華彩管理咨詢太子龍服飾績效管理體系咨詢

某服飾有限公司績效管理體系報告

前言本方案是在對太子龍深入調研、診斷、分析的基礎上、結合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標導向，真正使企業(yè)目標成為各個部門和各個員工的努力方向。本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360°年終綜合考評”等多種方式結合而成，并根據(jù)不同管理層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案?？冃Ч芾眢w系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄績效管理的系統(tǒng)介紹太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標/計劃教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標準員工管理者溝通反饋業(yè)務指導及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內容太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的績效管理理體系架構構建立三級績績效計劃體體系，通過過目標的層層層分解，，實現(xiàn)壓力力有效的向向下傳遞，，從而使得得公司各層層級部門和和員工的努努力與公司司的發(fā)展相相協(xié)同，促促進公司目目標的達成成建立三層四四級績效反反饋體系和和三級會議議體系，借借助公司行行政管理體體系，加強強對績效實實施的指導導與控制，，在強化組組織的執(zhí)行行力和聚焦焦能力，提提高組織的的快速反應應能力的同同時，為績績效考評提提供原始數(shù)數(shù)據(jù)支持完善績效考考評體系。。針對公司司各層級部部門設計關關鍵業(yè)績指指標，在關關鍵業(yè)績指指標、權重重、目標值值、過程以以及結果的的確認等由由多方溝通通產生，從從而變單方方需求為多多方的共同同需求建立完善的的績效管理理組織責任任體系，確確定各個職職能部門的的職責范圍圍——確認職責、、分清角色色、協(xié)調各各部門的工工作。將績績效管理融融入到各層層級管理人人員的工作作中去，對對他們的工工作起到支支持作用，，也保證了了績效管理理系統(tǒng)的正正常運轉績效反饋體體系績效評估體體系績效計劃體體系績效組織織責任體體系企業(yè)戰(zhàn)略略目標企業(yè)策略略目標與與KPI部門業(yè)務務重點與與KPI崗位業(yè)務務重點與與KPI企業(yè)目標標三級績效效計劃體體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結報告公司工作總結報告三級會議議體系的的運作程程序為：：首先公司司各部門門（分子子公司））內部全全體員工工定期的的對自己己所負責責的工作作在部門門會議上上進行總總結，部部門主管管根據(jù)工工作需要要對部門門內部工工作進行行協(xié)調，，各部門門根據(jù)內內部成員員的總結結情況，，形成部部門工作作總結報報告。各副總召召集自己己所分管管部門的的主管召召開會議議，在會會議上，，各主管管向分管管副總匯匯報本部部門的工工作情況況，副總總根據(jù)需需要對各各部門的的工作進進行協(xié)調調，并根根據(jù)分管管部門的的工作匯匯報情況況總結自自己分管管系統(tǒng)的的工作，，形成工工作總結結報告。。在總經理理辦公會會上，各各分管副副總向總總經理匯匯報自己己分管系系統(tǒng)的工工作情況況，并根根據(jù)實際際需要，，協(xié)調整整個公司司的運作作，根據(jù)據(jù)全公司司各系統(tǒng)統(tǒng)的工作作情況，，匯總成成公司的的工作總總結報告告。各級會議議召開的的頻次，，根據(jù)層層級確定定，華彩彩建議，，部門內內部會議議每天1~2次，每周周總結一一次；部部門向分分管副總總匯報會會議和總總經理辦辦公會議議每周召召開一次次。部門內部部必須召召開早、、晚會，，在早會會上，部部門內部部成員對對自己一一天的工工作進行行計劃，，部門主主管根據(jù)據(jù)需要協(xié)協(xié)調安排排內部成成員的工工作；在在晚會上上，各成成員對自自己一天天的工作作進行總總結，部部門主管管對成員員的工作作完成情情況進行行質詢，，以促進進員工的的成長和和部門績績效的提提升。