XXXX年中鋼吉鐵管理模式及組織架構設計二

中鋼吉鐵管理模式及組織架構

設計報告2008年12月北大縱橫管理咨詢公司導讀中鋼吉鐵管理模式建議實施風險及建議戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析典型的管理模式分析中鋼吉鐵組織結構建議為適應外部環(huán)境的變化，中鋼吉鐵公司結合自身的特點制定出了“十一五”期間的發(fā)展戰(zhàn)略目標資料來源：中鋼吉鐵“十一五”發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略目標—

到2010年鐵合金生產量達到100萬噸以上，錳系合金54萬噸，鉻系合金40萬噸，鎳鐵10萬噸，其它合金6萬噸?！?/p>

到2010年，主營業(yè)務收入100億元以上；非鐵合金收入占營業(yè)收入達到一定比例；職工人均收入水平有較大幅度提高。—

高端產品比例超過40%，出口產品比例超過30%?！?/p>

工藝和裝備在總體上保持國內領先水平，電爐實現(xiàn)大型化、自動化、專業(yè)化，大部分達到世界先進水平?！?/p>

到2010年環(huán)保和綜合利用使公司綜合能源利用率達到行業(yè)領先水平。愿景使命實施方案和策略戰(zhàn)略目標愿景：成為國內鐵合金行業(yè)的領導者，國際有較強影響力的鐵合金集團使命：開發(fā)開拓、創(chuàng)新集成，服務鋼鐵工業(yè)中鋼吉鐵“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃三個措施：1、結構調整、擴能改造、工藝創(chuàng)新、實現(xiàn)產量100萬噸以上2、加快重點項目建設3、全力抓好節(jié)能減排工作為達成戰(zhàn)略目標，中鋼吉鐵根據(jù)自身的業(yè)務特征構建了目前以直線職能為主體、同時兼容母子公司管控的組織架構資料來源：中鋼吉鐵提供資料吉鐵對子公司的管理模式目前以集權型的操作管控為主，但是部分關鍵職能并沒有管控到位業(yè)務單元市場銷售研發(fā)采購供應生產檢驗人事財務中鋼吉鐵本部遼陽公司雙鴨山公司進出口公司無有對于和股份公司關系密切，在業(yè)務上可以產生較大協(xié)同的子公司應該采用操作型管控操作型管控，要對人事、財務和運營信息進行集中管理，日常運營計劃進行統(tǒng)籌規(guī)劃目前吉鐵對一些子公司的財務集中管控不夠，信息管控缺乏必要的手段，效果難以保證對于股份公司內部的管理模式目前也是以集權為主，以工作任務為中心，但是存在多方面的問題在橫向方面，很多部門之間職能交叉，職責界定不清晰，包括一些高管之間的分工也有很多交叉,同一部門有多人分管的現(xiàn)象在縱向方面，有的戰(zhàn)略決策層職能和一般管理層的職能混在一起放在同一個部門采購、倉儲、項目管理、信息收集和市場研究等專業(yè)職能分散，不利于專業(yè)化管理和專業(yè)化能力的提升全面預算的目標設定評價體系與日常生產運營計劃體系混在一起，供需鏈不通暢，內部供需關系不能快速傳遞和協(xié)調12產品研發(fā)的管理沒有提升到較高的層面，資源分配較少，應作為成本中心，不應作為利潤中心345管理模式問題構建符合發(fā)展戰(zhàn)略目標和市場競爭環(huán)境要求的管理模式是中鋼吉鐵目前亟待解決的問題構建符合發(fā)展戰(zhàn)略目標和市場競爭環(huán)境的管理模式組織架構合理的下屬業(yè)務單元、部門設置明確的業(yè)務單元、部門任務,功能,職責界定清晰的關鍵人員崗位編制以及職責,權力,能力要求界定流程、信息化流程高效、快速減少無增值環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)的規(guī)劃實施，為流程固化及運作提供保障管控要素現(xiàn)階段以操作控制為主、戰(zhàn)略控制為輔的管理要素設計有效的決策,業(yè)務計劃，財務監(jiān)控體系合理的集分權管控要素設計 所謂管理模式是指總部對下屬業(yè)務單元基于集、分權程度不同而形成的管控策略和。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現(xiàn)。導讀中鋼吉鐵管理模式建議實施風險及建議戰(zhàn)略理解及目前管理模式分析典型的管理模式分析中鋼吉鐵組織結構建議根據(jù)所屬企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位、企業(yè)所處行業(yè)特點及具體發(fā)展階段，總部對形成集團管控的各業(yè)務單元一般采用以下四種管理模式操作控制戰(zhàn)略控制運營方面戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導向財務方面要求達到的干預的性質相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)決策的重要性/風險/時間限度機構的成熟度業(yè)務績效行業(yè)關鍵業(yè)務類型組合組織結構協(xié)同績效規(guī)模財務投資戰(zhàn)略設計四種管理模式下，總部和各業(yè)務單元的相互關系,總部的核心職能和控制模式各不相同I. 總部的舉措II. 對業(yè)務單元的管理III. 對協(xié)同效應的管理IV. 總部的共享職能和服務戰(zhàn)略設計較少的機會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很少主動出售業(yè)務很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務板塊的需要很少主動出售業(yè)務持續(xù)不斷的收購和兼并持續(xù)不斷的出售業(yè)務總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標總部監(jiān)控關鍵業(yè)務和財務指標，并指導改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設立運營目標總部監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出不進行各項業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃從總部要求的回報水平出發(fā)設立財務目標總部嚴格監(jiān)控財務回報水平只考慮資本性支出的短期回報較少相互協(xié)調的正式機制對經營者有適度的個人影響力很多正式的保證協(xié)同效應實現(xiàn)的機制(如：內部交易價格設定，銷售政策制訂等)對經營者有個人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應或者實現(xiàn)規(guī)模效應可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財務投資操作控制為了規(guī)模效應和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購極少主動出售業(yè)務總部進行統(tǒng)一的計劃和預算總部經常監(jiān)控多項業(yè)務和財務指標，并指導改進能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出負責各個業(yè)務單元之間的合作、協(xié)調，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應多項共享職能集團總部具有多個操作性的服務機構對企業(yè)業(yè)總部部來講講，需需根據(jù)據(jù)各業(yè)業(yè)務單單元的的特征征，確確定不不同類類型業(yè)業(yè)務單單元的的管控控目標標及重重點經營管管理戰(zhàn)略控控制戰(zhàn)略指指導投資控控股集團干干預的的程度度相互關關聯(lián)/整合合的程程度同一業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)分立共享技技能共享業