某咨詢(xún)-某咨詢(xún)組織咨詢(xún)手冊(cè)

組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶(hù)）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶(hù)改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢(xún)公司產(chǎn)品客戶(hù)舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢(xún)

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶(hù)的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶(hù)團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢(xún)與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶(hù)的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢(xún)問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問(wèn)在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動(dòng)因素核心框架需要怎樣的變革？客戶(hù)應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組組織來(lái)自于于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單技能人7-S框架架戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施解決問(wèn)題的流流程人力發(fā)展“高效能(績(jī)績(jī)優(yōu)）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎樣的變變革？客戶(hù)應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)缛绾螢闉樽兏锔锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？由最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動(dòng)通過(guò)不不懈地地追求求前瞻瞻性的的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激激烈、、以績(jī)績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的環(huán)境境作為為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與與核心心流程程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界界級(jí)技技能為為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完完善的的人力力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激激活組組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)優(yōu)公司司（HPO）””的成成功因因素由最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動(dòng)通過(guò)不不懈地地追求求前瞻瞻性的的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激激烈、、以績(jī)績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的的環(huán)境境作為為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者都有有的極極高的的績(jī)效效期望望高要求求、““非理理性””的CEO有效的的高層層工作作團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠透透徹了了解業(yè)業(yè)務(wù)的的微觀觀層面面執(zhí)著地地堅(jiān)持持簡(jiǎn)單單的、、清晰晰的成成功尺尺度——不不僅僅僅是是財(cái)務(wù)務(wù)的由于““害怕怕失敗敗”而而不斷斷追求求更高高的效效率野心勃勃勃的的，如如果不不是雄雄心壯壯志的的話(huà)，，很““極端端”時(shí)刻不不忘成成為行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖堅(jiān)定不不移地地追求求贏利利與增增長(zhǎng)核心業(yè)業(yè)務(wù)矢矢志不不渝的的守衛(wèi)衛(wèi)者了解行行業(yè)（（群））是如如何運(yùn)運(yùn)作的的、顧顧客想想要什什么、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手會(huì)做做什么么—以以及及所有有這些些可能能如何何變化化緊張的的，有有時(shí)簡(jiǎn)簡(jiǎn)直是是受罪罪的工工作節(jié)節(jié)奏；；時(shí)刻刻保持持警覺(jué)覺(jué)真正負(fù)負(fù)起責(zé)責(zé)任———尤尤其是是高層層積極從從錯(cuò)誤誤或低低效中中學(xué)習(xí)習(xí)好的工工作場(chǎng)場(chǎng)所，，但不不是舒舒適的的處所所績(jī)效稍稍有滑滑落就就會(huì)改改變你你的職職業(yè)生生涯成員們們感到到身為為成功功企業(yè)業(yè)的一一分子子本身身就是是一種種獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)級(jí)技能為為基礎(chǔ)通過(guò)完善善的人力力系統(tǒng)來(lái)來(lái)激活組組織權(quán)威、責(zé)責(zé)任、及及績(jī)效的的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道道簡(jiǎn)單而而有效整個(gè)公司司個(gè)單位位的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)與與關(guān)鍵管管理流程程相似關(guān)鍵人員員工作檢檢查盡量量減少安排關(guān)鍵鍵管理流流程日程程及經(jīng)常常性的溝溝通許多事都都做得很很好，但但至少有有一種世世界水平平的功能能性技能能支持其其戰(zhàn)略重視在運(yùn)運(yùn)作中建建設(shè)公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵鍵管理流流程被看看作是真真正的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)CEO是是首席人人事官清晰地關(guān)關(guān)注績(jī)效效與激勵(lì)勵(lì)—成成功的的建立財(cái)財(cái)富的長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃被認(rèn)為為很關(guān)鍵鍵管理流程程確保領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)時(shí)刻注意意下面2-3層層中作出出關(guān)鍵貢貢獻(xiàn)的人人員CEO領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一年年一度的的員工評(píng)評(píng)審——最好好的人/團(tuán)隊(duì)在在最關(guān)鍵鍵/急需需的工作作中“人員素素質(zhì)”是是最重要要的“績(jī)優(yōu)公公司（HPO））”的績(jī)績(jī)效與授授權(quán)關(guān)注績(jī)效效的、自自上而下下驅(qū)動(dòng)的的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)的、授授權(quán)的并并自負(fù)其其責(zé)的組組織等級(jí)制的的、命令令與控制制導(dǎo)向的的的、““entitled””的組織以行動(dòng)為為驅(qū)動(dòng)力力的、承承諾與授授權(quán)的組組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理途徑徑變革路徑徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)績(jī)效公司司正在走這條條路大多數(shù)公公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理路徑徑沿著高績(jī)績(jī)效公司司的道路路未能成功功貫徹績(jī)績(jī)效倫理理的公司司所經(jīng)歷歷的道路路7-S框框架需要怎樣樣的變革革？