好處：節(jié)省管理理成本提高工作作效率促進團隊隊溝通控制過程程績效三級績效效評估體體系三級績效效評估體體系績效管理理委員會會高層主管管中層主管管高層年度度評估中層季度度評估調調整中層年度度評估調調整高層季度度評估下屬中層層年度評評估下屬中層層周度評評估下屬中層層月度評評估下屬中層層季度評評估下屬員工工年度評評估下屬員工工周度評評估下屬員工工月度評評估下屬員工工季度評評估績效管理理策略調調整主管線員員工越級級申訴處處理三層四級級績效反反饋體系系績效反饋饋體系（（高層））績效反饋饋體系（（中層））績效反饋饋體系（（基層））年度報告告周度報告告月度報告告季度報告告年度報告告周度報告告月度報告告季度報告告年度報告告周度報告告月度報告告季度報告告三層四級級績效反反饋體系系目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績效管理理原理績效管理理體系績效管理理方法介介紹其他績效效管理內內容太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績效考核核體系可可以分為為主觀考考核體系系、客觀觀考核體體系以及及綜合考考核體系系主觀考核核體系客觀考核核體系敘述法排序法成對比較較法硬性分配配法關鍵事件件法行為對照照法等級鑒定定法行為錨定定考核法法行為為觀觀察察法法綜合合考考核核體體系系平衡衡計計分分卡卡法法目標標管管理理法法主要要考考核核方方法法特點點操作作簡簡單單隨意意性性大大，，客客觀觀性性差差考核核結結果果可可信信度度差差有較較為為標標準準的的考考核核指指標標考核核結結果果可可信信度度較較高高考核核范范圍圍全全面面考核核指指標標細細致致準準確確考核核結結果果可可信信度度高高績效效考考核核方方法法介介紹紹（（一一））：：排排序序法法123n2、交交錯錯排排序序法法1n2n-11、直直接接排排序序法法績效效考考核核方方法法介介紹紹（（二二））：：成對對比比較較法法根據(jù)據(jù)某某一一標標準準將將每每一一員員工工與與其其它它員員工工逐逐一一配配對對比比較較，，每每次次比比較較時時，，較較優(yōu)優(yōu)者者記記““＋＋””，，較較差差者者記記““－－””，，所所有有員員工工比比較較完完后后，，計計算算每每人人““＋＋””的的個個數(shù)數(shù)，，依依次次對對員員工工做做出出評評價價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制制正正態(tài)態(tài)分分布布：：依依據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)理理統(tǒng)統(tǒng)計計中中的的正正態(tài)態(tài)分分布布概概念念，，通通常常將將所所有有員員工工分分為為杰杰出出的的、、高高于于一一般般的的、、一一般般的的、、低低于于一一般般的的和和不不合合格格的的五五種種。。分分布布的的典典型型形形式式如如下下圖圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定定A、B、C、D和E各個個評評定定等等級級的的獎獎金金分分配配，，使使各各個個等等級級之之間間點點數(shù)數(shù)的的差差別別具具有有充充分分的的激激勵勵效效果果由每每個個部部門門的的每每個個員員工工根根據(jù)據(jù)績績效效考考核核的的標標準準，，對對自自己己以以外外的的所所有有其其它它員員工工進進行行0－100分的的評評分分對稱稱地地去去掉掉若若干干個個最最高高分分和和最最低低分分，，求求出出每每個個員員工工的的平平均均分分將部部門門中中所所有有員員工工的的平平均均分分加加總總，，再再除除以以部部門門的的員員工工人人數(shù)數(shù)，，計計算算出出部部門門所所有有員員工工的的績績效效考考核核平平均均分分用每每位位員員工工的的平平均均分分除除以以部部門門的的平平均均分分，，得得出出一一個個標標準準化化的的評評價價得得分分操作作步步驟驟根據(jù)據(jù)每每位位員員工工的的評評價價等等級級所所對對應應的的獎獎金金分分配配點點數(shù)數(shù)，，計計算算部部門門的的獎獎金金總總點點數(shù)數(shù)，，然然后后結結合合可可以以分分配配的的獎獎金金總總額額，，計計算算每每個個獎獎金金點點數(shù)數(shù)對對應應的的金金額額績效效考考核核方方法法介介紹紹（（三三））：：硬硬性性分分配配法法先確確定定考考核核的的要要素素項項目目內內容容和和每每項項內內容容在在整整個個考考核核中中所所占占的的比比重重，，然然后后從從被被考考核核者者中中選選出出若若干干代代表表人人物物，，分分別別代代表表每每項項內內容容的的一一定定等等級級，，再再將將被被考考核核者者的的行行為為表表現(xiàn)現(xiàn)與與這這些些代代表表對對比比進進行行考考核核

檔類次別姓名考核內容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙…績效考核核方法介介紹（四四）：行行為對照照法績效考核核方法介介紹（五五）：等等級鑒定定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分績效考核核方法介介紹（六六）：目標管理理法（MBO）含義：企業(yè)的最最高領導導層制定定出一定定時期內內企業(yè)經經營活動動所要達達到的總總目標，，然后層層層落實實，要求求下屬各各部門負負責人以以及每個個員工制制定相應應的目標標和保證證措施，，形成一一個目標標體系，，并把目目標完成成的情況況作為各各部門或或個人考考核的依依據(jù)特點：（1）目標管管理是參參與管理理的一一種種形式（2）強調自自我控制制（3）促使下下放權力