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)D效益監(jiān)監(jiān)控C培育B扶持A指標管管理設定戰(zhàn)戰(zhàn)略和和績效效目標標并監(jiān)監(jiān)控在下屬屬企業(yè)業(yè)需要要的時時候，，提供供必要要的技技能和和資源源支持持，主主要是是資金金和外外部資資源整整合的的支持持模式集團管管理的的目標標集團管管理的的重點點指標管管理幫助下下屬企企業(yè)建建立核核心競競爭能能力參與下下屬企企業(yè)的的戰(zhàn)略略決策策及重重大投投資項項目的的評估估和前前期實實施協(xié)助開開展外外部資資源的的整合合及建建立系系統(tǒng)的的管理理和運運營體體系提供任任何必必要的的技能能和資資源支支持，，如項項目開開發(fā)、、資金金、政政府關關系等等，并并協(xié)助助企業(yè)業(yè)建立立自已已的核核心能能力扶持培育集集團未未來的的支柱柱性產產業(yè)決定下下屬企企業(yè)的的發(fā)展展方向向、目目標及及業(yè)務務組合合協(xié)助進行行業(yè)務開開拓和市市場的開開發(fā)參與主要要投資項項目的評評估與決決策，控控制并防防范風險險在技能和和資源方方面全力力配合和和支持培育減少虧損損，提高高資產價價值密切監(jiān)控控盈利狀狀況及現(xiàn)現(xiàn)金流必要的時時候，通通過資產產重組實實現(xiàn)價值值提升盡可能避避免對集集團技能能和資源源的消耗耗效益監(jiān)控控復合型的的管理模模式使下屬企企業(yè)具有有持續(xù)的的盈利能能力并實實現(xiàn)規(guī)模模擴張在不同模模式下，，總部的的管理重重點不同同，管理理深度不不一模式戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調職能支持指標管理型設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關系協(xié)調人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務扶持型指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務培育型參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關鍵行動策略設定績效目標通過預算管理控制財務風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內部整合人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務效益監(jiān)控型設定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務部運營管理部財務部審計部運營管理部業(yè)務拓展部公共關系部人力資源部計劃財務部信息中心辦公室很弱的管管理力度度很強的管管理力度導讀中鋼吉鐵鐵管理模模式建議議中鋼吉鐵鐵組織結結構建議議戰(zhàn)略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式設計模模型分析析實施風險險及建議議母子公司司管理模模式股份公司司內部管管理模式式總部-業(yè)務單元元管理模模式的選選擇受到到多方面面因素的的影響為了提高總部部長久的市場場競爭力和持持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)發(fā)展，總部根根據(jù)內外部競競爭能力和相相對資源優(yōu)勢勢，采取不同同的發(fā)展戰(zhàn)略略和行動綱領領。企業(yè)在不不同的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略時期（穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略、、擴張型戰(zhàn)略略、緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略和混合型型戰(zhàn)略等），，其對應的管管理模式不同同?？偛考瘓F化發(fā)發(fā)展過程中，，每個業(yè)務單單元在總部的的戰(zhàn)略發(fā)展地地位不同，因因而總部為保保持其核心競競爭力和擴大大核心產業(yè)的的市場優(yōu)勢，，對下屬業(yè)務務單元管理方方式也相應采采用不同的管管理模式?？偛康漠a業(yè)發(fā)發(fā)展特點（單單一產品密集集型定位、一一體化產業(yè)定定位、相關多多元化定位和和無關多元化化定位）不同同，其集團型型企業(yè)的管理理控制模式不不同。戰(zhàn)略定位產業(yè)特點業(yè)務單元對總總部的影響程程度總部組建的不不同階段，面面臨的環(huán)境和和戰(zhàn)略任務側側重不同，采采用的集團型型企業(yè)管理模模式不同。發(fā)展階段集團型企業(yè)文文化特點集團型企業(yè)不不同的文化背背景影響著集集團型企業(yè)管管理模式的選選擇，文化差差異性的程度度，決定著集集團型企業(yè)的的管理模式選選擇。第一，中鋼吉吉鐵“十一五”期間在產銷量量、業(yè)務收入入、市場結構構、工藝裝備備及節(jié)能降耗耗等方面有明明確的戰(zhàn)略定定位中鋼吉鐵戰(zhàn)略略目標—到2010年鐵合金生產產量達到100萬噸以上，錳錳系合金54萬噸，鉻系合合金40萬噸，鎳鐵10萬噸，其它合合金6萬噸?！?010年，主營業(yè)務務收入100億元以上；非非鐵合金收入入占營業(yè)收入入達到一定比比例；職工人人均收入水平平有較大幅度度提高。—高端產品比例例超過40%，出口產品比比例超過30%。—工藝和裝備在在總體上保持持國內領先水水平，電爐實實現(xiàn)大型化、、自動化、專專業(yè)化，大部部分達到世界界先進水平。?！?010年環(huán)保和綜合合利用使公司司綜合能源利利用率達到行行業(yè)領先水平平。中鋼吉鐵公司司所處行業(yè)市市場環(huán)境極不不穩(wěn)定但外部部關系相對簡簡單，產品市市場相對單一一，應該傾向向于穩(wěn)定型的的戰(zhàn)略定位，，采取相對集集權的管理模模式，整合各各種資源和能能力，形成合合力開拓市場場，同時在公公司內部各模模塊之間形成成專業(yè)化的分分工。第二，中鋼吉吉鐵股份公司司下屬業(yè)務單單元已形成了了價值鏈一體體化的產業(yè)特特點企業(yè)價值市場/研發(fā)供應物流生產實現(xiàn)營銷客戶服務到達當前這樣樣具備一定規(guī)規(guī)模的中鋼吉吉鐵公司在研研供產銷四方方面的投資與與經營實現(xiàn)一一體化，使得得產品在產品品開發(fā)、原料料供應、加工工制造和市場場營銷實行聯(lián)聯(lián)合發(fā)展，從從而促使總部部-業(yè)務單元采取取操作控制性性管理模式。。中鋼吉鐵公司司現(xiàn)在根據(jù)內內部價值鏈的的增值效果而而采取規(guī)模經經濟發(fā)展的橫橫向一體化發(fā)發(fā)展。業(yè)務單元的價價值鏈一體化化一方面使公公司內部形成成了戰(zhàn)略協(xié)同同體，優(yōu)化了了內部資源配配置；另一方方面業(yè)務單元元之間能產生生優(yōu)勢互補和和聚合效應，，達到了“1+1>2”的效果。就企企業(yè)的內部運運行機制所形形成的競爭優(yōu)優(yōu)勢來看，企企業(yè)規(guī)?；故蛊髽I(yè)外部市市場交易的某某些行為轉變變?yōu)槠髽I(yè)內部部組織協(xié)調職職能，可以降降低交易成本本，規(guī)避市場場失效，提高高企業(yè)市場競競爭地位和市市場反應速度度。第三，中鋼吉吉鐵公司現(xiàn)階階段處于快速速發(fā)展的整合合階段發(fā)展階段管理模式整合發(fā)展階段（1）初步形成總部-業(yè)務單元模式的整合發(fā)展階段，為了加強業(yè)務融合和總部集中管理水平的提升以及資源配置有效性，一般采取操作控制型管理模式。（2）業(yè)務單元處于形成初始階段，運行機制、管理制度還不健全，一般也宜采用操作控制為主管理模式。