企業(yè)信息化與ER

業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實施ERP和進行BPR的關(guān)系★ERP是蘊含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實施ERP時必然會遇到種種阻力,不可能順利進行?！锿ㄟ^BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。★正確地進行BPR是成功實施ERP的必要條件。業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新設(shè)計工作,不是搞自動化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點很快得到產(chǎn)業(yè)界和學界的重視和認同?！镀髽I(yè)重構(gòu)》成為1993年美國的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。★現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡稱為BPR〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的

時代背景★市場需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測★響應(yīng)市場需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化某公司信貸營業(yè)部

進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:①客戶組②信用評審組③信貸利率組④合同組⑤財務(wù)組客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個綜合性小組,每個小組都全面負責從接受客戶申請到支付貸款和收回貸款的全過程BPR后客戶從申請到取得貸款只要一天案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動分工能提高勞動生產(chǎn)率。十八世紀著名經(jīng)濟學家亞當、斯密在其著作《國富論》中最早提出(18世紀英國制針業(yè)的例子)美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對立統(tǒng)一的。分工越細,對工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細,一個業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務(wù)流程重組的基本概念

為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標上取得顯著進展,而進行的根本性的重新思考和對生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計要點是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計要求取得顯著進展,顯著的效益核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進行重組BPR前企業(yè)中常見的問題★部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)★控制點太多,割裂了過程控制點太多會形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機能★信息反饋點往往設(shè)置在過程的后端發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成大的返工★不恰當?shù)木彌_機制為了應(yīng)付各種不確定性,動用了過多的資源作安全儲備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標準業(yè)務(wù)過程去處理,,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化業(yè)務(wù)流程重重組的主要要做法工作集成將將一項任務(wù)務(wù)(一個過過程)的各各道工序集集成在一起起,組織由多多種專業(yè)組組成的綜合合性單位,由其統(tǒng)一一負責并完完成該項任任務(wù)的全過過程,打破破由于專業(yè)業(yè)(職能)分工將過過程割裂改變業(yè)務(wù)過過程的運行行順序由由串行順序序改變?yōu)椴⒉⑿羞^程實現(xiàn)的的方式由一一種標準模模式改變?yōu)闉槎喾N模式式減少過程中中的中間檢檢查與控制制等不增值值的環(huán)節(jié)建立面向任任務(wù),面向向過程的團團隊,向基基層授權(quán),提高基層層執(zhí)行者的的責任心,發(fā)揮其主主動性和創(chuàng)創(chuàng)造性通過BPR將引起的一一系列變化化★按專業(yè)分工工的職能部部門轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊嫦蛉蝿?wù)務(wù)面向過程的工作作團隊(Team)工作團隊不不是與該項項任務(wù)有關(guān)關(guān)的各部門門的代表的集合,而是按任任務(wù)需要把把有關(guān)各專專業(yè)的工作人員集集中在一個個組織之內(nèi)內(nèi)★團團隊組織有有利于情況況的的溝通通、交流、、協(xié)調(diào)和及及時反饋★團團隊成員共共同承擔一一項任務(wù),利害休戚戚相關(guān),有有利于樹立互互助合作的的團隊精神神實施BPR將引起的一一系列變化化★業(yè)業(yè)務(wù)流程由由串行變?yōu)闉椴⑿谢虼⒔Y(jié)合的流程并行可以縮縮短周期,避免到過過程后期才才發(fā)現(xiàn)問題進進行大的返返工并行工程(ConcurrentEngineering)★并并行工工程的概概念是1986年美國國國防部部防御研究所的的R-338報告中首首先提出出的★并并行行工程是是對產(chǎn)品品及其相相關(guān)的各各種過程程(包括制造過過程、服服務(wù)過程程、維修修過程等等支持過程)進進行并行行地、集集成地設(shè)設(shè)計的一一種系統(tǒng)統(tǒng)方法并行工程程的本質(zhì)質(zhì)特征★在在任務(wù)務(wù)開始進進行的早早期階段段(規(guī)劃劃設(shè)計階階段)就要考慮慮任務(wù)全全生命周周期內(nèi)可可能出現(xiàn)現(xiàn)的各種種問題,例例如在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計階段就就要解決決好產(chǎn)品品的可加工性性、可裝裝配性、、可檢測測性、可可維修性性以及廢棄棄物處理理的方便便性和環(huán)環(huán)保問題題等★任任務(wù)進進行過程程各階段段的活動動要盡可可能地平平行交叉進行行★并并行工工程強調(diào)調(diào)面向任任務(wù),要要求系統(tǒng)統(tǒng)集成,整體優(yōu)優(yōu)化幾項統(tǒng)計計資料★波波音公公司關(guān)于于產(chǎn)品生生命周期期費用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究報報告指出出:L.C.C.的85%決定于產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)發(fā)的早期期階段,而該階階段本身身所花的的費用只只占L.C.C.的7%★通用用汽車公司的的研究報告指指出:產(chǎn)品品設(shè)計費用只只占LCC的5%,但LCC的70%是由產(chǎn)品設(shè)計計決定的★1998年Dixon和Duffey的研究報告告指出:所所有的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量問題有40%均歸結(jié)于不良良的設(shè)計。修修改設(shè)計的成成本隨著修改的時時間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越越晚，成本就就越高實施并行工程程的基本要求求★管理方面面1.組織形式式采用用跨部門、多多專業(yè)的團隊隊組織2.管理方式式采用用項目管理方方式和網(wǎng)絡(luò)計計劃方法★技術(shù)方面面1.采用DFX技術(shù)如可可加工性設(shè)計計DFM、可可裝配性設(shè)計DFA、、可檢測性設(shè)設(shè)計DFT等等2.采用CAX計算機輔輔助技術(shù)如如CAD、CAPP、CAE等3.采用統(tǒng)一一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)據(jù)交換標準和和建立產(chǎn)品全全生命周期的數(shù)據(jù)庫基層工作人員員角色的轉(zhuǎn)變變基層工作人員員過去只是一一個聽上級指指揮的執(zhí)行者者。重組后基基層組建了團團隊,團隊得得到授權(quán),只只要在任務(wù)目目標、質(zhì)量標標準、費用預(yù)預(yù)算、完工期期限等方面與與組織規(guī)定的的目標保持一一致,在如何何去完成任務(wù)務(wù)上有完全的的自主決策權(quán)權(quán)。所以他們不再再是單純的執(zhí)執(zhí)行者,他們們參與團隊管管理,是團隊隊工作的決策策者。從而團團隊的基層工工作者的積極極性大大提高高,他們的的主動性、創(chuàng)創(chuàng)造性能更好好地發(fā)揮對員工素質(zhì)要要求的變化★過去對對員工的要求求主要是熟練練地掌握專業(yè)業(yè)技能,至于于做什么和工工作如何安排排都是上級決決定的?；鶎訉庸ぷ髡咧皇鞘欠暮蛨?zhí)行行?！镌趫F隊隊里工作不僅僅涉及的專業(yè)業(yè)范圍廣了,要求有較寬寬的知識面,而且要求面面對變化著的的情況能夠自自己去分析問問題,自己去去尋找解決問問題的辦法。。因此對員工工素質(zhì)的要求求不僅是掌握握專業(yè)技能,而且重要的的是要具有分分析問題、處處理問題的能能力?！镆虼藢T工的培訓訓教育就不能能只是崗位技技能的培訓,而要更加注注重能力的培培養(yǎng)?？冃гu價標準準的變化★傳統(tǒng):崗位職職能完成的好好壞重組:看看重的是工作作成果,即對對組織作出的的貢獻。員己報酬的多多少,直接取取決于其貢獻獻的大小★關(guān)于職務(wù)務(wù)升遷與獎勵勵傳統(tǒng):在等等級制的組織織里通常把職職務(wù)升遷作為為一種重要的的激勵手段重組:工工作表現(xiàn)好的的給予獎勵,包括物質(zhì)的的和精神的,如加薪、獎獎金、表揚等等。至于職務(wù)務(wù)的升遷,則則主要取決于于他是否具有有勝任新工作作崗位的能力力,如領(lǐng)導(dǎo)能能力、組織能能力、洞察力力、判斷能力力、溝通能力力等等員工價值觀的的轉(zhuǎn)變★通過對對績效評價標標準的重構(gòu),以及區(qū)分績績效與能力的的不同評價形形式,從而重重新塑造了員員工的價值觀觀★工作成成果與顧客的的滿意度密切切相關(guān),所以以重構(gòu)促使員員工去關(guān)注顧顧客的要求和和利益,而不不是去迎合上上級的意圖,只注意去和和上級搞好關(guān)關(guān)系。面對工作,不不再是被動地地去執(zhí)行上級級的指令,而而是以強烈的的責任心和主主動性去工作作,把高效地地完成工作任任務(wù)看成是施施展才華,體體現(xiàn)自己能力力的機會。★員工為為了自身的不不斷提高和發(fā)發(fā)展,必然會會努力學習,以提高自己己的能力,以以便為應(yīng)付未未來的挑戰(zhàn)打打好基礎(chǔ)★員工價價值觀的正確確與否,對企企業(yè)的經(jīng)營與與發(fā)展有不可可估量的作用用管理者角色的的轉(zhuǎn)變★重構(gòu)給給基層團隊授授權(quán),為了完完成任務(wù),過過程管理的許許多具體工作作由團隊自己己負責自主運運作,因此對對經(jīng)理的職能能提出挑戰(zhàn)。。經(jīng)理的角色色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變變,由一個指指揮者、監(jiān)控控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹钢笇?dǎo)員和教練練員★高層領(lǐng)導(dǎo)擺擺脫了日常事事務(wù),可以有有充裕的時間間去研究企業(yè)業(yè)的明天,研研究企業(yè)發(fā)展展的戰(zhàn)略性問問題也有更多多的時間去了了解基層的情情況,聽取意意見,研究政政策,及時給給基層以支持持和指導(dǎo)重構(gòu)后的現(xiàn)代代企業(yè)

