創(chuàng)業(yè)管理成長中創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理

第十章成長中創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)生命周期與企業(yè)成長第二節(jié)企業(yè)成長的主要模式第三節(jié)企業(yè)成長中的危機管理第四節(jié)成功企業(yè)再創(chuàng)業(yè)第一節(jié)企業(yè)生命周期與企業(yè)成長一、企業(yè)生命周期理論組織的規(guī)模通過創(chuàng)造的成長通過指導(dǎo)的成長通過分權(quán)的成長通過協(xié)調(diào)的成長通過合作的成長領(lǐng)導(dǎo)危機自立危機控制危機煩瑣公事程序其他可能危機組織的年齡組織演變組織變革葛雷納的成長性企業(yè)五階段模型（一）葛雷納的成長性企業(yè)五階段模型1．創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，最重要的事是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，企業(yè)能迅速成長。經(jīng)過1～3年的發(fā)展，隨著員工日益增加，企業(yè)出現(xiàn)劇烈振蕩，企業(yè)可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機。需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制2．集體化階段集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導(dǎo)員工工作，引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過指導(dǎo)而成長。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，即自立危機，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。此時就需要授權(quán)。3．規(guī)范化階段這個階段的重點就是授權(quán)，通過分權(quán)而高速成長，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。企業(yè)經(jīng)過1～3年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，即控制危機。協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。4．精細化階段在這一階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程。官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，即煩瑣公事程序危機此時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應(yīng)變能力。5．合作階段在這一階段中，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長、迅速壯大，也許企業(yè)已經(jīng)進入國際市場，成為一個全球性的公司了。（二）企業(yè)不同成長階段的管理重點類別創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)?；A段精細化階段合作階段管理的重點生產(chǎn)和推銷經(jīng)營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集中式分散式一線人員矩陣團隊以及職能型以及地域型和產(chǎn)品組高層管理風(fēng)格個人主義指導(dǎo)式授權(quán)型監(jiān)督式參與式和創(chuàng)業(yè)精神控制體系市場結(jié)果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標(biāo)制定管理人員的所有權(quán)增加薪酬和考績個人獎金利潤分享團隊獎金報酬重點和股票期權(quán)

在不同的階段，企業(yè)管理的重點、組織結(jié)構(gòu)、高層管理的風(fēng)格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見下表：二、企業(yè)成長（一）成長的概念企業(yè)成長包括兩個過程：一方面企業(yè)成長是企業(yè)規(guī)模由小到大的過程；另一方面企業(yè)成長還是企業(yè)素質(zhì)由低到高的過程。

（二）成長的原因1.追求規(guī)模經(jīng)濟和有效利用剩余管理能力2.執(zhí)行可擴展商業(yè)模式

可擴展商業(yè)模式是增值收入比當(dāng)前收入交付更少成本的商業(yè)模式，因此利潤率會隨銷售額增長而提高。

3.市場領(lǐng)導(dǎo)

許多企業(yè)努力達到市場領(lǐng)導(dǎo)地位，以實現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，成為領(lǐng)袖品牌。4.影響力、權(quán)力和生存能力

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大公司比小公司擁有更大的影響力和權(quán)力，更容易存活5.滿足關(guān)鍵客戶的需求增加6.吸引和保留優(yōu)秀員工的能力

高素質(zhì)員工更愿意留在那些能給他們提供晉升機會、高工資和承擔(dān)更大責(zé)任的企業(yè)。

（三）成長的控制惠普公司的合伙創(chuàng)建人戴維·帕卡德說：“許多企業(yè)乃是死于消化不良而非饑餓”?？焖俪砷L失控就是指企業(yè)擴張失控以后帶來一系列不良的后果，包括過度經(jīng)營、現(xiàn)金枯竭、融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)異化等等。下面列舉快速成長失控的幾種表現(xiàn)：1）創(chuàng)業(yè)者對工作事無巨細，全部包攬，顧此失彼。2）決策得不到有效執(zhí)行，管理就會失控。3）企業(yè)利潤狀況徘徊不前。4）創(chuàng)業(yè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與經(jīng)營效益失衡。如何合理地平衡地管理企業(yè)成長？如何在強調(diào)利潤和關(guān)注風(fēng)險的情況下保持可持續(xù)成長？