成熟階段總部隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和管理水平的提升，當進入成熟發(fā)展階段時，則管理模式更趨于分權式的戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略設計管理模式。起步階段整合發(fā)展階段段中鋼吉鐵發(fā)展展階段示意圖圖中鋼吉鐵公司司還處于整合合發(fā)展階段，，為加強業(yè)務務運作能力，，提升管理水水平，應該采采取操作控制制型為主的管管理。中鋼吉鐵現(xiàn)在在位置成熟完善階段段第四，中鋼吉吉鐵總部-業(yè)務單元管理理模式形成后后，各業(yè)務單單元在價值鏈鏈中的位置承承前繼后性初步形成的總總部-業(yè)務單元管理理模式，市場場營銷、采購購物流、生產產實現(xiàn)、產品品研發(fā)等類事事業(yè)部制的SBU同處鐵合金業(yè)業(yè)務價值鏈的的各個環(huán)節(jié)，，相互承前啟啟后，只有采采用集權式的的操作控制型型的管理模式式才能對整個個業(yè)務鏈條進進行完全融合合，實現(xiàn)價值值創(chuàng)造的全過過程。中鋼吉鐵業(yè)務務價值鏈市場/產品開發(fā)采購物流生產實現(xiàn)營銷客服客戶第五，各業(yè)務務單元長期來來受中鋼吉鐵鐵母公司企業(yè)業(yè)文化熏陶，，但各自管理理風格又存在在自身的特點點，在新時期期下要求總部部-業(yè)務單元宜進進一步進行文文化方面及管管理方面的融融合地方國企文化化：相對閉塞塞、缺少創(chuàng)新新精神管理風格：人治嚴重，流流程不健全制制度執(zhí)行不力力，松散管理理決策方式：以以集權式為主主，但管理以以控制風險和和協(xié)調為主，，決策效率較較低企業(yè)心態(tài)：穩(wěn)穩(wěn)定中求變，，危機中求生生存組織偏向：生產型的企業(yè)業(yè)中鋼吉鐵過往往管理文化和和特點產品技術：務務實、敬業(yè)，，國家級技術術中心，但運運作不系統(tǒng)采購物流：制制度體系較全全面，但業(yè)務務及服務水平平在公司未能能得到很好的的發(fā)揮市場營銷：長長期來一套人人馬多塊牌子子，內部結構構復雜生產實現(xiàn)：近近階段技改、、創(chuàng)新加強，，相對穩(wěn)定的的環(huán)節(jié)各業(yè)務單元管管理風格和特特點中鋼吉鐵公司司應該采取操操作控制型為為主的管理模模式，融合各各個子模塊的的優(yōu)秀的管理理文化和管理理特點，進一一步形成統(tǒng)一一的價值觀、、習慣、行為為準則和管理理風格，激發(fā)發(fā)員工以一種種支持總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的方式進進行工作，與與公司的戰(zhàn)略略相匹配。目前中鋼吉鐵鐵對各業(yè)務單單元（含子公公司）管理模模式基本上屬屬于操作控制制為主，但管管控體系不完完善，未能實實現(xiàn)各業(yè)務單單元的高效協(xié)協(xié)同操作控制戰(zhàn)略控制運營方面戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略性導向財務方面要求達到的干干預的性質相互關聯(lián)/整整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)分立共享技技能共享業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)財務投投資戰(zhàn)略設設計根據(jù)上上述理理論分分析可可知，，中鋼鋼吉鐵鐵對本本部主主體分分廠、、采購購供應應、營營銷等等環(huán)節(jié)節(jié)采用用操作作控制制為主主的管管理模模式對所屬屬兩個個子公公司采采用了了以戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制為為主，，同時時部分分涵蓋蓋操作作控制制模式式但是，，上述述兩種種管理理模式式下，，總部部與本本部各各業(yè)務務單元元在責責、權權、利利等方方面不不明晰晰，有有待進進一步步梳理理、優(yōu)優(yōu)化為解決決上述述問題題，應應明確確中鋼鋼吉鐵鐵和各各業(yè)務務單元元定位位及責責權利利關系系，以以實現(xiàn)現(xiàn)總部部和各各業(yè)務務單元元整體體價值值最大大化中鋼吉吉鐵整整體持持續(xù)價價值最最大化化整體利利益最最大大化組合效效應財務協(xié)協(xié)同效效應應節(jié)約交交易費費用用提高產產品質質量量可持續(xù)續(xù)發(fā)展展規(guī)模經經濟效效應應占有市市場減少競競爭優(yōu)化資資源配配置置結構構其他目目標具體而而言，，中鋼鋼吉鐵鐵的管管控體體系應應以靜靜態(tài)和和動態(tài)態(tài)控制制相結結合的的控制制體系系與組組織保保障體體系構構造滿足戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的集團團組織織架構構，明晰集團總部高高層、職能部部門及子公司司相應職能建立人事控控制、財務控控制、、權限限控制制、信信息控控制四個方方面的的靜態(tài)態(tài)管理理戰(zhàn)略目目標為導向向，分分解成成年度經經營計計劃，通過過全面預預算進行資資源配配置，，最終終實現(xiàn)對對各體體系業(yè)績管管理的過程與與結果果控制制集團管控體系組織保保障系系統(tǒng)靜態(tài)管管控系系統(tǒng)動態(tài)管管控系系統(tǒng)中鋼吉吉鐵總總部對對下屬屬業(yè)務務單元元靜態(tài)態(tài)管理理控制制的主主要途途徑包包括人人事、、財務務、權權限與與信息息等方方面基本控控制體體系對下屬業(yè)務單元關鍵崗位的人員進行控制，包括招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓等人事控制財務制度、審計、財務信息化、財務分析評價、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產管理、收益管理等財務控制對下屬業(yè)務單元的重大非財務權限進行控制權限控制制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬公司的生產運營信息信息控制人事控控制：：其中中，關關鍵人人員的的任免免、考考核與與激勵勵是人人事控控制的的核心心人員任任免人事控控制人事控控制的的基本本原則則20/80原則：：控制制關鍵鍵人員員核心原原則：：“誰出資資，誰誰用人人；誰誰管理理，誰誰負責責；逐逐級管管理，，逐級級負責責。”業(yè)績考考核薪酬與與激勵勵招聘、、選拔拔與培培訓考核與與激勵勵是人人事控控制的的重心心業(yè)務單單元一一把手手中鋼吉吉鐵總總部應應對下下屬業(yè)業(yè)務單單元關關鍵人人員進進行控控制人員控控制對對象控制內內容業(yè)務單單元核核心管管理人人員財務負負責人人任免、、考核核、激激勵建議任任免任免、、考核核、激激勵并加大大對下下屬業(yè)業(yè)務單單元主主要經經營者者的激激勵和和考核核力度度薪酬激激勵制制度設設計必必須體體現(xiàn)外外部公公平、、內部部公平平、自自我公公平三三個原原則可考慮慮對業(yè)業(yè)務單單元主主要經經營者者實行行年薪薪制激勵方方式多多樣化化，物物質激激勵與與精神神激勵勵相結結合制定的的原則則具體可度量量可實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)實性性時限設計科學合合理的KPI考核指標體體系市場財務營運成長建立公平的的激勵體系系并制定可行行又有激勵勵性的考核核目標體系系財務控制：：主要體現(xiàn)現(xiàn)在十個方方面總部統(tǒng)一財財務制度總部審計體體系現(xiàn)代化財務務信息系統(tǒng)統(tǒng)財務分析評評價風險管理融資管理現(xiàn)金管理資產管理盈余管理投資管理重點領域管管理控制管理基礎運營監(jiān)控中鋼吉鐵總總部應對各各種財務決決策的程序序和權限進進行嚴格規(guī)規(guī)定主要決策涉及產權決決策（如控控股子公司司），不論論大小均由由中鋼吉鐵鐵董事會決決定重大合同簽簽訂重大技術改改造、研發(