某咨詢-某咨詢組織咨詢手冊

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊小型的、以分析為中心的團(tuán)隊——平均每個客戶團(tuán)隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團(tuán)隊——平均每個客戶團(tuán)隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動因素核心框架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組組織來自于于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績效簡單技能人7-S框架架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)進(jìn)行動力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施解決問題的流流程人力發(fā)展“高效能(績績優(yōu)）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)缛绾螢闉樽兏锔锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動動力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？由最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不不懈地地追求求前瞻瞻性的的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景來來建立立競爭激激烈、、以績績效驅(qū)驅(qū)動的的環(huán)境境作為為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過簡簡化結(jié)結(jié)構(gòu)與與核心心流程程來調(diào)調(diào)整以世界界級技技能為為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過完完善的的人力力系統(tǒng)統(tǒng)來激激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)優(yōu)公司司（HPO）””的成成功因因素由最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不不懈地地追求求前瞻瞻性的的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)遠(yuǎn)景來來建立立競爭激激烈、、以績績效驅(qū)驅(qū)動的的環(huán)境境作為為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者都有有的極極高的的績效效期望望高要求求、““非理理性””的CEO有效的的高層層工作作團(tuán)隊隊能夠透透徹了了解業(yè)業(yè)務(wù)的的微觀觀層面面執(zhí)著地地堅持持簡單單的、、清晰晰的成成功尺尺度——不不僅僅僅是是財務(wù)務(wù)的由于““害怕怕失敗敗”而而不斷斷追求求更高高的效效率野心勃勃勃的的，如如果不不是雄雄心壯壯志的的話，，很““極端端”時刻不不忘成成為行行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖堅定不不移地地追求求贏利利與增增長核心業(yè)業(yè)務(wù)矢矢志不不渝的的守衛(wèi)衛(wèi)者了解行行業(yè)（（群））是如如何運(yùn)運(yùn)作的的、顧顧客想想要什什么、、競爭爭對手手會做做什么么—以以及及所有有這些些可能能如何何變化化緊張的的，有有時簡簡直是是受罪罪的工工作節(jié)節(jié)奏；；時刻刻保持持警覺覺真正負(fù)負(fù)起責(zé)責(zé)任———尤尤其是是高層層積極從從錯誤誤或低低效中中學(xué)習(xí)習(xí)好的工工作場場所，，但不不是舒舒適的的處所所績效稍稍有滑滑落就就會改改變你你的職職業(yè)生生涯成員們們感到到身為為成功功企業(yè)業(yè)的一一分子子本身身就是是一種種獎勵勵“績優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素（續(xù)）通過簡化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來調(diào)調(diào)整以世界級級技能為為基礎(chǔ)通過完善善的人力力系統(tǒng)來來激活組組織權(quán)威、責(zé)責(zé)任、及及績效的的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道道簡單而而有效整個公司司個單位位的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)與與關(guān)鍵管管理流程程相似關(guān)鍵人員員工作檢檢查盡量量減少安排關(guān)鍵鍵管理流流程日程程及經(jīng)常常性的溝溝通許多事都都做得很很好，但但至少有有一種世世界水平平的功能能性技能能支持其其戰(zhàn)略重視在運(yùn)運(yùn)作中建建設(shè)公司司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵鍵管理流流程被看看作是真真正的競競爭優(yōu)勢勢CEO是是首席人人事官清晰地關(guān)關(guān)注績效效與激勵勵—成成功的的建立財財富的長長期計劃劃被認(rèn)為為很關(guān)鍵鍵管理流程程確保領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者時時刻注意意下面2-3層層中作出出關(guān)鍵貢貢獻(xiàn)的人人員CEO領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一年年一度的的員工評評審——最好好的人/團(tuán)隊在在最關(guān)鍵鍵/急需需的工作作中“人員素素質(zhì)”是是最重要要的“績優(yōu)公公司（HPO））”的績績效與授授權(quán)關(guān)注績效效的、自自上而下下驅(qū)動的的組織績效驅(qū)動動的、授授權(quán)的并并自負(fù)其其責(zé)的組組織等級制的的、命令令與控制制導(dǎo)向的的的、““entitled””的組織以行動為為驅(qū)動力力的、承承諾與授授權(quán)的組組織HPOs績效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理途徑徑變革路徑徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