和降低交易費(fèi)用用(4)提提高進(jìn)入障礙礙，防止競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手滲透一體化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略的缺點(diǎn)點(diǎn)(3)(1)管管理的復(fù)雜性增增加，可能導(dǎo)導(dǎo)致管理理的效率下降降和管理費(fèi)用用的增加加(2)風(fēng)險(xiǎn)集中且靈活性下降(3)不不符合市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)原則，，因而有有可能會(huì)會(huì)受到政政府限制制5.3多元化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略多元化（（diversification）成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，又又稱多樣樣化成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略，，是指企企業(yè)的發(fā)發(fā)展、擴(kuò)擴(kuò)張是在在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或業(yè)業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上增增加新的的、與原原有產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)。換言之，，是指企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)超出一個(gè)個(gè)行業(yè)的的范圍，，同時(shí)提提供多種種產(chǎn)品或或服務(wù)的一種經(jīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展展戰(zhàn)略。。多元化成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略主要包包括兩種種形式：：1.相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略）2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（復(fù)合多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略）相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略是指企業(yè)業(yè)擴(kuò)展的的產(chǎn)品、、業(yè)務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目與現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品、業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目之之間，在在生產(chǎn)、、技術(shù)、、市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)等方方面具有有高度的的相關(guān)性或同質(zhì)質(zhì)性，從而使這些些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)務(wù)）在價(jià)值鏈鏈上形成有價(jià)價(jià)值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系系，它們可以共用企業(yè)的某某類(lèi)經(jīng)營(yíng)性““資產(chǎn)”或共同從事某一一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。例如：海爾集集團(tuán)原是單一一生產(chǎn)冰箱、、冰柜的企業(yè)業(yè)，后來(lái)逐步步將產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)擴(kuò)展至空調(diào)器器、洗衣機(jī)、、電視機(jī)、微微波爐等多種種家用電器，，各類(lèi)物品在在物資采購(gòu)、、生產(chǎn)技術(shù)、、管理、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面面具有高度的的相似性或同同質(zhì)性，并可可共用多種資資源。需要指出：縱縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于于其基于產(chǎn)業(yè)鏈延延伸的特征，有時(shí)時(shí)也被看成是是相關(guān)多元化化的一種特殊殊形式。非相關(guān)多元化化戰(zhàn)略是指企業(yè)所擴(kuò)擴(kuò)展或增加的的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目與原有有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)務(wù)之間，在生生產(chǎn)、技術(shù)、、管理、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)諸方面面極少或根本不不存在關(guān)聯(lián)性性、更無(wú)同質(zhì)質(zhì)性，不存在有價(jià)價(jià)值的戰(zhàn)略匹匹配關(guān)系，跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)特征征明顯。例如，美國(guó)GE公司從原來(lái)生生產(chǎn)電燈泡開(kāi)開(kāi)始發(fā)展成為為經(jīng)營(yíng)家用電電器、牽引機(jī)機(jī)車(chē)、發(fā)電設(shè)設(shè)備、金融服服務(wù)、航空運(yùn)運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的的綜合性企業(yè)業(yè)。當(dāng)杰克·韋爾爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電電氣公司的首首席執(zhí)行官時(shí)時(shí)，他采用的的公司戰(zhàn)略主主要是重構(gòu)公司的多多元化業(yè)務(wù)組組合。在早期，他為為通用電氣公公司各業(yè)務(wù)單單元的經(jīng)理們們提出了一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)，即要要成為他們各各自行業(yè)中的的第一或第二二。如果做不不到，這個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單元就必必須獲得一種種確定的技術(shù)術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將將之轉(zhuǎn)化成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或或者面臨被剝剝離的命運(yùn)。。到1990年，通用電氣氣成為一個(gè)大大不相同的公公司。在韋爾爾奇的推動(dòng)下下，通用電氣氣剝離了價(jià)值值90億美元的業(yè)務(wù)務(wù)——電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)、小器械、、采礦業(yè)務(wù)、、計(jì)算機(jī)芯片片，并花了240億美元元購(gòu)并新業(yè)務(wù)務(wù)，最出名的的有RCA、、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群群是老年人））和KidderPeabody（一家華爾街投資銀銀行公司）。