企業(yè)總體戰(zhàn)略

主要內(nèi)容：5.1密集性成長戰(zhàn)略5.2一體化成長戰(zhàn)略5.3多元化成長戰(zhàn)略5.4國際化經(jīng)營戰(zhàn)略5.5企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式5.6收縮撤退戰(zhàn)略第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次最高層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略），主要決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。第二層次：企業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略），主要涉及如何在選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段的問題。第三層次：職能戰(zhàn)略，主要研究不同職能部門如何更好地為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù),以及提高組織效率的問題。企業(yè)總體戰(zhàn)略的分類1.成長戰(zhàn)略（也稱發(fā)展戰(zhàn)略）密集性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2.收縮撤退戰(zhàn)略剝離抽資轉(zhuǎn)向清算5.1密集性成長戰(zhàn)略（IntensiveGrowthStrategy）也稱專業(yè)化成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品-市場增長戰(zhàn)略主要特點：1.企業(yè)在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于企業(yè)最具優(yōu)勢或最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)上，力求將其做大做強(qiáng)；2.基本不涉足新的業(yè)務(wù)、市場領(lǐng)域，靠擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產(chǎn)品等來提高企業(yè)市場占有率、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。應(yīng)用這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)：沃爾瑪、可口可樂、麥當(dāng)勞密集性成長戰(zhàn)略的分類1.市場滲透（marketpenetration）戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，提高市場份額。2.市場開發(fā)（marketdevelopment）戰(zhàn)略是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場。3.產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的R&D費用?，F(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場1.市場滲透3.產(chǎn)品開發(fā)新市場2.市場開發(fā)多樣化密集性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)，獲得較高的運作效率。生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低由于重復(fù)做某件事次數(shù)的增加，人們可以從中學(xué)到更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本有利于企業(yè)形成較強(qiáng)的核心競爭力和持久的競爭優(yōu)勢，成為某一產(chǎn)品市場上的“專業(yè)化巨人”。密集性成長戰(zhàn)略的缺點將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，這相當(dāng)于“將所有雞蛋放入一個籃子里”。一旦市場需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。5.2一體化成長戰(zhàn)略（IntegrationGrowthStrategy）是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）上的生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，不斷地擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。一體體化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的分分類類1.前向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略(forwardintegration)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)向銷售方向（終終端用戶戶）擴(kuò)大大。2.后向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略(backwardintegration)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)向供應(yīng)方向擴(kuò)大大。3.橫向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略（horizontalintegration）對同行業(yè)的的競爭者者進(jìn)行聯(lián)合合或購并并。