績績效公司司正在走這條條路大多數(shù)公公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控控制承諾與授授權(quán)管理路徑徑沿著高績績效公司司的道路路未能成功功貫徹績績效倫理理的公司司所經(jīng)歷歷的道路路7-S框框架需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利的的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世世界領(lǐng)先的連連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有有方面的質(zhì)量量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品品與麥當(dāng)勞形形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境境令人滿意的價價值改進(jìn)組織績效效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的的重大變革關(guān)鍵工作它們是什么？？直接影響顧客客價值的崗位位。典型的，，如-設(shè)計產(chǎn)品品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技技術(shù)的位置它們在哪里？？靠近一線對比分析關(guān)鍵工作：店店經(jīng)理、連鎖鎖零售商因素舊舊行為新新行為時間運(yùn)用把主要時間花花在日常例行行任務(wù)上—卡卡車卸貨、、貨架碼貨、、等等把更多的注意意力放在培訓(xùn)訓(xùn)/指導(dǎo)、評評估/試驗(yàn)定定價、人員設(shè)設(shè)置和貨架擺擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常常營運(yùn)的順利利商店的贏利能能力及新的便便利戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德德的、盡責(zé)的的基本的計算與與寫作技能原有的技能，，再加上………-對影響利潤潤的因素有直直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量量標(biāo)桿任務(wù)完成情況況財務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加加上格外重視視……-顧客服務(wù)務(wù)-存貨管理理-店貌時間運(yùn)用比例例的對比分析析關(guān)鍵工作：地地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理理100%簡短的供貨合合同招聘SM與藥藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品品、服務(wù)、價價格、及促銷銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧顧客服務(wù)績效效增加與SM及及其助手的““一對一”溝溝通、培訓(xùn)時時間對顧客服務(wù)、、存貨管理等等作面對面的的培訓(xùn)與激勵勵鼓勵SM（店店長）創(chuàng)新通過文員支持持，減少工作作任務(wù)通過文員支持持，減少工作作任務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的組織織設(shè)計杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織織的更高的一一致性集權(quán)小的控制跨度度，眾多的層層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)應(yīng)變化的或復(fù)復(fù)雜的環(huán)境，，或更積極地地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略略指導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)品的的/市場區(qū)割割的）3、快速的技技術(shù)創(chuàng)新集中化的技技術(shù)員工，，以追求知知識的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性分散化的任任務(wù)隊伍，，以追求專專注、進(jìn)取取心4、削減成成本只在整合是是十分必要要的那些層層級上集中中員工更扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)；很寬寬的控制跨跨度變革板需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績效中中存在什么么差距？要建立的技技能承諾撬動承諾的的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行官（或或同等的））將改變的領(lǐng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊受影響的直直到一線的的員工*外部成分***根據(jù)公司司情況作適適度修改**如：顧顧客、供應(yīng)應(yīng)商、工會會變革板——連鎖零零售店的例例子提供在店內(nèi)內(nèi)購物的便便利承諾撬動認(rèn)同的的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主””總部（15）地方（8））區(qū)域營運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長及助理理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)現(xiàn)實(shí)LBO壓壓力口頭上“讓一線干干他的活””總部官員不不明白他要要的是什么么猶疑，但急急于相信奮事嫉俗的的（“又一一個計劃””）復(fù)雜的，但但有許多天天然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)準(zhǔn)備聽從來來自上面的的清晰的命命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)是是訓(xùn)練有數(shù)的的“任務(wù)大師師”令人吃驚的強(qiáng)強(qiáng)，并且平均均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)務(wù)的績效測評評自上而下的““顧客服務(wù)計計劃”的歷史史較少支持由于市場細(xì)分分而產(chǎn)生職能能間的對