力（4）注重成成果第一一的方針針目標管理理的含義義提供了具具體的個個人績效效目標使基層人人員對本本崗位工工作重點點有明確確認識每個人對對他所在在單位成成果的貢貢獻都很很明確，，如果所所有的人人都實現(xiàn)現(xiàn)了他們們各自的的目標，，則他們們所在單單位的目目標也將將達到，，而組織織整體目目標的實實現(xiàn)也將將成為現(xiàn)現(xiàn)實目標管理理的意義義在7月31日前運用用與個人人電腦兼兼容的軟軟件建立立一個全全新的人人力資源源信息系系統(tǒng)，為為人事決決策提供供更好的的信息在5月30日前，在在已有的的預算內內建立新新的成本本核算系系統(tǒng)在12月31日前，找找出一種種使XYZ產品成本本降低至至少5%的方法目標設定定舉例建立KPI的核心是是將公司司的戰(zhàn)略略目標轉轉化為具具體的關關鍵業(yè)績績領域和和關鍵業(yè)業(yè)績指標標關鍵業(yè)績績領域是公司實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標的的關鍵領領域反映了公公司所期期望達到到的目標標將公司的的戰(zhàn)略目目標轉化化為明確確的行動動內容在關鍵業(yè)業(yè)績領域域的基礎礎上應當當確認關關鍵績效效指標。。每一個個關鍵績績效指標標都是某某一個關關鍵業(yè)績績領域的的最佳指指示器，，同時每每一個關關鍵業(yè)績績領域必必須至少少有一個個關鍵績績效指標標來描述述績效考核核方法介介紹（七七）：KPI目標分解解法－KPI設計的基基本流程程公司戰(zhàn)略目標確定關鍵業(yè)績領域分析關鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核核方法介介紹（七七）：KPI績效考核核方法介介紹（八八）：平平衡記分分卡法顧客角度目標測評指標學習和創(chuàng)新角度目標測評指標內部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣樣滿足股股東顧客怎樣樣看我們們我們能否否繼續(xù)提提高并創(chuàng)創(chuàng)造價值值遠景與戰(zhàn)略平衡計分分法由美美國學者者卡普蘭蘭與諾頓頓于1992年提出其核心思思想是通通過財務務、顧客客、內部部運作、、學習和和創(chuàng)新四四方面指指標之間間相互驅驅動的因因果關系系，展現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略軌軌跡，實實現(xiàn)績效效考核－－績效改改進以及及戰(zhàn)略實實施、戰(zhàn)戰(zhàn)略修正正的目標標適用于對對高層管管理人員員的績效效考核我們的關關鍵運作作流程是是否高效效目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹績效管理理原理績效管理理體系績效管理理方法介介紹其他績效效管理內內容太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作附錄：表表格清單單&績效考核核＝績效效管理·績效計劃劃包括改進進計劃績效輔導導績效考核核績效反饋饋績效管理理循環(huán)績效管理理的關鍵鍵程序確定績效效考核的的目標，，達成承諾設計評價價體系進行績效效輔導進行業(yè)績績評價績效考核面談明確在一一定時間間內的應應實現(xiàn)的的具體目目標，上上級與下下屬建立立一個績績效合約約。一份份設計完完善的績績效合約約將賦予予員工獲獲取更多多成就、、創(chuàng)造更更好績效效的機會會。促使已達達成一份份高質量量績效合合約的要要素就是是承諾。。上級應應與下屬屬通過討討論達成成承諾。?？冃лo導導是員工工提高績績效的重重要環(huán)節(jié)節(jié)?？陀^公正正，避免免心理偏偏差。靈靈活采用用多種方方法。主管與部部屬贏得得互信，，績效考考核中的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。不不可小看看。績效改進計劃診斷績效效，輔導導績效，，持續(xù)改改進?？冃Ч芾砝砼涮紫迪到y(tǒng)人力資源源規(guī)劃升遷去留留人事決策策企業(yè)文化化與使命命價值觀共同愿景景薪酬體系系基本薪金金/獎金長期激勵勵福利待遇遇培訓體系系能力發(fā)展展素質提升績效管理系統(tǒng)統(tǒng)職責發(fā)展實施評價績效考核的流程——示意圖確認目標和要要求（考核者與被被考核者）管理工作過程程（考核者與被被考核者）收集，整理考考核依據(jù)（考核者）對照標準評定定要素（考核者）綜合評價，確確定結果（考核者）匯總結果，調調整，上報（人力資源部部）面談，確認結結果（考核者與被被考核者）01030402050607考核結果匯總總表（人力資源部部）07b績效考核的內內容或要素業(yè)績指員工的工作作效率及效果果。能力指員工從事工工作的能力。。具體包括體體能、知識和和智能，技能能等內容。道德與態(tài)度員工的道德品品質、員工對對工作的投入入感等。