美國成長戰(zhàn)略協(xié)會會長魯斯·霍斯廷提到了小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者控制快速增長失控的三個要點：1．保持清醒2．制定戰(zhàn)略3．適應(yīng)三、企業(yè)成長中的問題1988年，研究者卡占簡區(qū)分了下述的六方面的問題：1）組織系統(tǒng)方面的問題2）銷售和市場營銷方面的問題3）人員方面的問題4）生產(chǎn)方面的問題5）戰(zhàn)略定位方面的問題6）對外關(guān)系方面的問題1994年，道奇等人發(fā)現(xiàn)以下八個方面的內(nèi)部問題：足夠的資本、現(xiàn)金流、生產(chǎn)設(shè)備、庫存控制、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、會計系統(tǒng)。八個外部問題：顧客聯(lián)系、市場知識和經(jīng)驗、營銷規(guī)劃、公司選址、定價、產(chǎn)品選擇、競爭和擴張。（一）成長中的問題（二）時間管理做應(yīng)該做的事而不僅是用正確的方法做事

時間管理的好處時間管理的基本原則

1．提高生產(chǎn)率1．個人偏好原則2．更高的工作滿意度2．有效性原則3．改善人際關(guān)系3．事先周密分析原則4．減少焦慮和緊張4．團隊合作分工原則5．改善健康狀況5．優(yōu)先權(quán)排序原則

6．事后分析原則認(rèn)識到時間管理的重要性通過這些方法，創(chuàng)業(yè)者可以成為時間的支配者，而不是時間的奴隸。不僅能使企業(yè)迅速成長，擴大產(chǎn)量，而且還能使創(chuàng)業(yè)者擁有更多的屬于自己的時間。（三）創(chuàng)業(yè)者向管理者的轉(zhuǎn)變1.從創(chuàng)業(yè)者向管理者霍夫和查蘭說：“在所有可能的轉(zhuǎn)變中，最難實現(xiàn)、但對組織發(fā)展最為重要的，就是從創(chuàng)業(yè)者一人管理的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎薪M織的專業(yè)管理團隊運行的企業(yè)。”如何成功轉(zhuǎn)型1）不要事必躬親2）雇用彌補短處的人3）不要過度雇傭4）建立“SWOT”團隊5）在公司成功時給員工股份6）縮減開支7）適應(yīng)市場變化8）注意家庭和事業(yè)的平衡2.創(chuàng)業(yè)風(fēng)格和管理風(fēng)格的平衡創(chuàng)業(yè)者的和管理者在下面五個主要方面的特點和壓力有著很大的不同：戰(zhàn)略定位、把握機會的義務(wù)、資源約束、資源控制以及管理結(jié)構(gòu)。從創(chuàng)業(yè)者到管理者關(guān)注焦點的變化有很大的必然性和邏輯性可循。這些問題的方向性變化后面的邏輯性能在很多不同的方面體現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)成長的主要模式