立不合適的營運(yùn)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊””風(fēng)格（不承承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨跨度=60-80沒有主次與輕輕重（分配了了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)務(wù)量）流失率提高：：對全面服務(wù)務(wù)來說工時太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購購物的便利承諾撬動承諾的的能力堅信信心個人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理理（125））店長及助理（（3，200）店員（（30，000）1、鎖定支支持4、關(guān)注現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的壓力力2、創(chuàng)造進(jìn)進(jìn)步的共同同責(zé)任3、建立一一個自下而而上的成功功模型5、重組一一線的組織織變革三角形形需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動動力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一線績績效的改進(jìn)進(jìn)一個單位一一個單位地地，團(tuán)隊導(dǎo)導(dǎo)向地解決決問題最高管理層層營運(yùn)1、自上而而下地設(shè)定定方向流程設(shè)計、、設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、溝通，等等等3、跨職能能發(fā)動以新的突破破業(yè)績的方方式聯(lián)系活活動與信息息GE“WORKOUT!””2、自下而而上的績效效改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動動式授課“品牌名””[Brandname]質(zhì)量流程程營運(yùn)：一個個單位一個個單位的重重新設(shè)計1、自上而而下地設(shè)定定方向/形形成文化任何業(yè)務(wù)不不是第一就就是第二速度、簡潔潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研研討班3、核心流流程再設(shè)計計識別跨職能能事務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目小組制作流程圖圖[Processmapping]三個維度的的平衡是關(guān)關(guān)鍵要求激動人心的的遠(yuǎn)景顧客/股東東/員工三三位一體清晰的業(yè)績績目標(biāo)具備業(yè)績上上的勝利建造必要的的知識與技技能擴(kuò)展的期望望了解不連貫貫性清晰地理解解所建立的的流程消除舊的系系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)構(gòu)流程維度過度依賴賴造成的的潛在風(fēng)風(fēng)險缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠?qū)Ｗ⒈还芾韺訉雍鲆暬蚧虻凸绬适Я丝缈缏毮艿牡臋C(jī)會過分復(fù)雜雜超出了現(xiàn)現(xiàn)有的技技能與能能力5種業(yè)績績變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動的問問題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會驅(qū)動動的創(chuàng)新新價值驅(qū)動動的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時時機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競爭爭優(yōu)勢的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫迫的）推進(jìn)到每每個團(tuán)隊隊；較典型的的，如對對質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢動力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績效效中存在在什么差差距？業(yè)績測量量溝通人力發(fā)展展問題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的、可可測量的的目標(biāo)加強(qiáng)反饋饋結(jié)果贏的模式式贏的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊執(zhí)行者驅(qū)驅(qū)動基于事實(shí)實(shí)人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識識建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵行動動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart””videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測測量溝通人力發(fā)發(fā)展問題解解決流流程遠(yuǎn)景與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施輸入-客客戶計計劃[Accountplans]-訓(xùn)訓(xùn)練有有數(shù)的的人輸出-價價格-份份額獲得關(guān)關(guān)注——總裁裁路演演他通過過workshop建造造技能能通過VBSS網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公告牌牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶團(tuán)團(tuán)隊全球客客戶管管理客戶計計劃以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的“邊邊學(xué)邊邊做””計劃劃6個有有可靠靠的杰杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的多多國技技能團(tuán)團(tuán)隊有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試試點(diǎn)以以獲取取建議議或外外購技技能成為一一家10億