客戶(hù)應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績(jī)效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利的的模式戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世世界領(lǐng)先的連連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有有方面的質(zhì)量量控制卓越的選址不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品品與麥當(dāng)勞形形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境境令人滿(mǎn)意的價(jià)價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)效效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的的重大變革關(guān)鍵工作它們是什么？？直接影響顧客客價(jià)值的崗位位。典型的，，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品品-做產(chǎn)品-賣(mài)產(chǎn)品必須掌握新技技術(shù)的位置它們?cè)谀睦铮?？靠近一線(xiàn)對(duì)比分析關(guān)鍵工作：店店經(jīng)理、連鎖鎖零售商因素舊舊行為新新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花花在日常例行行任務(wù)上—卡卡車(chē)卸貨、、貨架碼貨、、等等把更多的注意意力放在培訓(xùn)訓(xùn)/指導(dǎo)、評(píng)評(píng)估/試驗(yàn)定定價(jià)、人員設(shè)設(shè)置和貨架擺擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常常營(yíng)運(yùn)的順利利商店的贏利能能力及新的便便利戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德德的、盡責(zé)的的基本的計(jì)算與與寫(xiě)作技能原有的技能，，再加上………-對(duì)影響利潤(rùn)潤(rùn)的因素有直直覺(jué)-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量量標(biāo)桿任務(wù)完成情況況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)加加上格外重視視……-顧客服務(wù)務(wù)-存貨管理理-店貌時(shí)間運(yùn)用比例例的對(duì)比分析析關(guān)鍵工作：地地區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理理100%簡(jiǎn)短的供貨合合同招聘SM與藥藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話(huà)信息息行動(dòng)盤(pán)存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品品、服務(wù)、價(jià)價(jià)格、及促銷(xiāo)銷(xiāo)尋找新業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)與顧顧客服務(wù)績(jī)效效增加與SM及及其助手的““一對(duì)一”溝溝通、培訓(xùn)時(shí)時(shí)間對(duì)顧客服務(wù)、、存貨管理等等作面對(duì)面的的培訓(xùn)與激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)SM（店店長(zhǎng)）創(chuàng)新通過(guò)文員支持持，減少工作作任務(wù)通過(guò)文員支持持，減少工作作任務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的組織織設(shè)計(jì)杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織織的更高的一一致性集權(quán)小的控制跨度度，眾多的層層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)應(yīng)變化的或復(fù)復(fù)雜的環(huán)境，，或更積極地地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略略指導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)品的的/市場(chǎng)區(qū)割割的）3、快速的技技術(shù)創(chuàng)新集中化的技技術(shù)員工，，以追求知知識(shí)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性分散化的任任務(wù)隊(duì)伍，，以追求專(zhuān)專(zhuān)注、進(jìn)取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級(jí)上集中中員工更扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)；很寬寬的控制跨跨度變革板需要怎樣的的變革？客戶(hù)應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？要建立的技技能承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行官（或或同等的））將改變的領(lǐng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直直到一線(xiàn)的的員工*外部成分***根據(jù)公司司情況作適適度修改**如：顧顧客、供應(yīng)應(yīng)商、工會(huì)會(huì)變革板——連鎖零零售店的例例子提供在店內(nèi)內(nèi)購(gòu)物的便便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主””總部（15）地方（8））區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信信，但遠(yuǎn)離一線(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)LBO壓壓力口頭上“讓一線(xiàn)干干他的活””總部官員不不明白他要要的是什么么猶疑，但急急于相信奮事嫉俗的的（“又一一個(gè)計(jì)劃””）復(fù)雜的，但但有許多天天然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)準(zhǔn)備聽(tīng)從來(lái)來(lái)自上面的的清晰的命命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)是是訓(xùn)練有數(shù)的的“任務(wù)大師師”令人吃驚的強(qiáng)強(qiáng)，并且平均均很少支持沒(méi)有店內(nèi)事務(wù)務