從內(nèi)部來(lái)來(lái)看，許多較較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)被置于較較大的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)導(dǎo)之下，但是是最重要的是是，在1989年，通用用電氣14個(gè)個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元中的12個(gè)在美國(guó)和和全球都位于于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地地位（公司的的金融服務(wù)和和通訊單元所所服務(wù)的市場(chǎng)場(chǎng)過(guò)于分散，，無(wú)法進(jìn)行排排名）。通用電氣公司司管理多元化化經(jīng)營(yíng)的方式式美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio，，SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的的銷(xiāo)售額/企企業(yè)銷(xiāo)售總額額據(jù)此將企業(yè)分分為四類(lèi)：?jiǎn)我划a(chǎn)品企業(yè)業(yè)（專業(yè)化經(jīng)經(jīng)營(yíng)）：SR>95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)業(yè)（低度多元元化經(jīng)營(yíng)）：：95%>SR>70%相關(guān)聯(lián)多元化化企業(yè)（中度度多元化）：：SR<70%且有相關(guān)性無(wú)關(guān)聯(lián)多元企企業(yè)（高度多多元化）：SR<70%且無(wú)相關(guān)性企業(yè)多元化程程度的測(cè)量多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的動(dòng)因及及優(yōu)點(diǎn)1.能使企業(yè)的生生命周期與產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周周期相分離，，從而分散企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的的應(yīng)變能力。。猶如“將雞蛋蛋放入多個(gè)籃籃子”“東方不亮西西方亮”2.拓展企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展空間間3.增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)實(shí)力和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具體說(shuō)來(lái)，相關(guān)多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略在獲獲得產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務(wù)范圍間的的范圍經(jīng)濟(jì)收益方面最具具特色，這將將導(dǎo)致企業(yè)全全部產(chǎn)品成本本降低，同時(shí)時(shí)在某一相關(guān)關(guān)大市場(chǎng)上樹(shù)樹(shù)立企業(yè)形象象。而非相關(guān)多元化化成長(zhǎng)戰(zhàn)略在分分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、獲取企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性性方面更勝一一籌。實(shí)行多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的局限性性1.開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新的的代價(jià)可能會(huì)增大2.對(duì)管理人人員和技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)人才的要求很高3.管理復(fù)雜性增加4.企業(yè)資源分散“多元化陷阱阱”——“東東方西方全不不亮”多元化戰(zhàn)略失失敗的典型———巨人集團(tuán)團(tuán)的興起與破破產(chǎn)？視頻剪輯：蔣錫培論遠(yuǎn)東東集團(tuán)的多元元化戰(zhàn)略視頻剪輯：中中國(guó)企業(yè)多元元化問(wèn)題5.4企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略略的實(shí)施方式式主要包括三種種方式：1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是在公司內(nèi)內(nèi)部依靠自身身的人力、物物力和財(cái)力來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的的發(fā)展。企業(yè)業(yè)通過(guò)內(nèi)部投投資或創(chuàng)新進(jìn)進(jìn)入一個(gè)新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。。2.兼并收購(gòu)（并并購(gòu)，M&A）包括兼并（Merger）、收購(gòu)（Acquisition）兼并，是指一一家占優(yōu)勢(shì)的的企業(yè)吸收一一家或多家企企業(yè)，同時(shí)被被吸收企業(yè)解解散。收購(gòu)，是指一一家企業(yè)對(duì)于于其他企業(yè)控控制權(quán)的收購(gòu)購(gòu)，收購(gòu)后，，被收購(gòu)企業(yè)業(yè)既可以解散散，也可以被被改組成收購(gòu)購(gòu)企業(yè)的所屬屬部門(mén)或子公公司。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategyAlliance）企業(yè)與企業(yè)之之間通過(guò)戰(zhàn)略略性合作，形形成一種協(xié)作性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)組合，但合作各方方仍保持其生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)獨(dú)立性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主主要形式（1）1.合資經(jīng)營(yíng)（JointVentures）是指兩家或更更多的企業(yè)或或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共共同管理、共共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)潤(rùn)的企業(yè)。2.少數(shù)股權(quán)投資資（MinorityInvestment）和風(fēng)險(xiǎn)資本本投資少數(shù)股權(quán)投資資是指一些企企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他他企業(yè)的不超過(guò)50%的股份，在一定程度度上參與經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理，并謀謀取投資回報(bào)報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)資本（VentureCapital）投資是指企企業(yè)將一部分分資金投資于于獲利高、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大的企業(yè)業(yè)或購(gòu)買(mǎi)證券券。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主主要形式（2）3.特許經(jīng)營(yíng)（Franchise）是指具有產(chǎn)品品、服務(wù)或品品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的企業(yè)，選選擇并授權(quán)若若干家企業(yè)從從事其特許業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的一一種經(jīng)營(yíng)方式式。4.OEM（（OriginalEquipmentManufacture）是一方(委托托方)提供技技術(shù)、工藝、、設(shè)計(jì)方案、、市場(chǎng)、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)質(zhì)量要求等產(chǎn)產(chǎn)品要素，另另一方(制造造方)按訂單單加工的長(zhǎng)期期戰(zhàn)略聯(lián)盟方方式，也稱委托制造。OEM最初始始于汽車(chē)制造造業(yè)。如豐田田公司就有5000家協(xié)協(xié)作廠，它們們的任務(wù)就是是為豐田公司司提供標(biāo)有TOYOTA的產(chǎn)品。OEM成功的的條件：具備備外部卓越的制制造能力和自身優(yōu)秀的無(wú)無(wú)形資產(chǎn)。即“別人的設(shè)備，，自己的品牌牌”。視頻剪輯：奇奇瑞汽車(chē)的發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)開(kāi)發(fā)策策略5.5收縮撤退戰(zhàn)略略企業(yè)采取收縮縮撤退戰(zhàn)略，，基本上有三三種方式可供供選擇：1.剝離是指將其屬下下的某個(gè)戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)單位或或經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)賣(mài)給另一個(gè)愿意進(jìn)進(jìn)行進(jìn)入該領(lǐng)領(lǐng)域的企業(yè)。。2.抽資轉(zhuǎn)向（收獲戰(zhàn)略，HarvestingStrategy））企業(yè)在經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程中，，為了削減減費(fèi)用支出出和增加現(xiàn)現(xiàn)金流，往往往中止或或大量減少少對(duì)某一經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或或經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)的投資。。3.清算是指通過(guò)拍拍賣(mài)某一經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位的的資產(chǎn)或關(guān)關(guān)閉其經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)結(jié)束該經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位或經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的的生命。清算通常是是退出戰(zhàn)略略所選擇的的最后手段段。市場(chǎng)份額額開(kāi)始收獲獲戰(zhàn)略清算現(xiàn)金流（-）（+）抽資轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流的的影響本章參考考書(shū)目戰(zhàn)略管理理[美]羅羅勃特.j.莫莫克勒國(guó)國(guó)際文文化出版版公司（（第七七章p155－193）公司戰(zhàn)略略教程格格里里.約翰翰遜華華夏出版版社（（第六章章）戰(zhàn)略管理理劉英英驥經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理理出版社社（p150－－173）國(guó)外著名名企業(yè)管管理案例例評(píng)析余余箐箐廣廣東經(jīng)濟(jì)濟(jì)出版社社（第四四章）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)蘇蘇東水高高教出出版社（（第三三篇）9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。20:34:4820:34:4820:341/1/20238:34:48PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。1月-2320:34:4820:34Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。20:34:4820:34:4820:34Sunday,January1,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。1月月-231月月-2320:34:4820:34:48January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青山。。。01一一月20238:34:48下午午20:34:481月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月238:34下下午1月-2320:34January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/120:34:4820:34:4801January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。8:34:48下午午8:34下午午20:34:481月-239、沒(méi)有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒(méi)有。。。20:34:4820:34:4920:341/1/20238:34:49PM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。1月-2320:34:4920:34Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對(duì)對(duì)圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無(wú)無(wú)限限完完美美。。。。20:34:4920:34:4920:34Sunday,January1,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2320:34:4920:34:49January1,202314、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。01一一月月20238:34:49下下午20:34:491月-2315、楚塞三三湘接，，荊門(mén)九九派通。。。。一月238:34下午午1月-2320:34January1,202316、少年年十五五二十十時(shí)，，步行行奪得得胡馬馬騎。。。2023/1/120:34:4920:34:4901January202317、空山新雨后后，天氣晚來(lái)來(lái)秋。。8:34:49下午8:34下下午2