道德與態(tài)度目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司績績效管理體系系設計思路太子龍公司績績效管理體系系方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&太子龍人力資資源績效管理理現(xiàn)狀通過調查顯示示，太子龍現(xiàn)現(xiàn)階段的績效效考核對各個個部門、人員員基本沒有發(fā)發(fā)揮作用，尤尤其高層管理理人員的績效效考核不成功功。整體考核核體系基本流流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體體戰(zhàn)略目標的的不明確和不不清晰，導致致員工甚至部部分中層管理理人員的努力力方向與企業(yè)業(yè)目標不能有有效結合員工對努力的的方向感到迷迷茫由各自部門制制定自己的考考核指標，不不可避免就局局限于部門角角度，而不是是從公司長遠遠發(fā)展的要求求來制定考核核的要求太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題二、考核指標標和考核方式式不合理目前對管理部部門領導的考考核以定性考考核為主，缺缺乏有效的考考核指標和考考核方式考核的客觀性性不夠各部門內部自自定具體考核核辦法，標準準不一。有的的部門考核人人員只重工作作量，忽視質質量、成本等等指標，；有有的部門干脆脆就不考核。?？冃Э己肆髁饔谛问?，缺缺乏實際效果果考核周期不合合理，沒有科科學的根據(jù)職職能特點設置置合理的考核核周期，導致致考核中近因因效果明顯考核人選擇不不當，沒有體體現(xiàn)價值鏈的的主要關聯(lián)者者太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)太子龍公司績績效考核結果果基本沒有反反饋，導致了了下級對自己己表現(xiàn)從開始始的茫然到現(xiàn)現(xiàn)在的不重視視，從開始的的無目標到現(xiàn)現(xiàn)在的不在意意目標；上下級之間基基本沒有建立立正常和制度度性的績效溝溝通和改進討討論，員工的的素質和績效效表現(xiàn)沒有得得到持續(xù)的改改進和提高；；對績效反饋和和改進的缺失失也間接導致致下一步績效效計劃的失效效和流于形式式。太子龍人力資資源績效管理理存在的問題題四、考核體系系沒有和人力力資源其他模模塊緊密聯(lián)系系考核缺乏計劃劃性，并且沒沒有薪酬、培培訓、晉升等等各方面聯(lián)系系起來，從而而導致客觀上上的為考核而而考核由于考核結果果事實上沒有有得到有效應應用，從而導導致考核成為為形式薪酬與績效的的掛鉤方法不不透明，導致致大部分人員員對薪酬和績績效的因果關關系不清楚，，實際上導致致浮動工資部部分的激勵性性喪失以上種種原因因，也導致大大家對考核過過程和結果的的不重視績效管理與公公司戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)績效管理上的的重結果輕過過程績效觀念上視視績效管理為為績效考核公司、部門、、團隊與個人人績效無法聯(lián)聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其其它模塊缺乏乏有機聯(lián)系績效管理流程程不清晰、不不公開、不透透明忽視員工對績績效管理的參參與沒有建立績效效監(jiān)控、溝通通和反饋機制制績效指標體系系導向偏面等等管理面上績效指標設計計技術缺乏人力資源部門門對考核方法法的支持不夠夠在績效管理過過程的運作技技術缺乏技術面上對以上問題進進行深入探討討，可以將這這些問題歸于于三層次績效效管理問題，，華彩將針對對這些問題進進行方案的設設計。明確公司目標標并層層分解解強調績效的過過程管理部門目標和公公司發(fā)展要求求相一致清晰績效管理理制度完善績效考核核指標強調溝通和反反饋完善績效考核核工具和表格格開展培訓目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍目前績績效管理問題題的回顧太子龍公司司績效管理理體系設計計思路太子龍公司司績效管理理體系方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&新型績效管管理的設計計原則：戰(zhàn)戰(zhàn)略導向性性描述建立以戰(zhàn)略略為導向的的績效管理理理念，通通過KPI將公司戰(zhàn)略略目標落實實到各層級級各人的頭頭上通過績效管管理程序，，聯(lián)結股東東回報與公公司經營績績效為高層領導導提供了解解下屬業(yè)務務表現(xiàn)的工工具建立公平、、坦誠、全全方位的績績效審核與與溝通系統(tǒng)地、客客觀地評估估經營績效效以系統(tǒng)的績績效管理代代替隨機的的“人管人”上層對下層層的管理以以績效管理理為主，而而非對經營營的日常干干預，保證證責、權、、利的劃分分清晰地將績績效表現(xiàn)與與激勵機制制薪酬相結結合保證個人績績效表現(xiàn)對對個人有明明確的后果果為稀缺關鍵鍵人才提供供甚至高于于市場的薪薪酬水平設計原則以戰(zhàn)略為導導向績效透明化化管理系統(tǒng)化化績效