五種主要的企業(yè)成長模式：合資經(jīng)營企業(yè)收購現(xiàn)有企業(yè)運作特許經(jīng)營企業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)一、合資經(jīng)營企業(yè)概念：合資企業(yè)就是指一個包括兩個或更多合伙人的獨立的企業(yè)個體，合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形式。合資企業(yè)的類型1.從合資企業(yè)建立的目的來看，可分為：為了降低成本、為了共享技術(shù)和降低成本、為了進入新市場、合作進行研發(fā)。2.從企業(yè)的資產(chǎn)來源來看，合資企業(yè)可以分為權(quán)益合資企業(yè)和非權(quán)益合資企業(yè)。3.從資本的來源分，合資企業(yè)可分為國內(nèi)合資企業(yè)與跨國合資企業(yè)。合資企業(yè)的成功要素1.至關(guān)重要的是正確評估各參與公司，考慮在以后的合作關(guān)系中如何更好地經(jīng)營新成立的企業(yè)。2.合作者的“對稱性”。3.合資企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的期望值要合理。4.把握時機。二、收購現(xiàn)有企業(yè)概念：收購是指一個企業(yè)通過購買另一個現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)而接管該企業(yè)。投資收購現(xiàn)成的企業(yè)，包括既有企業(yè)并購（經(jīng)營成功企業(yè)并購、待起死回生企業(yè)收購）和購買他人智能（知識產(chǎn)權(quán)的收購、特許加盟）等方式。（一）收購方式的優(yōu)點1.迅速進入。2.迅速擴大產(chǎn)品種類。3.利用原有的管理制度和管理人員、技術(shù)。4.采用被收購企業(yè)的分銷渠道。5.獲得被購企業(yè)的市場份額，減少競爭。6.廉價購買資產(chǎn)。（二）收購方式的缺點1.價值評估的困難。2.失敗率高。3.現(xiàn)有企業(yè)往往同它的客戶、供給者和員工有某些已有的契約關(guān)系或傳統(tǒng)關(guān)系。4.轉(zhuǎn)換成本。5.選擇收購對象是個難點。6.原有企業(yè)的包袱會隨之而入。7.收購也可能導(dǎo)致人力資源管理上的麻煩。（三）收購價格的確定企業(yè)收購中的一個重要問題是如何正確的估計目標(biāo)公司的價值，以便確定收購價格。目標(biāo)公司價值評估的方法有賬面價值法，調(diào)整后的賬面價值法，清算價值法，重置價值法，現(xiàn)金流量折現(xiàn)法，比較價值法，市盈率法等，每種方法都各有其長處和短處，只有結(jié)合使用才能相對準(zhǔn)確的測定目標(biāo)公司的價值。三、運作特許經(jīng)營企業(yè)概念：特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，對受許人經(jīng)營的特定領(lǐng)域、經(jīng)營訣竅和培訓(xùn)，特許人有義務(wù)提供或保持持續(xù)的興趣；受許人的經(jīng)營是在由特許人所有和控制下的共同標(biāo)記、經(jīng)營模式和（或）過程之下進行的，并且受許人從自己的資源中對其進行投資。（一）企業(yè)運作特許經(jīng)營的優(yōu)勢1.不受資金限制的規(guī)模擴張2.成本優(yōu)勢3.管理優(yōu)勢（二）特許經(jīng)營的技術(shù)風(fēng)險1.特許人的品牌知名度不高。2.經(jīng)營體系擴張過快3.缺乏規(guī)范化管理（三）企業(yè)發(fā)展特許經(jīng)營的風(fēng)險規(guī)避1．要培育品牌的知名度2．要確定重點發(fā)展領(lǐng)域3．要規(guī)范化運作（四）企業(yè)發(fā)展特許經(jīng)營的體系設(shè)計1.特許經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素1）定位——清晰明確的市場定位2）品牌——一個或多個具有生命力的品牌3）文化與潮流——符合當(dāng)今世文化發(fā)展的潮流4）業(yè)績——良好的單店經(jīng)營業(yè)績5）屏障——核心競爭力足以對競爭者形成難以逾越（模仿）的屏障6）創(chuàng)新——具有不斷創(chuàng)新的空間和能力2.特許經(jīng)營體系的設(shè)計1）特許商和加盟商的關(guān)系設(shè)計2）項目經(jīng)濟環(huán)境的設(shè)計3）項目的法律環(huán)境的設(shè)計4）加盟總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計連鎖經(jīng)營內(nèi)容連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營的特點連鎖經(jīng)營的形式連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是一種經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營的特點五個統(tǒng)一BECDA統(tǒng)一的經(jīng)營理念統(tǒng)一的企業(yè)識別統(tǒng)一的商品服務(wù)統(tǒng)一的經(jīng)營管理統(tǒng)一的擴張滲透連鎖經(jīng)營的形式直營連鎖RC(RegularChain)