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)自上而下的““顧客服務(wù)計(jì)計(jì)劃”的歷史史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分分而產(chǎn)生職能能間的對(duì)立不合適的營(yíng)運(yùn)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊””風(fēng)格（不承承認(rèn)弱點(diǎn)）過(guò)載：管理跨跨度=60-80沒(méi)有主次與輕輕重（分配了了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)務(wù)量）流失率提高：：對(duì)全面服務(wù)務(wù)來(lái)說(shuō)工時(shí)太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購(gòu)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理理（125））店長(zhǎng)及助理（（3，200）店員（（30，000）1、鎖定支支持4、關(guān)注現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的壓力力2、創(chuàng)造進(jìn)進(jìn)步的共同同責(zé)任3、建立一一個(gè)自下而而上的成功功模型5、重組一一線(xiàn)的組織織變革三角形形需要怎樣的的變革？客戶(hù)應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一線(xiàn)績(jī)績(jī)效的改進(jìn)進(jìn)一個(gè)單位一一個(gè)單位地地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地解決決問(wèn)題最高管理層層營(yíng)運(yùn)1、自上而而下地設(shè)定定方向流程設(shè)計(jì)、、設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、溝通，等等等3、跨職能能發(fā)動(dòng)以新的突破破業(yè)績(jī)的方方式聯(lián)系活活動(dòng)與信息息GE“WORKOUT!””2、自下而而上的績(jī)效效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動(dòng)動(dòng)式授課“品牌名””[Brandname]質(zhì)量流程程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)個(gè)單位一個(gè)個(gè)單位的重重新設(shè)計(jì)1、自上而而下地設(shè)定定方向/形形成文化任何業(yè)務(wù)不不是第一就就是第二速度、簡(jiǎn)潔潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研研討班3、核心流流程再設(shè)計(jì)計(jì)識(shí)別跨職能能事務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目小組制作流程圖圖[Processmapping]三個(gè)維度的的平衡是關(guān)關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的的遠(yuǎn)景顧客/股東東/員工三三位一體清晰的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上上的勝利建造必要的的知識(shí)與技技能擴(kuò)展的期望望了解不連貫貫性清晰地理解解所建立的的流程消除舊的系系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)構(gòu)流程維度過(guò)度依賴(lài)賴(lài)造成的的潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠?qū)Ｗ⒈还芾韺訉雍鲆暬蚧虻凸绬适Я丝缈缏毮艿牡臋C(jī)會(huì)過(guò)分復(fù)雜雜超出了現(xiàn)現(xiàn)有的技技能與能能力5種業(yè)績(jī)績(jī)變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)問(wèn)題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新新價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動(dòng)的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時(shí)時(shí)機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績(jī)倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫迫的）推進(jìn)到每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型的的，如對(duì)對(duì)質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)動(dòng)力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶(hù)應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的、可可測(cè)量的的目標(biāo)加強(qiáng)反饋饋結(jié)果贏的模式式贏的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)實(shí)人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)識(shí)建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵(lì)行動(dòng)動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart””videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)測(cè)量溝通人力發(fā)發(fā)展問(wèn)題解解決流流程遠(yuǎn)景與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施輸入-客客戶(hù)計(jì)計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)訓(xùn)練有有數(shù)的的人輸出-價(jià)價(jià)格-份份額獲得關(guān)關(guān)注——總裁裁路演演他通過(guò)過(guò)workshop建造造技能能通過(guò)VBSS網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公告牌牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶(hù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)全球客客戶(hù)管管理客戶(hù)計(jì)計(jì)劃以客戶(hù)戶(hù)為導(dǎo)導(dǎo)向的的“邊邊學(xué)邊邊做””計(jì)劃劃6個(gè)有有可靠靠的杰杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的多多國(guó)技技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試試點(diǎn)以以獲取取建議議或外外購(gòu)技技能成為一一家10億億美圓圓公司司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技技能總裁作作為資資助人人[sponsor]1、為為什么么組織織同你你的項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問(wèn)在在組織織