與激勵勵機制薪酬酬結合目標：在公司內建建立以戰(zhàn)略略為導向的的高績效經經營和管理理秩序太子龍公司司績效管理理體系未來來的目標個人、部門門和公司績績效相互掛掛鉤，共同同支撐太子子龍公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略促進個人、、部門和公公司績效的的共同發(fā)展展績效管理的的變革將與與太子龍公公司的發(fā)展展戰(zhàn)略目標標及組織架架構重組聯(lián)聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義績效管理闡述公司對對客戶的價價值定位，，成長目標標和資源需需求決定公司組組織和運作作的設計必須每年進進行回顧和和更新要有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，人力力資源規(guī)劃劃和預算規(guī)規(guī)劃的流程程以支持公司司的戰(zhàn)略目目標和發(fā)展展需求進行行調整確立公司運運作所需的的功能單位位和工作關關系進行崗位定定義和績效效管理定義崗位、、職責以及及績效要求求與戰(zhàn)略目標標和組織架架構一致每年進行回回顧和更新新確定績效指指標并將之之與薪酬掛掛鉤必須與戰(zhàn)略略目標和組組織架構一一致必須每年進進行回顧，，更新并達達成共識根據(jù)太子龍龍公司的現(xiàn)現(xiàn)狀，我們們建議針對對不同層次次采用不同同的方法開開展績效考考核工作平衡計分卡卡考核項目：：關鍵業(yè)績指指標（KPI）工作目標設設定運用的考核核表格：業(yè)業(yè)績考核表表能力考核客戶服務能能力創(chuàng)新能力溝通能力領導能力…態(tài)度考核責任心積極性進取心…考核項目：：工作職責評評價工作目標設設定運用的考核核表格：工工作評價量量表++高層管理人人員中層管理人人員營銷人員基層人員員工類別運用考核工工具目錄績效管理的的系統(tǒng)介紹紹太子龍公司司績效管理理設計方案案太子龍目前前績效管理理問題的回回顧太子龍公司司績效管理理體系設計計思路太子龍公司司績效管理理體系方案案太子龍公司司績效管理理體系的操操作附錄：表格格清單&1、總體方案案設計績效管理結結構圖周期流程業(yè)績指標能力指標控制措施考核核指指標標對象象方法法市場場銷銷售售類類生產產作作業(yè)業(yè)類類營銷銷支支持持類類季度度年度度月度度周度度日設計計類類職能能管管理理類類績效效管管理理高層層管管理理類類態(tài)度度指指標標太子子龍龍公公司司績績效效考考核核方方案案根根據(jù)據(jù)不不同同職職種種人人員員分分別別設設計計高層層設計計類類生產產作作業(yè)業(yè)類類管理理類類支持持類類總經理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)產品開發(fā)經理設計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)生產管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)包括括對對象象考核核方方法法考核核周周期期考核核結結果果應應用用銷售售類類太子子龍龍公公司司薪薪酬酬與與績績效效掛掛鉤鉤的的方方式式現(xiàn)金金薪薪酬酬6085100150固定定工工資資固定定工工資資+(100/85)*預計計績績效效獎獎金金固定定工工資資+100%預計計績績效效獎獎金金績效效合合約約分分數(shù)數(shù)如實實際際績績效效合合約約分分數(shù)數(shù)低低于于60，無無績績效效獎獎金金如實實際際績績效效合合約約分分數(shù)數(shù)在在60以上上，，績績效效獎獎金金=預計計績績效效獎獎金金X(實際際績績效效合合約約分分數(shù)數(shù)/85)2、高管管考核核方案案對高管管層的的考核核體系系年薪崗位基基本工工資固定年年薪績效年年薪經營風風險獎獎金津貼和和福利利特殊獎獎勵崗位工工資調調整效益和和績效效考核核期權考核對象總經理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經營風險獎金的發(fā)放考核周期年度注：相相關內內容請請參考考薪酬酬管理理報告告操作要要點：考核分分財務務、客客戶、、內部部管理理、人人員培培養(yǎng)四四個維維度考核象象為公公司高高層領領導考核人人(目前））由董事事長對對總經經理、、董事事長助助理、、副總總、總總監(jiān)進進行考考核考核人人（體體系成成熟后后）董事長長對總總經理理、董董事長長助理理進行行考核核總經理理對副副總、、總監(jiān)監(jiān)進行行考核核考核頻頻率：：一年年一次次公司高高層領領導年年度綜綜合考考評方方法財務指指標利潤總總額年收入入資產收收益率率成本¨¨¨¨¨人員培培養(yǎng)指指標員工培培訓交流與與合作作公司獲獲獎情情況¨¨¨¨客戶指指標客戶流流失率率市場占占有率率客戶滿滿意度度¨¨¨¨¨內部管管理指指標管理制制度人力資源員工滿意度度¨¨¨公司級領導導對公司高層層領導的考考核依據(jù)平平衡記分卡卡的思想，，從財務指指標（包括括成本控制制、收入等等）、內部部管理指標標、人員培培養(yǎng)、客戶戶等四個方方面進行考考核，對于于不同的副副總其權重重有所不同同。公司高層年年度目標考考核責任書書------示例例年度目標考考核責任書書：每年年初由由公司經營營會議設定定指標，跟跟公司董事事長簽訂。。年末考核：由董事長考考核，決定定經營風險險獎金是否否發(fā)放以及及發(fā)放的額額度目標類別目標內容（舉例）目標要求財務目標銷售額實現(xiàn)收入利潤成本控制內部管理內部管理制度完整、規(guī)范內部協(xié)調和效率