fā)發(fā)立項授予信用額額度工資總額投融資決策策決策權限一定金額內內自行決定定，超過限限額按程序序審批相關的主要要因素決策的重要要程度下級管理人人員的能力力注意的主要要問題合理劃分決決策權限規(guī)范決策程程序跟蹤下屬業(yè)業(yè)務單元財財務活動，，實行財務務經理直線線管理制管理理職責責下屬業(yè)務單單元的財務務負責人由由公司財務務部領導并并進行業(yè)務務指導下屬業(yè)務單單元財務負負責人全面面負責所在在業(yè)務單元元的財務管管理工作，，組織和領領導財務部部門嚴格執(zhí)執(zhí)行國家和和公司的有有關財務制制度，如實實反映財務務狀況和經經營成果，，監(jiān)督各項項財務收支支和使用，，發(fā)現(xiàn)問題題及時上報報定期向總部部財務部提提交書面財財務報告和和財務執(zhí)行行情況匯報報完善內部審審計、稽核核體系，保保障業(yè)務單單元健康經經營發(fā)展數(shù)據(jù)信息的的真實可靠靠性規(guī)章制度的的執(zhí)行情況況資產與權益益的安全保保障規(guī)章制度的的完善性與與有效性，，經營決策策的合理性性審計、稽核核范圍核查財務和和經營數(shù)據(jù)據(jù)的真實性性和可靠性性，并對數(shù)數(shù)據(jù)的收集集、分類、、匯報所采采用的方法法進行檢查查檢查公司政政策、計劃劃、程序、、法律和規(guī)規(guī)章制度的的執(zhí)行情況況，指出任任何違規(guī)違違法行為檢查公司的的資產和權權益是否受受到損害，，在必要的的情況下，，確認資產產存在的真真實性評估所規(guī)章章制度的完完善性與有有效性，及及經營決策策的合理性性，以確保保所資源得得到經濟高高效的使用用內容內部審計、、稽核體系系是保障總總部及業(yè)務務單元成員員安全的體體系，包括括：財務審計----財務報表真真實性商務審計----內部合規(guī)性性法律審核----外部合規(guī)性性稽核——經營運行的的合規(guī)性、、有效性權限控制：：根據(jù)重要要性劃分，，子公司部部分重大決決策權應該該由中鋼吉吉鐵總部行行使獨占決策權權限定決策權權子公司章程程的制訂與與修改子公司產權權或股權的的變動、轉轉讓、劃撥撥子公司兼并并、重組、、分立、破破產、歇業(yè)業(yè)、租賃、、托管等子公司對外外發(fā)行股票票、債券子公司領導導體制改革革子公司重要要產品結構構調整開設孫公司司等同時，部分分重大決策策權需要在在公司總部部、子公司司之間界定定獨占決策權權限定決策權權重大資產處處置權重大抵押與與擔保權：：包括業(yè)務務單元不動動產抵押、、所總部對對業(yè)務單元元擔保、業(yè)業(yè)務單元對對外擔保中長期發(fā)展展規(guī)劃年度經營計計劃財務預算決決算對外合資合合作決策權權等此外，借助助涵蓋所有有業(yè)務單元元的管理信信息系統(tǒng)，，保證總部部及時、準準確、全面面地掌握下下屬業(yè)務單單元的生產產經營信息息管理者定期期述職制度度財務信息報報告制度經營管理信信息報告制制度重大專項事事務信息報報告制度重大突發(fā)事事件報告制制度業(yè)務單元一把手每月月向總部經經營班子述述職業(yè)務單元財財務經理每每月向總部部財務中心心領導匯報報財務狀況況及資金使使用情況業(yè)務單元定定期向總部部財務部提提交會計報報表（資產產負債表、、損益表、、現(xiàn)金流量量表），審審計報告，，財務預算算執(zhí)行情況況，財務狀狀況分析報報告，重大大投資、融融資活動經營計劃執(zhí)執(zhí)行情況，，包括市場場營銷信息息，科研開開發(fā)信息，，生產運作作信息，人人力資源信信息等諸如重大投投資項目、、重大科研研項目、業(yè)業(yè)務單元重重組改制等等重大事項項進展情況況等對業(yè)務單元元乃至整個個中鋼吉鐵鐵影響很大大的突發(fā)性性事件動態(tài)管理方方面，戰(zhàn)略略管理、經經營計劃管管理與財務務預算管理理是總部-業(yè)務單元管管理控制體體系關鍵組組成部分計劃P操作DC監(jiān)督A調整戰(zhàn)略管理經營計劃管理財務預算管理關鍵循環(huán)戰(zhàn)略管理：：大力提高高核心能力力，快速建建立在鐵合合金行業(yè)領領先的整體體競爭優(yōu)勢勢是中鋼吉吉鐵發(fā)展整整合期戰(zhàn)略略管理的重重心技術研發(fā)能能力市場營銷能能力成本控制能能力資本運營能能力組織內外資資源重組整整合行業(yè)領先整整體競爭優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)略性調整整戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略性目標標戰(zhàn)略規(guī)劃制定中鋼吉吉鐵總部及及各業(yè)務單單元未來三三-五年的戰(zhàn)略略發(fā)展目標標，包括進進入哪些產產品市場，，如何進行行競爭，以以及量化的的財務目標標及資源需需求預測；；總部領導通通過對各業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴格質詢詢，指導業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向。注意的問題題戰(zhàn)略規(guī)劃是是中鋼吉鐵鐵發(fā)展藍圖圖的體現(xiàn)及及細化，是是對將來的的展望；公司高層領領導應投入入大量時間間對各業(yè)務務單元提出出的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提出嚴嚴格的質詢詢，以確保保目標的可可行性；戰(zhàn)略規(guī)劃部部門應對高高層領導和和各業(yè)務單單元在規(guī)劃劃過程中提提供支持，，而不是規(guī)規(guī)劃的批準準者；戰(zhàn)略規(guī)劃必必須以嚴謹謹?shù)氖袌黾凹案偁幮蝿輨莘治鰹榛A；戰(zhàn)略規(guī)劃每每年要進行行審核及向向前滾動修修正，以適適應市場變變化的需要要。通過戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制定定與實施，，確保下屬屬業(yè)務單元元的發(fā)展處處于受控狀狀態(tài)并對戰(zhàn)略制定、、實施、反反饋與評估估、調整等等戰(zhàn)略運作作活動全部部過程進行行管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施反饋與評估估戰(zhàn)略調整提出戰(zhàn)略思思想戰(zhàn)略分析研研究戰(zhàn)略方案論論證確定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標分分解編制戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃審審批戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)執(zhí)行執(zhí)行信息反反饋分析評價提出建議重大調整重大環(huán)境變變化重大執(zhí)行偏偏差目標發(fā)生變變化經營計劃管管理：戰(zhàn)略規(guī)劃最最終批準后后，要組織織制定具體體的經營計計劃并實施施責任人1.確定組織結結構，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入1.11.21.32.建立新業(yè)務務2.12.22.33.各單位經營營目標3.13.2:2010主要活動動20091234561234567891011127…示例通過經營營計劃管管理對經經營活動動整個過過程進行行管理計劃制定定計劃實施施反饋與評評估計劃調整整根據(jù)執(zhí)行行情況定定期組織織調整以戰(zhàn)略為為依據(jù)以市場為為起點自下而上上編制自上而下下分解總部組織織業(yè)務單單元分解解業(yè)務單元元具體組組織實施施定期進行行反饋定期分析析評估定期考核核激勵財務預算算管理：：同時，，在公司司內推行行預算管管理制度度，以監(jiān)監(jiān)控下屬屬業(yè)務單單元日常常經營活活動戰(zhàn)略規(guī)劃劃由各責任任單位負負責制定定預測每一一個主要要項目的的收入和和費用屬長期計計劃經營預算算項目預算算由財務部部門負責責組織財財務預算算的制定定現(xiàn)金預測測預算的的各種報報表預算管理理既是控控制支出出的有效效方式，，又是使使組織的的資源獲獲得最佳佳生產率率和獲利利率的一一種方法法，能對對具體財財務計劃劃的實施施情況進進行跟蹤蹤控制。。