特許連鎖FC(FranchiseChain)自由連鎖VC(VoluntaryChain)連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖定義：直營連鎖又叫正規(guī)連鎖，是連鎖經(jīng)營的基本形態(tài)。這是連鎖企業(yè)總部通過獨資、控股或兼并等途徑開設(shè)門店，發(fā)展壯大自身實力和規(guī)模的一種連鎖形式。連鎖企業(yè)的所有門店在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，總部對各門店實施人、財、物及商流、物流、信息流等方面的統(tǒng)一管理。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖特點：同一資本開設(shè)門店經(jīng)營管理高度集中統(tǒng)一統(tǒng)一的核算制度連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖案例1：提到屈臣氏，恐怕現(xiàn)在國內(nèi)的消費者都已耳熟能詳。屈臣氏集團——全球第三大保健及美容產(chǎn)品零售集團，在亞洲和歐洲擁有3300多家零售店。去過的人真切地享受到它舒適的購物體驗，沒去過的對它“個人護理專家”的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設(shè)第一家店，如今已發(fā)展到四十多家。屈臣氏是李嘉誠旗下屈臣氏集團的保健及美容品牌。據(jù)了解，屈臣氏集團已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛腥椡顿Y，分別是屈臣氏個人護理商店、百佳超市和屈臣氏蒸餾水。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖屈臣氏不會開展特許連鎖來加快開店速度。無論是集團旗下的屈臣氏個人護理商店還是百佳超市，全部以直營方式拓展市場，因為加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏不接受個人加盟，只以直營方式進入一個城市，而且對于地址的選擇有很嚴(yán)格的要求，包括經(jīng)營場所的面積、人流量等等。屈臣氏個人護理商店是屈臣氏集團最先設(shè)立的零售部門，在8個國家和地區(qū)擁有700家個人護理連鎖零售店，成為亞州最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖集團，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋中國大陸、香港、澳門、臺灣、新加坡、泰國、馬來西亞及菲律賓，為每周平均總數(shù)高達兩百萬的顧客提供最大的購物樂趣。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖屈臣氏集團在多地出資設(shè)店，各分店的所有權(quán)都由總公司所有。屈臣氏集團總部負(fù)責(zé)連鎖公司在人事、財務(wù)、投資、分配、采購、定價、促銷、物流、商流、信息等方面的高度集中統(tǒng)一管理經(jīng)營，而店鋪只負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。屈臣氏集團采取直營形式是因為容易控制各店，統(tǒng)一經(jīng)營管理有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢，占有市場；整體實力雄厚，有利于同金融界和生產(chǎn)商打交道；集中采購的方式使集團從整體上獲得成本上的優(yōu)勢；集團的政策也具有較大的自主性、靈活性和方便性。屈臣氏集團發(fā)展迅速，現(xiàn)在已具有龐大的資產(chǎn)，存在較高的經(jīng)營風(fēng)險；各分店沒有自主權(quán)，各分店的積極性、創(chuàng)造性和主動性受到限制；集團管理系統(tǒng)龐大，導(dǎo)致管理成本高；總部遠離市場，而處于市場第一線的分店權(quán)力受限，不能靈活應(yīng)對市場變化。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖定義：特許連鎖又稱合同連鎖、加盟連鎖、契約連鎖，是總部與加盟店之間依靠契約結(jié)合起來的一種形式。通過簽訂合同，特許人將有權(quán)授予他人使用的商標(biāo)、商號、經(jīng)營模式等經(jīng)營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付特許經(jīng)營費。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖特點：特許經(jīng)營的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓總部與加盟店之間的關(guān)系是通過簽訂特許合約而形成的縱向關(guān)系特許連鎖經(jīng)營的所有權(quán)是分散的，而經(jīng)營權(quán)集中于總部加盟總部提供特許權(quán)許可和經(jīng)營指導(dǎo)，加盟店為此要支付一定費用連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖案例2：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平日前向著名餐飲老字號全聚德集團頒發(fā)中國特許經(jīng)營行業(yè)最高獎“中國特許經(jīng)營獎”,以表彰全聚德集團成立以來為推動我國連鎖經(jīng)營發(fā)展所做出的杰出貢獻。據(jù)介紹,中國特許經(jīng)營獎為我國特許經(jīng)營行業(yè)永久性獎項,企業(yè)必須連續(xù)三屆獲得年度中國特許品牌才有資格參評。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖全聚德共有400多個品種的菜肴，與麥當(dāng)勞和肯德基相比，它顯得太復(fù)雜了。但是既然消費者能在不同的麥當(dāng)勞吃到相同味道的漢堡包，就必須要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鴨。這既是市場的要求，也是實行特許經(jīng)營的關(guān)鍵步驟。于是集團投巨資建成全聚德食品廠，也就是自己的“中心加工廚房”，對鴨坯、餅、醬實行統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一銷售及統(tǒng)一配送。經(jīng)過8個多月的定標(biāo)工作，全聚德終于推出了除烤鴨外的22種“標(biāo)志性菜品”，要求所有加盟店必須經(jīng)營。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖為貫徹制作標(biāo)準(zhǔn)，集團組織了嚴(yán)格的培訓(xùn)工作，不合格者，先下灶，再下崗，以確保全聚德的菜品品質(zhì)能夠統(tǒng)一。除了“標(biāo)志性菜品”外，各加盟店可以八仙過海，各顯神通。比如四川全聚德可以經(jīng)營川菜、廣東全聚德可以經(jīng)營海鮮。讓消費者既有目標(biāo)性、又有選擇性，將全聚德的共性與各加盟店的個性有機地結(jié)合起來。