合作和溝通客戶產品或服務數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓和發(fā)展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍高層層管理人員員XX年度目標考考核責任書書目標責任人人（簽字））：董事長（簽簽字）：公司高層管管理層人員員年度目標標綜合考評評表------示示例說明：1、評分等級級標準說明明：卓越——非常優(yōu)秀，，被視為榜榜樣好——滿足理想要要求較好——無過失，滿滿足基本要要求一般——略有不足，，要努把力力差——未滿足要求求，需非常常努力改進進2、記分方法法：其中代表分分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜較好≤8.56＜一般≤7差≤6（打分時可可精確到0.1）各考察項目目得分計算算：∑（考考察項目各各業(yè)績指標標分值×考核等級分分/10）注意發(fā)獎金金時以保守守目標為界界，基準浮浮動乘以分分數(shù)+超額浮動標標準乘以分分數(shù)，要針針對不同的的職位設置置不同的超超額獎勵基基數(shù)，形成成制度。2、中層管理人人員績效考考核方案公司中層管管理人員考考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經理和副經理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管管理人員的的月度浮動動工資部分分按月發(fā)放放70%，待季度低低依考核結結果多退少少補。中層管理人人員每季初初和上級協(xié)協(xié)商簽定績績效合約，，每季末進進行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關鍵業(yè)績種類關鍵業(yè)績指標權重目標值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權重目標實際達成差異率評估分綜合計分目標值差異分析：實際值差異中層管理人人員每月以以《月度工作績績效管理表表》形式考核，，進行過程程控制，作作為季度考考核的依據(jù)據(jù)類別計劃內容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃工作要項（或工作目標）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人人員績效考考核表示例例季度結束后后由人力資資源部組織織相關人員員對職能部部門上季度度運行狀況況的考核；；考核人：該該職能部門門的主管領領導從各相關部部門收集目目標結果的的數(shù)據(jù)資料料并進行匯匯總和初步步判斷數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性和真實性性；統(tǒng)計計算部部門考核得得分；部門考核得得分，即部部門經理考考核得分；；人力資源部部計算各職職能部門經經理的績效效工資；個人（季度度頭兩月））績效工資資=崗位標準月月績效工資資*0.7個人(季度最后一一月)績效工資=3*崗位標準月月績效工資資*考核分分對應發(fā)放放比例-2*崗位標準月月績效工資資*0.7崗位標準準月績效效工資根根據(jù)崗位位決定,個人實際際崗位績績效工資資根據(jù)考考核結果果決定考核流程程說明部門經理理考核表表3、基層人人員考核核方案公司基層層人員考考核體系系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結果運用基層人員相應部門的基層人員部門經理個人的任務目標及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層層人員的的月度浮浮動工資資部分按按月考核核結果發(fā)發(fā)放?；鶎尤藛T員采用量量表考核核的辦法法進行月月度考核核職能部門門基層人人員考核核量表說明：針對相映映部門人人員的工工作特征征，在對對基層進進行考核核時，建建議采用用定性的的考核方方法，對對員工從從工作所所具備的的知識和和能力、、工作任任務完成成情況、、完成質質量等方方面進行行考核；；各個部門門使用統(tǒng)統(tǒng)一的考考核量表表；每月的考考核結果果直接和和績效浮浮動工資資部分掛掛鉤發(fā)放放。