同時，，通過制制定詳細細的經營營計劃和和與之相相應的預預算計劃劃，明確確組織上上下尤其其是主管管負責人人的責任任和權力力對每一個個業(yè)務單單元及下下屬部門門按責任任中心進進行分類類，一般般包括：：?投資中心心?利潤中心心?成本中心心?費用中心心費用可能能是：?彈性的?自定的?約束的范圍覆蓋蓋一年，，分為月月和季度度總額和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃一致每個主要要資本項項目分別別列出相關項目目支出其中成本本控制是是中鋼吉吉鐵總部部預算管管理的重重中之重重以資本支支出為中中心以銷售預預測為中中心以成本控控制為中中心以現(xiàn)金流流量為中中心常見預算算管理模模式中鋼吉鐵鐵預算管管理模式式以銷售預預測為起起點以成本控控制為中中心密切關注注現(xiàn)金流流量并且建立立明確的的組織體體系與管管理要求求財務管理理要求公司核心心領導層層業(yè)務單元元財務管理理部門相關部門門分級管理理突出關鍵鍵及時分析析評價強化考核核公司財務務部門通過財務務預算管管理對經經營活動動從資源源投入角角度進行行全過程程控制預算制定定預算實施施反饋與評評估預算調控控確定預算算目標預算目標標分解預算編制制平衡預算審批批公司預算算簽發(fā)預算逐級級分解預算執(zhí)行行預算信息息反饋分析評價價提出建議議預算協(xié)調調預算調整整預算仲裁裁導讀中鋼吉鐵鐵管理模模式建議議中鋼吉鐵鐵組織結結構建議議戰(zhàn)略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式設計模模型分析析實施風險險及建議議母子公司司管理模模式股份公司司內部管管理模式式對于企業(yè)業(yè)內部的的管理模模式和組組織結構構選擇遵遵循以下下原則以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制SBU模式以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用規(guī)模：規(guī)模小選選擇以任任務為中中心；規(guī)規(guī)模較大大選擇以以成果為為中心；；規(guī)模特特大選擇擇以關系系為中心心部門工作作性質：利潤中心心可采用用事業(yè)部部制；成成本中心心可采用用直線制制環(huán)境：穩(wěn)定采用用職能制制；反之之采用事事業(yè)部制制技術：產品（工工藝）技技術復雜雜，部門門設置就就多；層層次就越越少；否否則層次次就越多多；而溝溝通技術術則與之之相反人員素質質：素質高則則實行以以減少層層次和成成果為中中心；否否則實行行以詳細細分工和和任務為為中心鑒于吉鐵鐵股份內內部的銷銷售、生生產、采采購等業(yè)業(yè)務部門門規(guī)模都都比較大大，外部部環(huán)境不不穩(wěn)定，，所以建建議采用用以成果果為中心心的管理理模式目標和規(guī)規(guī)則設定定—公司負責責各業(yè)務務部門（（SBU）的目標標設定，，內部市市場化規(guī)規(guī)則設定定，包括括內部結結算價格格制定等等。預算內財財務自主主—在預算內內，公司司給各業(yè)業(yè)務部門門（SBU）分配的的資源，，各業(yè)務務部門（（SBU）具有自自主支配配的權力力。具備一定定人事權權—在各業(yè)務務部門（（SBU）內，人人員的升升遷、調調崗等具具有一定定自主權權。經營過程程監(jiān)控—公司對各各業(yè)務部部門（SBU）的經營營情況通通過信息息系統(tǒng)，，定期的的匯報、、述職等等方式進進行實時時監(jiān)控。。獨立核算算自負盈盈虧—在公司制制定的內內部市場場化規(guī)則則下，各各業(yè)務部部門獨立立核算自自負盈虧虧，與收收入直接接掛鉤。。定期的績績效評價價—對業(yè)務部部門（SBU）的管理理團隊，，包括部部門正職職和副職職進行定定期的績績效評價價，干部部能上能能下，一一切數(shù)字字說話。。公司對各業(yè)業(yè)務部門門的管理理模式主主要包括括以下幾幾方面：：股份公司司內部的采購購管理模模式和倉倉儲管理理模式需需要進行行調整整整合倉儲管理需要把各個分廠和化驗室等部門的倉庫管理職能全部收歸到采購部統(tǒng)一管理，尤其是對于分廠的二級庫一定要盡快統(tǒng)一管理，實現(xiàn)物資的統(tǒng)一調配，通過信息化等手段讓各個使用部門可以實時查詢庫存狀況采購管理改變過去過于分散的狀況，把輔助分廠、化驗室等部門的采購職能全部納入采購部；對采購部實行嚴格的目標管理和績效評價；績效情況與部門所有人員的收入直接掛鉤采購物流流管理模模式股份公司司內部的項目目管理模模式也需需要進行行統(tǒng)一管管理對于所有設備維修、基礎建設等項目的管理工作需要有專業(yè)做項目管理的項目管理部來統(tǒng)一管理，采用專業(yè)的項目管理方法，逐步加強和提高項目管理的水平對于公司所有的項目前期工作（可行性研究、立項等工作），統(tǒng)一由一個部門來牽頭管理，但是決策要通過一個委員會集體決策的方式來實現(xiàn)項目管理理模式對于公司所有項目的招標工作需要一個專門的部門來牽頭管理，但是決策也要采用招標委員會集體決策的方式股份公司司內部的生產產管理模模式需要要進行調調整，體體現(xiàn)需求求拉動，，而不是是靠計劃劃推動對整個生產部門可以作為一個整體的獨立業(yè)務單元進行管理和考核，對生產部門實行獨立核算，以標準成本考核成本績效，以訂單交付率考核收入績效，業(yè)務單元內具有自主權，績效評價直接跟收入掛鉤生產計劃管理直接對銷售負責，加強對市場變化的快速反應和適應能力，生產計劃要指導采購計劃，由于生產周期短，而采購周期長，生產計劃要協(xié)調銷售一起做好預測工作，真正發(fā)揮好供產銷的中樞系統(tǒng)作用生產管理理模式股份公司司內部的研發(fā)發(fā)管理模模式要進進行變革革，需要要把研發(fā)發(fā)提高到到戰(zhàn)略的的高度對吉鐵的研發(fā)管理要提高到戰(zhàn)略的高度，努力把技術領先打造成我們中鋼吉鐵的核心競爭優(yōu)勢首先產品研發(fā)團隊要獨立運作，實行差異化管理，在資源投入上可以做一些傾斜，真正發(fā)揮出吉鐵在產品技術上的優(yōu)勢研發(fā)管理理模式股份公司司內部的需要要對市場場研究、、信息收收集和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃職能進進行整合合加強對國內外采購，國內外銷售的市場、價格等信息的整合和交流，發(fā)揮好國外市場對國內市場的導向性作用目前在信息的收集上多頭管理，在條件成熟的情況下，建議把各業(yè)務部門，計劃發(fā)展部等多個渠道的信息收集進行統(tǒng)一，人員也進行整合，加強我們對宏觀經濟環(huán)境、政策環(huán)境、新技術發(fā)展等方面的研究市場研究究和戰(zhàn)略略管理模模式加強市場研究和戰(zhàn)略規(guī)劃的整合，真正做好中鋼吉鐵的戰(zhàn)略管理股份公司司對內部部的管理理和對子子公司的的管理都都需要盡盡快建立立一體化化的信息息化系統(tǒng)統(tǒng)，固化化流程，，防范和和預警風風險，改改變目前前信息孤孤島，信信息傳遞遞不暢，，信息失失真等諸諸多問題題通過一體化的信息系統(tǒng)實現(xiàn)價格、信譽、審批流的自動控制；實現(xiàn)采購訂單、銷售訂單、應收帳款等到期的提前預警提醒通過一體化的信息系統(tǒng)把業(yè)務流程固化在系統(tǒng)中，實現(xiàn)部分流程的自動化，提高業(yè)務流程的規(guī)范性和執(zhí)行效率；避免同一數(shù)據(jù)的反復錄入，提高工作效率，規(guī)避操作性風險，提高數(shù)據(jù)的準確性流程和信信息管理理模式通過一體化的信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