全聚德通過加盟條件和加盟者簽訂合同，加盟者要符合相關(guān)條件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的統(tǒng)一配送，統(tǒng)一使用全聚德的微電腦烤鴨爐，統(tǒng)一使用全聚德的餐飲計算機管理系統(tǒng)，繳納相關(guān)特許經(jīng)營費用，沒有自己的經(jīng)營權(quán)。加盟者對自己的店擁有所有權(quán)。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖特許經(jīng)營的最大好處是能實現(xiàn)低成本擴張，沒有資金上的投資風(fēng)險。全聚德最近準(zhǔn)備面向全國招商，通過這種方式才能實現(xiàn)快速發(fā)展，搶占市場。但是特許經(jīng)營對于品牌、聲譽等無形資產(chǎn)可能帶來的損失不可低估。盡管特許經(jīng)營會對加盟店進行技術(shù)、服務(wù)、管理等方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，但加盟店的經(jīng)營水平最終還是取決于該店自身的管理水平。

連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖由于特許方與被特許方是利益雙方的關(guān)系，因此在財務(wù)統(tǒng)計上有難度。全聚德曾按營業(yè)額的百分比向特許店收取“牌匾費”，但無法得到特許店的真實營業(yè)額數(shù)據(jù)，于是只好改變?yōu)楸５椎姆绞剑鶕?jù)特許店各方面條件進行測算，估計它的獲利能力，在此基礎(chǔ)上收取“牌匾費”。技術(shù)流失也是特許經(jīng)營的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技術(shù)之后，改頭換面，另起爐灶。為了避免技術(shù)流失，全聚德制定了商業(yè)保密協(xié)議，從制度、法規(guī)上逐步完善對技術(shù)的保護。

連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖定義：

自由連鎖又稱自愿連鎖或合作連鎖，其原意是自發(fā)性連鎖或任意性連鎖。自由連鎖是企業(yè)之間為了共同利益結(jié)合而成的事業(yè)合作體，各成員店是獨立法人，具有較高的自主權(quán)，只在部分業(yè)務(wù)范圍內(nèi)合作經(jīng)營，以達到共享規(guī)模效益的目的。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖特點：成員店擁有獨立的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和核算權(quán)自由連鎖的核心是共同進貨維系自由連鎖的經(jīng)濟關(guān)系紐帶是協(xié)商制定的合同連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖案例3：SPAR成立于1932年，總部位于荷蘭，目前在全球35個國家經(jīng)營1.5萬家超市，年營業(yè)額超過340億美元，是世界最大的自由連鎖組織和最大的食品分銷企業(yè)。國際SPAR于2004年正式進入中國，在中國以省區(qū)為基本單位接納成員。