對于基層層員工采采用周度度績效管管理溝通通表的形形式進行行過程控控制說明：每周的績績效溝通通表格作作為記錄錄，為月月度的員員工考核核提供依依據(jù)；每周的周周初例會會主管經經理提出出工作內內容和要要求，每每周周末末由部門門經理就就工作完完成情況況填寫評評語；部門經理理不只是是提出工工作評估估，更多多是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工的的不足，，以及指指導員工工進行績績效的改改進。4、銷售類人員績績效考核方案案銷售人員提成成方案5、年終360度績效評估考考核方案年終360°評估是全面全全方位評估，，評估內容主主要包括工作作績效、工作作能力和工作作態(tài)度三個維維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績考考核成績中直直接導出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力”和和“工作態(tài)度度”應定義明明確的評價區(qū)區(qū)間標準以減減少評分過程程中的主觀性性不同職種人員員三個維度所所占權重不同同中層管理者的的權重比例參參照各自所屬屬系統(tǒng)年終360°評估結果和工工資級別晉升升以及職務升升降直接掛鉤鉤結果評級分級標準獎懲掛鉤辦法法ABCDF總評分在100分以上（含100分）獲得“記大功功”獎勵總評分在90~100分（含90分）獲得“記功””獎勵總評分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎””獎勵總評分在70~80分（含70分）獲得“警告””處分總評分在60以下獲得“記大過過”處分工資晉升二級級優(yōu)異者，迅速速提升工資晉升一級級主要帶頭人，，重點培養(yǎng)級別不動業(yè)務扎實，繼繼續(xù)考察工資降一級表現(xiàn)不佳，給給予警告失敗者，退出出E總評分在60~70分（含60分）獲得“記過””處分工資降二級績效差如果評分結果果分布相對集集中，考核結結果也可以采采取“強制分等”法結果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個部門根據(jù)據(jù)員工的考評評結果進行排排序根據(jù)員工排序序，按規(guī)定比比例強制分為為六等然后采取相應應的激勵獎懲懲措施中層管理者360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分領導組織能力力管理知識水平平戰(zhàn)略計劃能力力決策能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力力溝通能力社交能力責任感協(xié)調性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性設計類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分專業(yè)技術水平平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力力溝通能力項目管理能力力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神神工作積極性銷售類人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分專業(yè)技術水平平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力力溝通能力項目管理能力力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神神工作積極性生產管理類人人員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分操作技能計劃能力執(zhí)行能力溝通能力學習能力責任感協(xié)調性遵章守紀工作積極性服從性保密性管理類和營銷銷支持類人員員360°評估內容工作績效工作能力工作態(tài)度年度業(yè)績考核核得分相關專業(yè)技能能工作計劃能力力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力力溝通能力協(xié)調能力社交能力責任感服務意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作附錄：表格清清單&目錄績效管理的系系統(tǒng)介紹太子龍公司績績效管理設計計方案太子龍公司績績效管理體系系的操作績效管理運作作體系保障控制措施施附錄：表格清清單&績效管理實施施的要點實施計劃要有有清晰的里程程碑和責任分分工很可能遇到阻阻力，所以總總經理必須親親自參與高層管理者必必須各當一面面，領導具體體的實施舉措措經常定期地檢檢查進程，由由實施小組向向總經理和高高層管理者匯匯報改革過程會遇遇到方方面面面的阻力，因因此有效的對對內、對外溝溝通非常重要要可以建立相關關的IT信息系統(tǒng)，以以提供檢查業(yè)業(yè)績所需的信信息總經理直接領領導，并列入入公司重要議議事程序宣布改革成功列入總經理個個人工作計劃劃按計劃展開工工作，監(jiān)督實實施進程每月召開總經經理辦公會檢檢查具體工作作的進展定期召召開重重要會會議，，聽取取高層層管理理匯報報，作作出推推動決決策行動計計劃主要高高層領領導應應全面面負責責各項項工作作的推推進推進小小組1.