零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)原材料供供應(yīng)示例：福福特汽車車后向一體體化發(fā)展戰(zhàn)略略美國福特特汽車公公司是一一家后向向一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施最早、、最深入入的企業(yè)業(yè)，它曾曾經(jīng)將生生產(chǎn)經(jīng)營營領(lǐng)域向后延伸伸至鋼鐵鐵、礦山山、輪胎胎、橡膠膠、玻璃璃等，通過后后向一體體化對原材料料成本加加以控制制，并通過過統(tǒng)一、、嚴(yán)密的的生產(chǎn)控控制系統(tǒng)統(tǒng)而使其其生產(chǎn)流流程大大大加快。。據(jù)福特公公司自己己宣傳，，星期一一它所擁擁有的礦礦山開采采出鐵礦石并由自己己的船隊隊運入鋼鋼鐵廠，，星期二二鐵水澆入入鑄模，當(dāng)天晚晚上變成成發(fā)動機(jī)，星期三三下午就就裝配到車車輛上，星期四四即進(jìn)入入市場銷售售。最快時時，在礦礦山開采采階段投投入的資資金，經(jīng)經(jīng)過100個小小時左右右就完成成流動過過程收回回了！一體化成成長戰(zhàn)略略的優(yōu)點點(4)(1)將將關(guān)鍵的的生產(chǎn)過過程或階階段納入入本企業(yè)業(yè)，可減少前后后向環(huán)節(jié)節(jié)的制約約或增加獲利利的可能能性(2)便便于加強(qiáng)成本本和質(zhì)量量控制(3)發(fā)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)和降低交易費用用(4)提提高進(jìn)入障礙礙，防止競競爭對手手滲透一體化成成長戰(zhàn)略略的缺點點(3)(1)管管理的復(fù)雜性增增加，可能導(dǎo)導(dǎo)致管理理的效率下降降和管理費用用的增加加(2)風(fēng)險集中且靈活性下降(3)不不符合市市場競爭爭原則，，因而有有可能會會受到政政府限制制5.3多元化成成長戰(zhàn)略略多元化（（diversification）成長戰(zhàn)戰(zhàn)略，又又稱多樣樣化成長長戰(zhàn)略，，是指企企業(yè)的發(fā)發(fā)展、擴(kuò)擴(kuò)張是在在現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或業(yè)業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上增增加新的的、與原原有產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)務(wù)。換言之，，是指企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)超出一個個行業(yè)的的范圍，，同時提提供多種種產(chǎn)品或或服務(wù)的一種經(jīng)經(jīng)營發(fā)展展戰(zhàn)略。。多元化成成長戰(zhàn)略略主要包包括兩種種形式：：1.相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略）2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（復(fù)合多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略）相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略是指企業(yè)業(yè)擴(kuò)展的的產(chǎn)品、、業(yè)務(wù)項項目與現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品、業(yè)務(wù)務(wù)項目之之間，在在生產(chǎn)、、技術(shù)、、市場營營銷等方方面具有有高度的的相關(guān)性或同質(zhì)質(zhì)性，從而使這些些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)務(wù)）在價值鏈鏈上形成有價價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系系，它們可以共用企業(yè)的某某類經(jīng)營性““資產(chǎn)”或共同從事某一一經(jīng)營活動。例如：海爾集集團(tuán)原是單一一生產(chǎn)冰箱、、冰柜的企業(yè)業(yè)，后來逐步步將產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)擴(kuò)展至空調(diào)器器、洗衣機(jī)、、電視機(jī)、微微波爐等多種種家用電器，，各類物品在在物資采購、、生產(chǎn)技術(shù)、、管理、市場場營銷等方面面具有高度的的相似性或同同質(zhì)性，并可可共用多種資資源。需要指出：縱縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于于其基于產(chǎn)業(yè)鏈延延伸的特征，有時時也被看成是是相關(guān)多元化化的一種特殊殊形式。非相關(guān)多元化化戰(zhàn)略是指企業(yè)所擴(kuò)擴(kuò)展或增加的的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)務(wù)項目與原有有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)務(wù)之間，在生生產(chǎn)、技術(shù)、、管理、市場場營銷諸方面面極少或根本不不存在關(guān)聯(lián)性性、更無同質(zhì)質(zhì)性，不存在有價價值的戰(zhàn)略匹匹配關(guān)系，跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營特征征明顯。例如，美國GE公司從原來生生產(chǎn)電燈泡開開始發(fā)展成為為經(jīng)營家用電電器、牽引機(jī)機(jī)車、發(fā)電設(shè)設(shè)備、金融服服務(wù)、航空運運輸?shù)葮I(yè)務(wù)的的綜合性企業(yè)業(yè)。當(dāng)杰克·韋爾爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電電氣公司的首首席執(zhí)行官時時，他采用的的公司戰(zhàn)略主主要是重構(gòu)公司的多多元化業(yè)務(wù)組組合。在早期，他為為通用電氣公公司各業(yè)務(wù)單單元的經(jīng)理們們提出了一個個挑戰(zhàn)，即要要成為他們各各自行業(yè)中的的第一或第二二。