與傳傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)區(qū)別現(xiàn)代企業(yè)傳傳統(tǒng)企企業(yè)指導(dǎo)思想只只有變變革才能生存存不不得已才變革革工作導(dǎo)向滿滿足顧顧客要求完完成上級任任務(wù)管理方式全全過程程管理按按職職能管理管理重點全全過程程優(yōu)化部部門門優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式授授權(quán)、、指導(dǎo)指指揮揮、控制工作內(nèi)容強強調(diào)豐豐富化強強調(diào)調(diào)專業(yè)化評價標準著著重小小組業(yè)績主主要看個人業(yè)業(yè)績重構(gòu)后的現(xiàn)代代企業(yè)

與傳傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)區(qū)別(續(xù))現(xiàn)代企業(yè)傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)★組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平平化、網(wǎng)絡(luò)型型金金字塔型縱縱向控制★人員素質(zhì)要要求求掌握多種技技能重重視專業(yè)水水平強調(diào)協(xié)作能力力發(fā)發(fā)揮個個人能力★企業(yè)文化為為顧顧客著想部部門主義團隊協(xié)作精神神崗崗位職職責明確金字塔型層級級式

組織的的特征★按等級分分配權(quán)力形形成分等等級的指揮鏈鏈縱向控控制★崗位職職責明確職職與權(quán)對等等統(tǒng)一★詳盡的的規(guī)章制度各各項工作作有標準的工工作程序,政政策的一貫性性,一切按制制度辦事★組織中中的人際關(guān)系系強調(diào)崗崗位角色,排排斥私人感情情,工作上要要求用理性而而非感情★職務(wù)升升遷是主要的的激勵手段★遇到了了有爭議的問問題,由上級級協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通通過上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo),同級之間間自已協(xié)商金字塔型層級級式組織的的優(yōu)缺點分析析金字塔型層級級式組織是美美國通用汽車車公司的總裁裁斯隆最早提提出的專業(yè)化分工(管理上按職職能分工)的的優(yōu)點與缺點點專才才與通才對任任務(wù)變化的適適應(yīng)能力不同同“鐵路警察各各管一段”的的優(yōu)點是職職責分工明確確缺缺點是是在處理非常常規(guī)任務(wù)時,缺乏機動性性和靈活性層級式遞階組組織,控制嚴嚴密,保證了了指揮統(tǒng)一,高效運作,但層級越多多,信息的傳傳遞路線越長長,對環(huán)境變變化的反應(yīng)速速度會越差今天的時代特特征決定了金金字塔型層級級式組織的不不適應(yīng)性金字塔型層級級式組織的的優(yōu)缺點分析析★效能問問題?企業(yè)業(yè)的總目標沿沿組織的層級級逐級分解,形成各級的的子目標,最終將任務(wù)務(wù)落實到基層層的每個員工工身上,任務(wù)務(wù)的分解和部部門設(shè)置是一一致的。各級級人員按上級級指揮去完成成所分派的任任務(wù)。工作中中出現(xiàn)問題時時,將問題逐逐級向上反映映,直至負責責解決該類問問題的部門。。整個組織像像一架大機器器圍繞既定的的任務(wù)能準確確地高效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)?當任任務(wù)發(fā)生變化化時,組織內(nèi)內(nèi)的部門設(shè)置置、人員分工工、規(guī)章制度度須相應(yīng)調(diào)整整,如調(diào)整跟跟不上變化只只能作臨時性性安排。任務(wù)務(wù)的分配可能能忙閑不均,出現(xiàn)的有些些問題沒有對對口的負責解解決的部門。。因此根據(jù)原原來的職責分分工,會出現(xiàn)現(xiàn)三不管的問問題,于是就就容易踢皮球球,互相扯皮皮。金字塔型層級級式組織的的優(yōu)缺點分析析★信息的采集集、傳遞和處處理對決策的的影響?信息的的采集、處理理模式:分分散采集,縱向傳遞,逐級處理,集中決策?組織織的各級成員員將獲得的信信息整理后只只送給他的直直接上級,整整理時保存共共性,去除個個性(細節(jié)),最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)看到的基層層傳來信息的的共性特征,因此其決策策是基于這些些共性特征作作出的?組織織的層級多,信息的傳遞遞路線長,費費時多,容易易貽誤商機。。信息處理經(jīng)經(jīng)過的部門越越多,失真越越嚴重,容易易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作作出錯誤決策策金字塔型層級級式組織的的優(yōu)缺點分析析★人力資資源利用問題題?金字字塔型層級式式組織中,中中層和基層都都是執(zhí)行性機