務信息的實時共享，提高信息的傳遞速度和共享程度，大大提高運營效率，通過信息系統(tǒng)強大的統(tǒng)計分析功能使管理決策更加科學高效導讀中鋼吉鐵鐵管理模模式建議議中鋼吉鐵鐵組織結結構建議議戰(zhàn)略理解解及目前前管理模模式分析析管理模式式設計模模型分析析實施風險險及建議議組織結構構優(yōu)化設設計是管管理模式式優(yōu)化不不可或缺缺的一部部分組織結構構的設計計最重要要的目的的是實現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略，，組織的的戰(zhàn)略目目標對組組織結構構的設計計具有決決定性的的影響，，組織結結構必須須隨著組組織的重重大戰(zhàn)略略調整而而調整組織結構構設計組織戰(zhàn)略略目標技術組織規(guī)模模環(huán)境變化化環(huán)境復雜雜性簡單復雜不確定性隨著技術的快快速發(fā)展，管管理跨度和集集權分權等組組織管理因素素將面臨著新新的變化和新新的要求隨著組織規(guī)模模的不斷擴大大，組織的管管理體制會依依次面臨領導導危機、自主主危機、控制制危機，促使使組織結構不不斷發(fā)生變化化組織員工的價價值觀、態(tài)度度、期望、能能力等都會對對組織結構的的設計造成影影響組織環(huán)境人員與文化組織設計的原原則應該包括括目標突出性性、一致性、、統(tǒng)一性，管管理界定層次次性、有效性性，責權利相相匹配等基本原則任務目標精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結合責權利相結合有效幅度集分權相結合穩(wěn)定適應相結合組織結構通過過協(xié)調和控制制實現(xiàn)對資源源能力與各項項業(yè)務的合理理配置，從而而取得組織的的競爭優(yōu)勢，，最終實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標和意意圖；杰出公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略來自于三三角形各邊的的力量：優(yōu)良良的而不是普普通的資源，，在具有吸引引力的行業(yè)處處于強有力的的市場地位，，以及行之有有效的管理機機構。以實現(xiàn)協(xié)調控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結構各項業(yè)務戰(zhàn)略三角形企業(yè)戰(zhàn)略目前，中鋼吉吉鐵公司采取取以直線職能能制為主的組組織管理模式式，雖局部存存在某些的優(yōu)優(yōu)勢，但也暴暴露出一些的的不足，且矛矛盾日益凸顯顯比較職能式管理模式優(yōu)勢鼓勵部門內規(guī)模經濟促進深層次技能提高促進實現(xiàn)職能目標在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或幾種產品時最優(yōu)劣勢對外界環(huán)境變化反應較慢可能引起高層決策堆積，層級超負荷導致部門間缺乏橫向協(xié)調導致缺乏創(chuàng)新對組織的目標認識有限除了該模式普普遍存在的以以上劣勢外，，通過第一階階段的訪談及及管理診斷分分析，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)中鋼吉鐵鐵以直線職能能為主體的組組織管控模式式還存在以下下諸方面的缺缺陷：制度不夠完善善，制定的制制度也不能嚴嚴格執(zhí)行，賞賞罰不分明，，造成執(zhí)行力力低下重疊交叉的層層級體系導致致流程不暢，，管理層面以以控制協(xié)調性性的工作為主主導致冗余環(huán)環(huán)節(jié)過多，效效率低下在組織控制方方面，各個職職能部門各自自為政、本位位主義嚴重，，員工只對上上級負責而不不對流程和結結果負責組織結構縱向向方面，有的的戰(zhàn)略決策層層職能和一般般管理層的職職能混在一起起放在同一個個部門組織結構橫向向方面，很多多部門之間職職責交叉，職職責界定不清清晰，包括一一些高管之間間的分工也有有很多交叉資料來源：第第一階段管理理診斷報告且中鋼吉鐵正正處在組織發(fā)發(fā)展壯大、戰(zhàn)戰(zhàn)略及經營環(huán)環(huán)境的變化等等動態(tài)諸因素素的影響中，，企業(yè)的組織織結構調整和和優(yōu)化勢在必必行(1)簡單組織松散不規(guī)范領導危機內部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經營環(huán)境變化(2)職能型組織規(guī)范集權(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一業(yè)務/區(qū)域市場多元業(yè)務/跨地區(qū)市場跨領域跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再造為了達成未來來戰(zhàn)略目標，，結合具體實實際，我們建建議中鋼吉鐵鐵應由職能型型為主管控模模式逐步過渡渡到以內部價價值鏈模塊劃劃分的類事業(yè)業(yè)部管控模式式為主體的SBU運作模式（可可先在生產模模塊試點實行行）比較事業(yè)部制管理模式優(yōu)勢適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客的滿意跨職能的高度協(xié)調使各分部適應不同的產品、地區(qū)的顧客在產品較多的大、中公司中效果最好決策分權劣勢失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢導致產品線之間缺乏協(xié)調失去了深度競爭和技術專門化產品線之間的整合與標準變得困難為了克服直線線職能制存在在的劣勢及目目前公司發(fā)展展中存在的一一系列管控及及組織問題，，建議根據(jù)價價值鏈把公司司內相關職能能部門整合成成獨立的業(yè)務務體系（如生生產、營銷、、采購物流等等），使其相相對獨立經營營，細化主體體核算單位，，出現(xiàn)了若干干內部經濟實實體。這些相相對獨立的內內部經濟實體體在公司統(tǒng)一一的管控下自自負盈虧。各各體系間的利利益博弈，它它們之間會發(fā)發(fā)生各種各樣樣的交換，也也就產生了內內部供求關系系，從而形成成了構建企業(yè)業(yè)內部市場的的基礎。由于于企業(yè)內部各各個相對獨立立的經濟實體體，并不都是是具體的法人人實體，因而而只能作為“模擬法人”，它們之間的的供求關系只只能稱為“模擬市場”，也就是內部部市場。其基基本核心思想想也就類同與與管控模式上上的事業(yè)部制制的SBU運作體系。戰(zhàn)略業(yè)務單元元（StrategicBusinessUnit，SBU）的定義及應應具備的基本本特征戰(zhàn)略業(yè)務單元元（StrategicBusinessUnit，SBU）是公司中的一一個單位，或或者職能單元元，它是以企企業(yè)所服務的的產品、行業(yè)業(yè)或市場為基基礎，由企業(yè)業(yè)若干事業(yè)部部或事業(yè)部的的某些部分組組成的戰(zhàn)略組組織。戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位必須須在公司總體體目標和戰(zhàn)略略的約束下，，執(zhí)行自己的的戰(zhàn)略管理過過程。在這個個執(zhí)行過程中中其經營能力力不是持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定的，而是是在不斷變化化的，可能會會得到加強，，也可能會被被削弱，這取取決于公司的的資源分配狀狀況。