連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖奧地利SPAR的前身是奧地利的11家批發(fā)商，在上世紀(jì)50年代分別加入國際SPAR，經(jīng)過20年的發(fā)展與合作，這11家批發(fā)商建立了充分合作和信任的關(guān)系，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則，并最終合為一體，組建了一家股份制公司。目前，奧地利SPAR擁有1000多家獨立的零售商，占到了該國30％以上的市場份額，牢牢占據(jù)了第一的份額。由于來自國際SPAR的強大壓力，使得原來進入奧地利的家樂福也不得不撤出奧地利市場。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

SPAR之所以能夠成為全球第一自由連鎖組織，是因為它為全球各國的中小零售企業(yè)提供了國際上最優(yōu)秀的超市經(jīng)營技術(shù)和信息，介紹SPAR網(wǎng)絡(luò)的組織、協(xié)調(diào)與交流經(jīng)驗，促進眾多的連鎖盟友之間合作銷售，用統(tǒng)一而有效的商品營銷、展示方式吸引消費者。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

2004年11月，在中國商務(wù)部和中國連鎖協(xié)會的推動下，山東家家悅、河南思達、湖北雅斯、廣東嘉榮和國際SPAR通過股份合資形式成立的中國SPAR簽約成立。SPAR正式進入中國，在上海設(shè)立SPAR中國總部，負(fù)責(zé)SPAR在中國的發(fā)展業(yè)務(wù)，SPAR山東、SPAR湖北、SPAR廣東、SPAR山西、SPAR內(nèi)蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相繼成立。擁有70多年成功經(jīng)驗的SPAR將為中國企業(yè)帶來全球最成功的店鋪運營經(jīng)驗、物流配送體系和先進的店鋪設(shè)計，為中國中小零售企業(yè)帶來的將是一個在全世界享有盛譽、并將持續(xù)發(fā)展的自由連鎖品牌。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