工作作中的的角色色4、、進(jìn)進(jìn)一一步步的的資資源源5、、附附錄錄HPO告告示示7S框框架架組織織變變革革三三角角型型驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素助理理顧顧問(wèn)問(wèn)在在““組組織織””項(xiàng)項(xiàng)目目中中擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕?jīng)經(jīng)理理角角色色團(tuán)隊(duì)隊(duì)角角色色的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問(wèn)問(wèn)助理顧問(wèn)問(wèn)ED/DCS客戶(hù)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)EM助理顧問(wèn)問(wèn)助理顧問(wèn)問(wèn)ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目目中的團(tuán)團(tuán)隊(duì)角色色客戶(hù)經(jīng)理理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)客戶(hù)經(jīng)理理客戶(hù)經(jīng)理理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)客戶(hù)經(jīng)理理管理者角角色客戶(hù)參與與解決問(wèn)題題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力力教練及團(tuán)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)創(chuàng)造者首席工程程師-關(guān)注注者-構(gòu)建建者-質(zhì)量量控制者者-狂熱熱的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)的原則則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)礎(chǔ)有意義的的目的清晰的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)界定清晰晰的工作作途徑技能互補(bǔ)補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)責(zé)教練與團(tuán)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)發(fā)者真正的變變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者“那些人人有這樣樣的名聲聲：通過(guò)過(guò)眾人來(lái)來(lái)改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)，并并且以這這種途徑徑超越期期望?！薄弊非笸晖晟频牡某兄Z諾挑戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)前權(quán)權(quán)威的的勇氣氣超越界界限的的進(jìn)取取心他們自自己與與他人人的動(dòng)動(dòng)機(jī)關(guān)心人人們是是如何何被對(duì)對(duì)待的的及能能夠去去工作作的身處幕幕后一種對(duì)對(duì)他們們自己己及其其處境境的幽幽默感感首席工工程師師-關(guān)關(guān)注者者-構(gòu)構(gòu)建者者-質(zhì)質(zhì)量控控制者者-狂狂熱的的鼓吹吹者[devil’’sadvocator]解決問(wèn)問(wèn)題構(gòu)建問(wèn)問(wèn)題，，然后后讓小小組去去解決決使團(tuán)隊(duì)隊(duì)專(zhuān)注注于行行動(dòng)與與工作作——而非非過(guò)程程、談?wù)勗?huà)及及檢查查保持整整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)非非常都都投入入準(zhǔn)備簡(jiǎn)簡(jiǎn)短、、高效效的會(huì)會(huì)議傾聽(tīng)輿論共識(shí)的的制造者制造輿論共共識(shí)盡早并經(jīng)常常性地同關(guān)關(guān)鍵經(jīng)理人人員們討論論理解關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員的的動(dòng)機(jī)直接闡述問(wèn)問(wèn)題與憂(yōu)慮慮讓關(guān)鍵的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員參參與到重要要的討論中中來(lái)準(zhǔn)備清楚、、簡(jiǎn)明的書(shū)書(shū)面材料1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問(wèn)在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動(dòng)因素我們希望你你從這本文文件中得到到什么1。驕人的的業(yè)績(jī)是以以戰(zhàn)略與組組織的綜合合為基礎(chǔ)的的2。尊重與與理解人們們是一切變變革的中心心3。解決過(guò)過(guò)程問(wèn)題（（how)與解決事事務(wù)問(wèn)題(what)一樣重重要4、助理顧顧問(wèn)在組織織工作中將將扮演一個(gè)個(gè)既重要又又能得到豐豐厚回報(bào)的的角色如何向客戶(hù)戶(hù)介紹HPO第一步：識(shí)識(shí)別需求第二步：初初次向1或或2個(gè)關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)人介介紹HPO第三步：用用HPO6因素法診診斷公司現(xiàn)現(xiàn)狀：讓客戶(hù)的幾幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人分別別診斷，然然后有其結(jié)結(jié)果作為討討論的腳本本第四步：創(chuàng)創(chuàng)建一個(gè)管管理日程表表與行動(dòng)計(jì)計(jì)劃第五步：提提供行動(dòng)步步驟第六步：幫幫助開(kāi)發(fā)一一個(gè)溝通計(jì)計(jì)劃第七步：跟跟蹤C(jī)EO及其他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。13:02:2813:02:2813:021/1/20231:02:28PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻。。。。1月月-2313:02:2813:02Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:02:2813:02:2813:02Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。1月-231月-2313:02:2913:02:29January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青青山山。。。。01一一月月20231:02:29下下午午13:02:291月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:02下下午午1月-2313:02January1,202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/113:02:2913:02:2901January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線(xiàn)線(xiàn)向前。。。1:02:29下午午1:02下午午13:02:291月-239、沒(méi)有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒(méi)有。。。13:02:2913:02:2913:021/1/20231:02:29PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)