理想的戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位應該該具備的特征征：有獨立的業(yè)務務：它是一項項獨立業(yè)務或或相關業(yè)務的的集合體，但但在工作中能能與公司其他他業(yè)務分開而而單獨作業(yè)有不同的任務務：它有區(qū)別別于其他業(yè)務務單位的具體體任務，大目目標相同，從從不同的方向向去努力有自己的競爭爭者：在各自自的領域都有有現(xiàn)實的或潛潛在的對手（（當充分市場場化時）掌握一定的資資源：掌握公公司分配的資資源的控制權權，以創(chuàng)造新新的資源有自己的管理理班子：它往往往有一位經經理，負責戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃、利利潤業(yè)績，并并且控制影響響利潤的大多多數(shù)因素能從戰(zhàn)略計劃劃中得到好處處：它有相對對的獨立權，，能按貢獻分分得應有的利利潤和其他好好處等中鋼吉鐵采用用以內部價值值鏈模塊劃分分的類事業(yè)部部管控模式為為主體的SBU運作模式的好好處中鋼吉鐵實施施SBU的好處可增加整個運運營體系的市市場柔性——由原來的計劃劃控制變化為為市場牽引的的內部定價市市場化機制戰(zhàn)略目標分分解及策略略實施操作作性更強——各SBU都會在統(tǒng)一一的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略下細化化及執(zhí)行各各自子體系系戰(zhàn)略全面預算管管理可實施施性更強——將原來的全全公司的年年度計劃控控制管理有有意識的轉轉變并細化化為各個SBU間的全面預預算管理控控制，可變變革原來計計劃不可控控、控不準準的局面各SBU績效考核及及薪酬激勵勵方式更為為明確具體體——在完備的內內部市場化化的定價機機制下各SBU經營業(yè)績及及利潤盈余余分配更明明晰且能部部分消除目目前公司部部門、體系系間的薪酬酬、激勵內內部橫向不不平衡問題題激發(fā)潛能，，使經營管管理水平持持續(xù)躍升——市場壓力的的內部傳遞遞，各SBU間內部市場場化的討價價還價、博博弈，能有有效促使各各SBU體系運作模模式更加完完善、公司司總體管理理水平持續(xù)續(xù)改進基于未來戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展、、目前組織織經營管理理實情及上上述理論分分析，我們們建議中鋼鋼吉鐵采取取融控股子子公司、總總部準事業(yè)業(yè)部（生產產中心可實實行試點））及直線職職能制于一一體的組織織架構模式式組織結構主主要調整(一)主要目的（（調整內容容）調整重點加強戰(zhàn)略、、全面預算算、重大項項目（含研研發(fā)項目））、重大購購銷合同等等的評審，，從公司領領導班子層層面建立此此非常設組組織，以保保障相關工工作的良好好執(zhí)行戰(zhàn)略發(fā)展部部作為其秘秘書處組織織相關工作作的開展在總經理新增非常設設機構經營決策委委員會在總經理下新增非常常設機構審計委員會會加強公司財財務報表、、年度工作作計劃、內內部控制程程序（制度度）實施等等有效性審審計，從公公司領導班班子層面建建立此非常常設組織，，以保障相相關工作的的良好執(zhí)行行監(jiān)察審計部部作為其秘秘書處組織織相關工作作的開展加強績效考考核、薪酬酬與晉升等等全方位人人力資源建建設工作，，從公司領領導班子層層面組建此此非常設機機構人力資源部部作為其秘書書處組織相相關工作的的開展在總經理下新增非常常設機構薪酬與晉升升委員會作為以生產產實現(xiàn)為主主要價值創(chuàng)創(chuàng)造的組織織，為達成成未來戰(zhàn)略略目標，圍圍繞整個生生產環(huán)節(jié)進進行統(tǒng)一的的整合，為為進一步擴擴大規(guī)模效效應而成立立生產中心心在條件許可可的情況下下，可考慮慮將此中心心率先進行行內部市場場化的SBU模式實行利利潤中心進進行試點運運作組織結構主主要做調整整（二）將計劃發(fā)展部部更名為戰(zhàn)略發(fā)展部部為加強戰(zhàn)略略管理、全全面預算管管理、重大大項目前期期論證、立立項等工作作，成立戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部部為了項目的的前期論證證、立項的的連貫性，，將總經理理辦公室招招標工作整整合到戰(zhàn)略略發(fā)展部為了計劃管管理、合同同管理等業(yè)業(yè)務指導、、實施性更更強，將計計劃管理工工作劃歸生生產中心，，合同管理理劃歸采購購、營銷等等相關業(yè)務務部門主要目的（（調整內容容）調整重點整合各生產分廠廠、各輔助分廠廠及新成立生產管理部部、設備部、破破碎分廠統(tǒng)一形成生產中心組織結構主主要調整（（三）主要目的（（調整內容容）調整重點整合質量監(jiān)督部部、全質辦辦、化驗室室、計量管管理部、自自動化應用用部、安全全部、環(huán)保保部成立運營監(jiān)控中中心為對鐵合金金主價值鏈鏈進行更好好的支持及及服務，成成立一個涵涵蓋質量、、計量、生生產自動化化、安保等等職能的體體系，對生生產運作進進行監(jiān)控、、考核，為為經營活動動提供保障障和服務考慮到質量量監(jiān)督、化化驗、計量量安全、環(huán)環(huán)保工作的的整體協(xié)調調性做如此此整合將技術中心心下屬化驗驗室、計量量管理部、、計算機應應用管理部部（更名為為自動化應應用部）并并入運營監(jiān)監(jiān)控中心新成立企業(yè)管理部部流程、信息息化管理能能力是中鋼鋼吉鐵目前前管理薄弱弱環(huán)節(jié)，考考慮到戰(zhàn)略略發(fā)展的需需要，新設設立企業(yè)管管理部以實實現(xiàn)對此項項職能的組組織保障鑒于組織變變革、業(yè)務務及管理流流程（制度度）及信息息化建設及及企業(yè)管理理等工作的的連貫性，，建議整合合原總經辦辦的組織架架構設計，，流程制度度制定、優(yōu)優(yōu)化及信息息化建設等等職能成此此部門組織結構主主要調整（（四）主要目的（（調整內容容）調整重點技術中心新增實驗廠，同時將化驗室、計計算機應用用管理部、、計量管理理部、設計計部相關職能移移除為加強中鋼鋼吉鐵國家家級技術中中心在行業(yè)業(yè)的地位和和作用，對對相關職能能進一步定定位及整合合為加強在行行業(yè)的整體體研發(fā)能力力，對技術術管理及研研發(fā)能力做做進一步優(yōu)優(yōu)化，考慮慮成立實驗驗廠（委托托研發(fā)部管管理）考慮到其他他業(yè)務工作作的整合，，技術中心心下屬化驗驗室、計量量管理部、、計算機應應用部（更更名自動化化應用部后后）劃歸運運營監(jiān)控中中心，設計計部（公司司）劃歸中中鋼集團設設計院各個生產分分廠產成品品出廠前都都要進行破破碎，為讓讓各生產分分廠集中精精力進行冶冶煉生產，，考慮成立立一個破碎碎分廠集中中進行產品品破碎在生產中心心新成立一一個主體破碎分廠生產中心下下新成立設備部為了加強生生產中心所所有設備的的集中管理理進一步解放放各生產分分廠的冶煉煉加工能力力，將各分分廠的設備備管理工作作統(tǒng)一到設設備部中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（1）董事會辦公室職能描述負責為公司董事會、股東大會、監(jiān)事會處理日常工作提供服務、資本運營籌劃與組織實施、實施股權管理、組織公司內部改革與產權結構調整主要職責1.負責公司股東大會、董事會、監(jiān)事會日常事務管理工作；2.負責提出公司資本運營戰(zhàn)略及中長期及年度資本運營規(guī)劃，并組織實施；3.負責子公司資產重組方案及對外投資、重大融資等方案的擬訂、經營者的業(yè)績考核，股東會、董事會、監(jiān)事會議案的核準等項工作；4.負責公司及子公司股權事務管理；5.負責公司工商變更登記、法人代碼證管理、商標與商譽管理以及對子公司的業(yè)務指導工作；6.負責組織公司相關業(yè)務部門開展公司對外長期投資方案的擬訂、論證、談判和實施工作；7.負責組織公司相關業(yè)務部門進行重大改革方案的制訂、產權結構調整方案擬訂及組織實施；8.負責中鋼集團對公司領導班子年度經營業(yè)績考核的相關事務工作；9.負責公司董事會經費的管理工作；10.負責擬訂公司法人治理結構管理制度及與本部門相關的管理標準、工作標準與業(yè)務流程以及基礎檔案的建立與管理；11.負責本部門工作的籌劃及管理方法的研究與改進；12.負責按時完成公司領導交辦的其他各項工作任務。董事會辦公公室中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（2）經營決策委員會職能描述負責重大戰(zhàn)略、經營、產品（技術）及重大投資項目等領域進行規(guī)劃及評審把關（非常設機構，戰(zhàn)略發(fā)展部作為其秘書處組織相關工作）主要職責1.