SPAR中國眾多的區(qū)域中小零售企業(yè)正處于生存空間迅速萎縮、競爭壓力空前增大的不利境地。SPAR所扮演的角色，就是幫助各國的區(qū)域中小零售企業(yè)提高自身的競爭能力，給區(qū)域中小零售企業(yè)帶來更多的價值。SPAR大賣場、超市、便利店三種業(yè)態(tài)共同發(fā)展，幫助合作伙伴吸收SPAR先進的經(jīng)驗和經(jīng)營技術(shù)，提高他們的水平，這將對更多的中國中小零售企業(yè)產(chǎn)生吸引力，然后再以他們?yōu)橹行?，展開與獨立零售店的合作。SPAR將與供應(yīng)商就優(yōu)惠的采購條件進行談判。不僅是針對國際性品牌的供應(yīng)商，而且也針對任何有利于相互合作的供應(yīng)商，以此來支持我們的區(qū)域中小零售企業(yè)，同時，也為供應(yīng)商提供出口的機會。三種連鎖經(jīng)營形式比較——共同點屈臣氏、全聚德、SPAR的總部實行統(tǒng)一采購、儲存、運輸、定價、促銷等，而門店的功能則在于實際銷售。屈臣氏、全聚德和SPAR都有自己的總部，統(tǒng)一管理自己的門店，還設(shè)有自己的配送中心。不同連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容各有自己的特色。屈臣氏是有關(guān)保健及美容產(chǎn)品，全聚德是有關(guān)鴨子制作，SPAR是有關(guān)零售產(chǎn)品。不同企業(yè)制定各自標(biāo)準(zhǔn)化的運作制度。組織結(jié)構(gòu)功能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化運作三種連鎖經(jīng)營形式比較——不同點項目直營連鎖（屈臣氏）特許連鎖（全聚德）自由連鎖（SPAR）產(chǎn)權(quán)不同產(chǎn)權(quán)歸屈臣氏集團所有加盟企業(yè)具有獨立的法人資格和企業(yè)的人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等加盟企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是獨立的，資產(chǎn)多元化利益分配關(guān)系不同實行統(tǒng)一核算各連鎖店之間獨立核算，特許店繳納品牌授權(quán)金和定期權(quán)利金各門店獨立核算，與總部沒有隸屬關(guān)系內(nèi)部關(guān)系不同各門店是總公司的一部分，與總部關(guān)系最密切，但自主性最小總部和門店是特許買賣契約關(guān)系沒有隸屬關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系松散，門店自主權(quán)大產(chǎn)生的動機不同隨著屈臣氏集團的發(fā)展，為了壯大企業(yè)，選擇直營特許經(jīng)營的最大好處是能實現(xiàn)低成本擴張，全聚德通過這種方式才能實現(xiàn)快速發(fā)展，搶占市場為小型企業(yè)更好的發(fā)展發(fā)起人不同制造商制造商中間商加盟方式直營不允許個人加入出售特許經(jīng)營權(quán)已存在的零售商四、多元化經(jīng)營企業(yè)概念：多元化經(jīng)營也叫多樣化經(jīng)營或多種經(jīng)營，是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）企業(yè)多元化成長的優(yōu)缺點優(yōu)點1）分散風(fēng)險2）資源共享3）確定新的經(jīng)營方向，培育新的利潤增長點缺點1）分散企業(yè)的資源2）盲目多元化，對新進入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測錯誤，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)誤入，增大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險3）增加經(jīng)營管理上的難度4）不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一企業(yè)形象（二）企業(yè)適度多元化的戰(zhàn)略管理1.影響企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的主要因素1）企業(yè)規(guī)模2）行業(yè)特征3）企業(yè)的生命周期4）企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與現(xiàn)實狀況的差異5）進入障礙2.建立符合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的管理體制目前，西方國家實行多元化經(jīng)營的大型公司較多采用被威廉姆森稱為M型（多元結(jié)構(gòu)）的組織形式，它是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，更強調(diào)企業(yè)整體利益的大型公司結(jié)構(gòu)。M型公司結(jié)構(gòu)由二個相互關(guān)聯(lián)的層次組成：第一層是由董事會和經(jīng)理班子組成的公司總部，是公司的最高決策層，它的主要職能是戰(zhàn)略研究和效益協(xié)調(diào)；第二個層次由職能和支持、服務(wù)部門組成，其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，財務(wù)部負(fù)責(zé)集團公司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個核算單位；第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的相依存又相互獨立的子公司。五、專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)概念：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指這樣一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)范圍限定在一個特定的領(lǐng)域內(nèi)，集中資源培養(yǎng)企業(yè)在該領(lǐng)域的核心競爭能力，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。（一）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢優(yōu)勢1）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力2）集中各種資源優(yōu)勢，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢3）充分利用專業(yè)化分工，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟劣勢1）與進入產(chǎn)業(yè)的興衰密切相關(guān)，存在行業(yè)風(fēng)險2）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略容易造成資源的浪費（二）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)用環(huán)境1.從戰(zhàn)略高度選擇公司進入的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營的業(yè)務(wù)是運用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略首要把握的問題。2.評價公司擁有的資源，包括有價值的資源和同質(zhì)普通資源，看其能否為創(chuàng)造公司在選定業(yè)務(wù)內(nèi)的優(yōu)勢提供物質(zhì)基礎(chǔ)。3.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略運用的情況，因不同的情況而千差萬別。第三節(jié)企業(yè)成長中的危機管理危機：由于外界環(huán)境因素或組織自身因素引起的危機組織生存發(fā)展的突發(fā)性事件和災(zāi)難性事件。危機管理：組織對危機進行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。一、危機管理的相關(guān)概念根本特征1）嚴(yán)重的危害性2）輿論的關(guān)注性一般性特征