如果做不不到，這個業(yè)業(yè)務(wù)單元就必必須獲得一種種確定的技術(shù)術(shù)優(yōu)勢，并將將之轉(zhuǎn)化成競競爭優(yōu)勢，或或者面臨被剝剝離的命運。。到1990年，通用電氣氣成為一個大大不相同的公公司。在韋爾爾奇的推動下下，通用電氣氣剝離了價值值90億美元的業(yè)務(wù)務(wù)——電視經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)、小器械、、采礦業(yè)務(wù)、、計算機(jī)芯片片，并花了240億美元元購并新業(yè)務(wù)務(wù)，最出名的的有RCA、、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群群是老年人））和KidderPeabody（一家華爾街投資銀銀行公司）。從內(nèi)部來來看，許多較較小的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)被置于較較大的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元指導(dǎo)導(dǎo)之下，但是是最重要的是是，在1989年，通用用電氣14個個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單單元中的12個在美國和和全球都位于于市場領(lǐng)導(dǎo)地地位（公司的的金融服務(wù)和和通訊單元所所服務(wù)的市場場過于分散，，無法進(jìn)行排排名）。通用電氣公司司管理多元化化經(jīng)營的方式式美國學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio，，SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大大經(jīng)營項目的的銷售額/企企業(yè)銷售總額額據(jù)此將企業(yè)分分為四類：單一產(chǎn)品企業(yè)業(yè)（專業(yè)化經(jīng)經(jīng)營）：SR>95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)業(yè)（低度多元元化經(jīng)營）：：95%>SR>70%相關(guān)聯(lián)多元化化企業(yè)（中度度多元化）：：SR<70%且有相關(guān)性無關(guān)聯(lián)多元企企業(yè)（高度多多元化）：SR<70%且無相關(guān)性企業(yè)多元化程程度的測量多元化成長戰(zhàn)戰(zhàn)略的動因及及優(yōu)點1.能使企業(yè)的生生命周期與產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周周期相分離，，從而分散企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的的應(yīng)變能力。。猶如“將雞蛋蛋放入多個籃籃子”“東方不亮西西方亮”2.拓展企業(yè)的成長發(fā)展空間間3.增強(qiáng)企業(yè)市場實力和競競爭優(yōu)勢具體說來，相關(guān)多元化成長戰(zhàn)略在獲獲得產(chǎn)品、業(yè)業(yè)務(wù)范圍間的的范圍經(jīng)濟(jì)收益方面最具具特色，這將將導(dǎo)致企業(yè)全全部產(chǎn)品成本本降低，同時時在某一相關(guān)關(guān)大市場上樹樹立企業(yè)形象象。而非相關(guān)多元化化成長戰(zhàn)略在分分散行業(yè)風(fēng)險險、獲取企業(yè)業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性性方面更勝一一籌。實行多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的局限性性1.開發(fā)、創(chuàng)新的的代價可能會增大2.對管理人人員和技術(shù)開開發(fā)人才的要求很高3.管理復(fù)雜性增加4.企業(yè)資源分散“多元化陷阱阱”——“東東方西方全不不亮”多元化戰(zhàn)略失失敗的典型———巨人集團(tuán)團(tuán)的興起與破破產(chǎn)？視頻剪輯：蔣錫培論遠(yuǎn)東東集團(tuán)的多元元化戰(zhàn)略視頻剪輯：中中國企業(yè)多元元化問題5.4企業(yè)成長戰(zhàn)略略的實施方式式主要包括三種種方式：1.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是在公司內(nèi)內(nèi)部依靠自身身的人力、物物力和財力來來實現(xiàn)公司的的發(fā)展。企業(yè)業(yè)通過內(nèi)部投投資或創(chuàng)新進(jìn)進(jìn)入一個新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。。2.兼并收購（并并購，M&A）包括兼并（Merger）、收購（Acquisition）兼并，是指一一家占優(yōu)勢的的企業(yè)吸收一一家或多家企企業(yè)，同時被被吸收企業(yè)解解散。收購，是指一一家企業(yè)對于于其他企業(yè)控控制權(quán)的收購購，收購后，，被收購企業(yè)業(yè)既可以解散散，也可以被被改組成收購購企業(yè)的所屬屬部門或子公公司。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategyAlliance）企業(yè)與企業(yè)之之間通過戰(zhàn)略略性合作，形形成一種協(xié)作性的競爭爭組合，但合作各方方仍保持其生生產(chǎn)經(jīng)營的獨獨立性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主主要形式（1）1.合資經(jīng)營（JointVentures）是指兩家或更更多的企業(yè)或或經(jīng)濟(jì)組織共同投資、共共同管理、共共同承擔(dān)風(fēng)險險和共享利潤潤的企業(yè)。2.少數(shù)股權(quán)投資資（MinorityInvestment）和風(fēng)險資本本投資少數(shù)股權(quán)投資資是指一些企企業(yè)購買其他他企業(yè)的不超過50%的股份，在一定程度度上參與經(jīng)營營管理，并謀謀取投資回報報。風(fēng)險資本（VentureCapital）投資是指企企業(yè)將一部分分資金投資于于獲利高、風(fēng)風(fēng)險大的企業(yè)業(yè)或購買證券券。