協(xié)助戰(zhàn)略、全面預算的制定，評審；2.參與重大例外決策分析、論證和研討；3.負責年度市場營銷、采購及研發(fā)策略等的評議，提出意見和建議；4.負責重大合同、研發(fā)項目評審及采購、銷售價格評審、項目招標評審；5.經總經理授權，指導、監(jiān)督和檢查發(fā)展戰(zhàn)略、計劃或項目執(zhí)行情況；6.參與討論和評審公司層面經營業(yè)績，并提出意見和建議等。審計委員會職能描述負責公司財務、年度工作計劃、內控制度、投資項目、合同等的審計（非常設機構，監(jiān)察審計部作為其秘書處組織相關工作）主要職責1.參與擬定公司財務、年度工作計劃、內部控制程序等審計策略、政策；2.審核公司及重大投資項目的財務報表；3.審計公司年度全面預算計劃及執(zhí)行情況；4.審計公司內部控制流程、制度；5.審計相關項目、合同的執(zhí)行情況等。中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（3）薪酬與晉升委員會職能描述負責績效考核、薪酬及晉升等全方位人力資源工作領域進行規(guī)劃及評審把關（非常設機構，人力資源部作為其秘書處組織相關工作）主要職責1.論證、批準人力資源開發(fā)及培訓規(guī)劃；

2.績效管理制度，薪酬福利管理制度及重大人力資源變革的決議；

3.公司晉升管理制度的審批；

4.審定、批準培訓重大項目立項和實施成果等。中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（4）總經理辦公室職能描述負責公司日常行政、辦公、公務車輛、檔案及保密、行政費用、后勤服務等管理工作主要職責1.負責起草公司行政工作計劃與總結，撰寫并審議報送上級的綜合材料、經驗材料，并負責向中鋼集團總裁辦公室報送信息；2.負責公司文秘（公文、機要、印信、報刊信函收發(fā)）管理工作；3.負責公司外事工作，包括內外賓接待、辦理公務出國人員手續(xù)；4.負責公司黨政重要會議、日常公務活動相關材料、會務組織工作；5.負責公司對外整體形象宣傳與策劃,參與企業(yè)文化建設工作；6.負責公司檔案（文書、財務、技術）管理工作；7.負責公司重大事項的督辦工作，并通過調研掌握基層單位工作的動態(tài)；8.負責國家保密和國家安全工作；9.負責公司業(yè)務招待費、會議費、公務車輛費（檢修、運輸、保險）辦公用品費（低值易耗品）、印刷費、廠容廠貌整治費、通訊費的管理（包括預算審核與匯總），辦公用品（印刷品）及辦公設施管理；10.負責對服務中心的管理。服務中心的管理職能：（1）負責廠區(qū)公用設施管理；（2）負責哈達賓館的管理；（3）負責職工食堂管理；（4）負責大學生公寓管理；（5）負責廠容管理；11.負責公司公務車輛的管理工作；12.負責制訂本部門的相關管理制度，包括管理標準、工作標準與業(yè)務工作流程，以及基礎檔案的建立與管理；13.負責本部門工作的籌劃及管理方法的研究與改進；14.負責按時完成公司領導交辦的其他各項工作任務?？偨浝磙k公公室崗位設設置中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（5）戰(zhàn)略發(fā)展部職能描述負責公司戰(zhàn)略管理，全面預算管理，項目前期規(guī)劃論證、招標管理等主要職責1.根據(jù)中鋼集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，負責開展國家產業(yè)政策及發(fā)展戰(zhàn)略研究，組織制訂公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，并負責組織公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的滾動調整；2.根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，負責組織編制公司中長期發(fā)展規(guī)劃；3.根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，負責組織各專業(yè)部門編制公司年度、季度、月度生產經營建設綜合計劃及固定資產投資計劃，報總經理辦公會議和董事會批準后下達并組織實施;4..負責新建、改擴建和投資機會研究（或項目建議書）、預可研、可研的組織編制、論證、批復和報批等項工作；5.負責工程項目立項、預決算編制與審核工作以及工程項目材料計劃的審核工作，參與工程項目竣工驗收工作,負責招標組織工作；6.負責公司業(yè)務宏觀市場環(huán)境調研、分析，產品及技術信息收集、研究分析市場策劃支持，為銷售部門和技術中心提供科學合理的決策依據(jù)；7.負責制訂本部門的相關管理制度，包括管理標準、工作標準與業(yè)務工作流程，以及基礎檔案的建立與管理；8.負責本部門工作的籌劃及管理方法的研究與改進；9.負責按時完成公司領導交辦的其他各項工作任務。戰(zhàn)略發(fā)展部部中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（6-1）財務部職能描述負責公司財務預算、會計核算、成本管理、資金管理，參與公司經營決策，監(jiān)督經營活動等主要職責1.根據(jù)國家及中鋼集團財務管理的政策，負責提出公司財務戰(zhàn)略及制訂公司財務管理工作計劃，經公司相關會議批準后組織實施；2.參與公司全面預算的編制及執(zhí)行情況的監(jiān)督，公司經濟業(yè)務及其相關資料的審核與結算工作；3.負責資金預算管理及資金集中調控；4.負責資產（價值）、負債及所有者權益的管理；5.負責成本費用管理；6.負責公司的融資管理，參與投資決策，統(tǒng)一規(guī)劃資金，監(jiān)控現(xiàn)金流量與利用效果；7.負責向公司領導層和有關部門反饋和提供財務數(shù)據(jù)及信息或分析資料，促進增收、節(jié)支、增效；8.負責管理調配公司會計人員，組織統(tǒng)一培訓、考試及業(yè)務競賽，加強會計隊伍建設；9.負責有關資產、負債、費用及利潤的核算，編制會計報表；10.負責各類資產的清查、核實與盤點，建立內部監(jiān)督制度；中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（6-2）財務部職能描述負責公司財務預算、會計核算、成本管理、資金管理，參與公司經營決策，監(jiān)督經營活動等主要職責11.負責公司固定資產的帳務管理，包括統(tǒng)計、匯總、上報以及增加、減少、移動、封存和報廢等簽證手續(xù)，國有資產權證管理；12.負責財務檔案管理（三年以內）；13.根據(jù)公司技術改造和生產經營需要，籌措和調配資金；14.負責稅務籌劃與管理，編制稅金計劃，納稅申報及合法避稅，提報減免稅申請及退稅返還等項工作；15.負責財務管理，提高資金利用效率，降低財務風險；16.負責成本費用及利潤考核工作；17.負責公司內外部業(yè)務結算和清理工作；18.負責物資出門證管理工作；19.負責公司資產（包括土地）轉讓、租賃、承包的工作，參與協(xié)助有關部門辦理抵押、擔保、盈虧清理的手續(xù)；20.負責協(xié)調公司全年計劃價格的制定，審核合同相關事項；21.負責制訂本部門的相關管理制度，包括管理標準、工作標準與業(yè)務工作流程，以及基礎檔案的建立與管理；22.負責本部門工作的籌劃及管理方法的研究與改進；23.負責按時完成公司領導交辦的其他各項工作任務。財務部崗位位組織架構構中鋼吉鐵各各部門職能能、職責描描述（7-1）人力資源部職能描述負責公司人事、勞動、工資和職業(yè)教育，為公司發(fā)展提供人力資源保障主要職責1.負責提出公司人才戰(zhàn)略，制訂公司中長期及年度人力資源開發(fā)計劃，經公司總經理辦公會議批準并組織實施；2.負責貫徹執(zhí)行國家、省市政府和中鋼集團有關人事、勞動與社會保障方面的方針政策，并對各單位貫徹執(zhí)行情況進行指導、監(jiān)督與考核；3.負責公司職工總