1）事態(tài)的不確定性2）情境的被動性3）演變的迅速性4）處理的非常規(guī)性（一）危機的特征（二）危機事件的發(fā)展階段1．潛伏期2．突發(fā)期3．控制期4．解決期5．善后期（三）危機管理的意義危機是正常狀態(tài)的突然改變，而在現(xiàn)代社會里，這種正常狀態(tài)的突然改變，復(fù)雜系統(tǒng)的“病變”形式，已經(jīng)變得越來越經(jīng)常化了，以至于危機對于組織來說，已經(jīng)不是一次性突發(fā)事件了，雖然有的危機可能是因為偶然因素產(chǎn)生的，但在許多情況下，危機的發(fā)生都有其必然性。因此，危機管理在今天的社會已經(jīng)不再是一個處理突發(fā)事件的臨時性管理項目，要時刻準(zhǔn)備著危機的發(fā)生非典、美國強生公司泰諾藥片中毒事件二、危機管理的基本步驟和對策（一）端正態(tài)度首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須意識到，雖然危機是小概率事件，但是一旦發(fā)生對企業(yè)所產(chǎn)生的影響有可能是致命的。其次，必須意識到，無論是什么樣的企業(yè)，財力再雄厚，經(jīng)營再完善，危機時刻都會找上來。第三，危機往往都是人為的，它的重要性并不止于領(lǐng)導(dǎo)層，危機管理的意識必須從上而下貫徹到企業(yè)的每一個員工。第四，雖然任何企業(yè)都有可能發(fā)生危機，但是危機是可以防范的，也可以通過危機管理來減少其對企業(yè)的影響。最后，對待危機的先兆不能掉以輕心，敷衍了事，而應(yīng)該一絲不茍。（二）防范發(fā)生首先，必須制定明確的規(guī)章制度，必須讓組織內(nèi)的成員非常了解這些規(guī)章制度。其次，要建立暢通的溝通渠道。第三，防范危機的關(guān)鍵在于將任何危及消滅在萌芽狀態(tài)，許多危機往往在無所謂的時候誕生，在不注意的時候開始變得嚴(yán)重，因此對任何危機的先兆都不能掉以輕心。（三）危機準(zhǔn)備1.危機處理小組2.危機備選方案3.危機行動計劃4.危機溝通計劃5.利益相關(guān)團體（四）積極參與一旦危機發(fā)生，一個組織必須積極參與，但是在啟動危機行動計劃之前，首先必須認(rèn)識危機的類型。認(rèn)識了危機的性質(zhì)，危機管理小組必須迅速運作，啟動相應(yīng)的危機行動計劃。此時，速度決定一切。危機管理的核心之一是溝通管理。對管理者來說，理解危機參與者的心理，知道他們的需求，并有效的傳達準(zhǔn)確真實地信息，是順利化解危機的關(guān)鍵。（五）危機中尋找機會危機管理的最后一步是為企業(yè)彌補損失、修補破壞的關(guān)系、化被動為主動、尋找更好發(fā)展的機會。對企業(yè)來說，客戶的信任度或可信度是一種無形資產(chǎn)，它比任何資產(chǎn)都重要。危機發(fā)生時是一個組織可信度資產(chǎn)受到嚴(yán)重?fù)p失的時候，但同時又是重建信任的最佳時機。第四節(jié)成功企業(yè)再創(chuàng)業(yè)再創(chuàng)業(yè)是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過再創(chuàng)業(yè)行動來超越原來的生命周期曲線，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)——建立新企業(yè)建立的新企業(yè)的特征：經(jīng)營目標(biāo)已由利潤最大化轉(zhuǎn)向價值最大化新企業(yè)的理念是“快速應(yīng)變，永遠領(lǐng)先”新企業(yè)的追求就是成為一個真正的全球企業(yè)新企業(yè)的本質(zhì)表現(xiàn)為兩個方面，一、高速度公司；二、知識型企業(yè)二、再創(chuàng)業(yè)的特質(zhì)——創(chuàng)新中求發(fā)展（一）企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展1.企業(yè)要由傳統(tǒng)的追求銷售增長向追