億美圓圓公司司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技技能總裁作作為資資助人人[sponsor]1、為為什么么組織織同你你的項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問在在組織織工作作中的的角色色4、、進(jìn)進(jìn)一一步步的的資資源源5、、附附錄錄HPO告告示示7S框框架架組織織變變革革三三角角型型驅(qū)動動因因素素助理理顧顧問問在在““組組織織””項(xiàng)項(xiàng)目目中中擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕?jīng)經(jīng)理理角角色色團(tuán)隊隊角角色色的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問問助理顧問問ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊隊EM助理顧問問助理顧問問ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目目中的團(tuán)團(tuán)隊角色色客戶經(jīng)理理客戶團(tuán)隊隊客戶團(tuán)隊隊客戶經(jīng)理理客戶經(jīng)理理客戶團(tuán)隊隊客戶團(tuán)隊隊客戶經(jīng)理理管理者角角色客戶參與與解決問題題團(tuán)隊動力力教練及團(tuán)團(tuán)隊開發(fā)發(fā)者共識的創(chuàng)創(chuàng)造者首席工程程師-關(guān)注注者-構(gòu)建建者-質(zhì)量量控制者者-狂熱熱的鼓吹吹者[devil’sadvocator]團(tuán)隊基礎(chǔ)礎(chǔ)的原則則團(tuán)隊基礎(chǔ)礎(chǔ)有意義的的目的清晰的業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)界定清晰晰的工作作途徑技能互補(bǔ)補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)責(zé)教練與團(tuán)團(tuán)隊開發(fā)發(fā)者真正的變變革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者“那些人人有這樣樣的名聲聲：通過過眾人來來改進(jìn)業(yè)業(yè)績，并并且以這這種途徑徑超越期期望?！薄弊非笸晖晟频牡某兄Z諾挑戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)前權(quán)權(quán)威的的勇氣氣超越界界限的的進(jìn)取取心他們自自己與與他人人的動動機(jī)關(guān)心人人們是是如何何被對對待的的及能能夠去去工作作的身處幕幕后一種對對他們們自己己及其其處境境的幽幽默感感首席工工程師師-關(guān)關(guān)注者者-構(gòu)構(gòu)建者者-質(zhì)質(zhì)量控控制者者-狂狂熱的的鼓吹吹者[devil’’sadvocator]解決問問題構(gòu)建問問題，，然后后讓小小組去去解決決使團(tuán)隊隊專注注于行行動與與工作作——而非非過程程、談?wù)勗捈凹皺z查查保持整整個團(tuán)團(tuán)隊非非常都都投入入準(zhǔn)備簡簡短、、高效效的會會議傾聽輿論共識的的制造者制造輿論共共識盡早并經(jīng)常常性地同關(guān)關(guān)鍵經(jīng)理人人員們討論論理解關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員的的動機(jī)直接闡述問問題與憂慮慮讓關(guān)鍵的團(tuán)團(tuán)隊成員參參與到重要要的討論中中來準(zhǔn)備清楚、、簡明的書書面材料1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動因素我們希望你你從這本文文件中得到到什么1。驕人的的業(yè)績是以以戰(zhàn)略與組組織的綜合合為基礎(chǔ)的的2。尊重與與理解人們們是一切變變革的中心心3。解決過過程問題（（how)與解決事事務(wù)問題(what)一樣重重要4、助理顧顧問在組織織工作中將將扮演一個個既重要又又能得到豐豐厚回報的的角色如何向客戶戶介紹HPO第一步：識識別需求第二步：初初次向1或或2個關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)人介介紹HPO第三步：用用HPO6因素法診診斷公司現(xiàn)現(xiàn)狀：讓客戶的幾幾個關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人分別別診斷，然然后有其結(jié)結(jié)果作為討討論的腳本本第四步：創(chuàng)創(chuàng)建一個管管理日程表表與行動計計劃第五步：提提供行動步步驟第六步：幫幫助開發(fā)一一個溝通計計劃第七步：跟跟蹤C(jī)EO及其他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。13:02:2813:02:2813:021/1/20231:02:28PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2313:02:2813:02Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:02:2813:02:2813:02Sunday,January1,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2313:02:2913:02:29January1,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。01一一月月20231:02:29下下午午13:02:291月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:02下下午午1月-2313:02January1,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/113:02:2913:02:2901January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。1:02:29下午午1:02下午午13:02:291月-239、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。13:02:2913:02:2913:021/1/20231:02:29PM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)