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主主要形式（2）3.特許經(jīng)營（Franchise）是指具有產(chǎn)品品、服務(wù)或品品牌競爭優(yōu)勢勢的企業(yè)，選選擇并授權(quán)若若干家企業(yè)從從事其特許業(yè)業(yè)務(wù)活動的一一種經(jīng)營方式式。4.OEM（（OriginalEquipmentManufacture）是一方(委托托方)提供技技術(shù)、工藝、、設(shè)計方案、、市場、規(guī)范范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)質(zhì)量要求等產(chǎn)產(chǎn)品要素，另另一方(制造造方)按訂單單加工的長期期戰(zhàn)略聯(lián)盟方方式，也稱委托制造。OEM最初始始于汽車制造造業(yè)。如豐田田公司就有5000家協(xié)協(xié)作廠，它們們的任務(wù)就是是為豐田公司司提供標(biāo)有TOYOTA的產(chǎn)品。OEM成功的的條件：具備備外部卓越的制制造能力和自身優(yōu)秀的無無形資產(chǎn)。即“別人的設(shè)備，，自己的品牌牌”。視頻剪輯：奇奇瑞汽車的發(fā)發(fā)動機(jī)開發(fā)策策略5.5收縮撤退戰(zhàn)略略企業(yè)采取收縮縮撤退戰(zhàn)略，，基本上有三三種方式可供供選擇：1.剝離是指將其屬下下的某個戰(zhàn)略略經(jīng)營單位或或經(jīng)營業(yè)務(wù)賣給另一個愿意進(jìn)進(jìn)行進(jìn)入該領(lǐng)領(lǐng)域的企業(yè)。。2.抽資轉(zhuǎn)向（收獲戰(zhàn)略，HarvestingStrategy））企業(yè)在經(jīng)營營過程中，，為了削減減費用支出出和增加現(xiàn)現(xiàn)金流，往往往中止或或大量減少少對某一經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域或或經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)務(wù)的投資。。3.清算是指通過拍拍賣某一經(jīng)經(jīng)營單位的的資產(chǎn)或關(guān)關(guān)閉其經(jīng)營營業(yè)務(wù)來結(jié)結(jié)束該經(jīng)營營單位或經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的的生命。清算通常是是退出戰(zhàn)略略所選擇的的最后手段段。市場份額額開始收獲獲戰(zhàn)略清算現(xiàn)金流（-）（+）抽資轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略對對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)金流的的影響本章參考考書目戰(zhàn)略管理理[美]羅羅勃特.j.莫莫克勒國國際文文化出版版公司（（第七七章p155－193）公司戰(zhàn)略略教程格格里里.約翰翰遜華華夏出版版社（（第六章章）戰(zhàn)略管理理劉英英驥經(jīng)經(jīng)濟(jì)管理理出版社社（p150－－173）國外著名名企業(yè)管管理案例例評析余余箐箐廣廣東經(jīng)濟(jì)濟(jì)出版社社（第四四章）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)蘇蘇東水高高教出出版社（（第三三篇）9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。20:34:4820:34:4820:341/1/20238:34:48PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2320:34:4820:34Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。20:34:4820:34:4820:34Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2320:34:4820:34:48January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20238:34:48下午午20:34:481月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月238:34下下午1月-2320:34January1,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/120:34:4820:34:4801January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。8:34:48下午午8:34下午午20:34:481月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。20:34:4820:34:4920:341/1/20238:34:49PM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。1月-2320:34:4920:34Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。20:34:4920:34:4920:34Sunday,January1,202313、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。1月-231月-2320:34:4920:34:49January1,202314、意志志堅強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。01一一月月20238:34:49下下午20:34:491月-2315、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。一月238:34下午午1月-2320:34January1,202316、少年年十五五二十十時，，步行行奪得得胡馬馬騎。。。2023/1/120:34:4920:34:4901January202317、空山新雨后后，天氣晚來來秋。。8:34:49下午8:34下下午2