組織/人員配配置2.崗位定定義3.業(yè)績指指標4.業(yè)績合合同5.薪酬體體系6.信息系系統(tǒng)7.人員培培訓啟動日日期負責人人推進工工作完完成標標志年月月總經理理人力資資源總總監(jiān)業(yè)務單單元總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財務總總監(jiān)人力資資源總總監(jiān)+財務總總監(jiān)信息系系統(tǒng)總總監(jiān)（（暫無無）人力資資源總總監(jiān)組織結結構調調整完完成各部門門負責責人員員到位位崗位職職責/工作章章程明明確詳細的的人力力資源源評估估流程程具體的的業(yè)績績指標標及目目標值值關鍵崗崗位業(yè)業(yè)績合合同薪資體體制方方案人員培培訓完完成年月月年月月年月月年月月年月月年月月實施小小組必必須定定期匯匯報進進展，，找出出問題題予以以解決決小組工工作計計劃總總結日期：：2005年1月21日滯后有嚴重重問題題延誤質量較較低但但可矯矯正準時達到目目標紅燈綠燈黃燈總體進進度指指示各小組組進度度指示示項目小小組組織變變革業(yè)績合合同...進度問題人員安安排需需上級級批準準有些員員工不不愿簽簽...完成情情況小組：：業(yè)績合合同進度指指示：：工作設計確定格格式簽約從上至至下，，逐名名員工工簽約約...下一步步無舉辦討討論會會，由由總經經理解解釋重重要性性先簽訂訂部門門經理理的合合同...問題無部門A員工對對合同同能否否兌現(xiàn)現(xiàn)表示示懷疑疑，因因此不不愿簽簽......溝通在在推進進過程程中起起著非非常關關鍵的的作用用溝通目目的收集反反饋,建立共共識明確變變革目目標，，營造造變革革氣氛氛推進方案設計實施計劃推動實施完成變革匯報變變革具具體進進度，，鞏固固變革革成果果慶祝成成功關鍵對對象公司高高中層層管理理人員員全體員員工總經理理實施人人員全體員員工全體員員工溝通方方式個別討討論討論會會動員大大會項目啟啟動會會上下級級交流流公司內內部報報道匯報會會公司內內部報報道匯報會會溝通內容容變革的必必要性變革的范范圍及原原則變革的目目標變革總體體實施計計劃及個個人角色色變革的進進度與成成果變革完成成總結及及具體效效果績效管理理應基于于相應的的經營計計劃、目目標體系系和財務務預算體體系公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略規(guī)劃劃經營計劃劃資本計劃劃業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)流程完成公司司經營預預算制定關鍵鍵業(yè)績指指標制定資本本預算根據(jù)目標標評估業(yè)業(yè)績經營計劃劃業(yè)績管理理投資管理理流程目錄績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)介紹太子龍公公司績效效管理設設計方案案太子龍公公司績效效管理體體系的操操作績效管理理運作體體系保障控制制措施附錄：表表格清單單&依靠各種種保證機機制使考考核結果果盡可能能公正公公平保證機制制通過層層層權力制制約，達達到限制制權力濫濫用的目目的保證方法法直接有效效通過獨立立部門的的監(jiān)督，，保證有有非利害害相關者者以中立立立場維維持考核核的公正正間接保證證保證效果果三級考評評體系考評結果果的溝通通交流通過與被被考核者者溝通交交流考評評結果，，避免黑黑箱操作作間接保證證人力資源源部門的的支持監(jiān)監(jiān)督考核制度度公開操作方法法與流程程公開，，避免黑黑箱操作作間接保證證通過員工工個人的的直接投投訴，對對考核過過程中出出現(xiàn)的不不合理現(xiàn)現(xiàn)象直接接予以揭揭露直接保證證投訴機制制嚴格規(guī)范范的投訴訴流程解解除員工工后顧之之憂內容被考核人人書面形形式提起起投訴投訴受理理人：人人力資源源中心人人力資源源業(yè)務主主管投訴書必必須合格格，（1）清楚列列明投訴訴人、被被投訴人人（2）具有確確切的證證據(jù)陳述述投訴書不不合格，，投訴不不予受理理投訴提起投訴受理合格的投投訴書，，人力資資源業(yè)務務主管有有責任受受理人力資源源業(yè)務主主管受理理投訴之之后，馬馬上通知知被考核核人的直直接領導導與間接接領導，，并同時時通知被被投訴人人所在部部門的主主管公司司領導投訴流程程從受理理投訴日日起正式式開始。。投訴流流程開始始后，原原考核流流程自動動中止。。投訴事項查證人力資源源業(yè)務主主管通過過會議、、訪談、、查閱客客觀數(shù)據(jù)據(jù)資料，，對投訴訴事項進進行全面面查證工工作在查證過過程中，，投訴人人和被投投訴人以以及相關關部門都都必須積積極配合合。從投訴流流程開始始，投訴訴查證工工作有7天的工作作限期。。投訴處理會議人力資源源部主管管在查證證工作結結束后，，召開投