XX汽配集團(tuán)績(jī)效考核咨詢項(xiàng)目交流報(bào)告

華翔集團(tuán)績(jī)效考核咨詢項(xiàng)目交流報(bào)告2004年12目錄一、新華信對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)二、以績(jī)效為基礎(chǔ)的人力資源管理體系人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠(yuǎn)，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機(jī)器生產(chǎn)方式，它不僅加強(qiáng)了人與機(jī)器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對(duì)員工的專門管理成為必要。19世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會(huì)的發(fā)展，人類社會(huì)開始進(jìn)入“后工業(yè)社會(huì)”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動(dòng)力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理工作內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評(píng)估工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退概念的變化--人力資源管理的形成人力資源管理：起源于著名管理學(xué)家彼得.德魯克1954年出版的管理的實(shí)踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。此后，人們對(duì)人力資源進(jìn)行了大量深入的探討。歸結(jié)起來有兩類概念：1、人力資源管理是管理人員所具有的一種管理職能，目的是為了對(duì)工作場(chǎng)所的個(gè)體進(jìn)行管理，包括：理解、維持、開發(fā)、利用和協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、企業(yè)和社會(huì)利益的統(tǒng)一。

2、人力資源管理是人事管理的一個(gè)新名稱，是由專業(yè)人員從事的員工管理，它與人事管理沒有很大區(qū)別。

歸結(jié)起來，所謂人力資源管理，是指對(duì)人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；利用包括對(duì)人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預(yù)測(cè)、規(guī)劃、組織、培訓(xùn)等。現(xiàn)代的人力資源管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職位描述招聘工作迎新管理薪酬政策工作評(píng)估工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)福利管理投訴及紀(jì)律辭職／辭退員工潛在需求培訓(xùn)裁員職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)爭(zhēng)議人力資源規(guī)劃人才吸引人才保留工作外派人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實(shí)施薪酬制度人力資源戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)體系：建立整體目標(biāo)實(shí)施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責(zé)支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范激勵(lì)體系：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可并分享員工的成就，鼓勵(lì)其實(shí)現(xiàn)非凡績(jī)效績(jī)效管理人力資源在戰(zhàn)略體系中的位置經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵(lì)培訓(xùn)承認(rèn)溝通工作環(huán)境績(jī)效管理信息系統(tǒng)人力資源管理的不同層面組織規(guī)劃、組織目標(biāo)員工價(jià)值定位總經(jīng)理HR總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理組織功能規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃績(jī)效激勵(lì)規(guī)劃員工關(guān)系管理規(guī)劃招聘配置業(yè)績(jī)考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲人員發(fā)展人力資源管理工作的內(nèi)容與層次目錄一、新華信信對(duì)人力資資源的認(rèn)識(shí)識(shí)二、以績(jī)效效為基礎(chǔ)的的人力資源源管理體系系目錄以績(jī)效為基基礎(chǔ)的人力力資源管理理體系問題提出績(jī)效管理績(jī)效方法績(jī)效結(jié)果什么是績(jī)效效：不同的的人對(duì)于績(jī)績(jī)效有不同同的理解績(jī)效就是把把事情做好好績(jī)效就是遵遵守和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)指令績(jī)效就是產(chǎn)產(chǎn)出績(jī)效就是目目標(biāo)至上績(jī)效就是感感覺比較好好美國上市公公司績(jī)效管管理效果的的調(diào)查結(jié)果果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900績(jī)效管理目目的保證企業(yè)愿愿景目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是是人力資源源管理的核核心工作。。通過對(duì)組組織、個(gè)人人的工作績(jī)績(jī)效的管理理和評(píng)估，，提高個(gè)人人的工作能能力和工作作績(jī)效，從從而提高組組織整體的的工作效能能，完善人人力資源管管理機(jī)制，，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)愿景景目標(biāo)。通過規(guī)范化化的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效、工作作目標(biāo)設(shè)定定、溝通、、績(jī)效審查查與反饋工工作，改進(jìn)進(jìn)和提高管管理人員的的管理能力力和成效，，促進(jìn)被考考核者工作作方法和績(jī)績(jī)效的提升升，最終實(shí)實(shí)現(xiàn)組織整整體工作方方法和工作作績(jī)效的提提升。促進(jìn)組織和和個(gè)人績(jī)效效改善的途途徑利益分配的的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)正式的綜合合考核結(jié)果果作為物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)（工工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配配）和人員員調(diào)整（人人員晉升、、降職調(diào)職職）的依據(jù)據(jù)或階段的的考核結(jié)果果作為日常常精神激勵(lì)勵(lì)的評(píng)判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效管理的的應(yīng)用現(xiàn)狀狀許多經(jīng)理并并不喜歡績(jī)績(jī)效管理，，許多員工害害怕績(jī)效管管理許多人認(rèn)為為績(jī)效管理理是走過場(chǎng)場(chǎng)將嚴(yán)格的績(jī)績(jī)效管理與與正負(fù)激勵(lì)勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生很多負(fù)負(fù)面的影響響挑戰(zhàn)一：?jiǎn)螁我坏呢?cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)無法法適應(yīng)新競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的要求問題：傳統(tǒng)的績(jī)效效評(píng)價(jià)過分分偏重財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，古古董式的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模模式仍在為為信息時(shí)代代的企業(yè)所所采用。這這些指標(biāo)只只能報(bào)告上上期發(fā)生的的情況，不不能告訴經(jīng)經(jīng)營者怎樣樣改善業(yè)績(jī)績(jī)。實(shí)際上上，對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)發(fā)、雇員技技能、顧客客的忠誠程程度、流程程的效率等等因素進(jìn)行行可靠的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)估是是困難的。。這種困難難使這些資資產(chǎn)很可能能永遠(yuǎn)無法法在企業(yè)的的資產(chǎn)負(fù)債債表中獲得得承認(rèn)。但但是，正是是這些資產(chǎn)產(chǎn)和能力，，對(duì)在今天天及以后競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的的環(huán)境中獲獲得成功至至關(guān)重要。。挑戰(zhàn)二：傳傳統(tǒng)指標(biāo)忽忽略了資本本成本因素素問題：傳統(tǒng)指標(biāo)（（權(quán)益報(bào)酬酬率、總資資產(chǎn)報(bào)酬率率、銷售凈凈利率、每每股收益））未能反映映資本凈收收益的狀況況和資本運(yùn)運(yùn)營的增值值效益。對(duì)對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)潤(rùn)的盲目追追求導(dǎo)致許許多能提高高帳面利潤(rùn)潤(rùn)卻毀壞企企業(yè)價(jià)值的的管理行動(dòng)動(dòng)，使企業(yè)業(yè)錯(cuò)誤地配配置資源。。挑戰(zhàn)三：績(jī)績(jī)效管理如如何適應(yīng)供供應(yīng)鏈管理理的要求問題：現(xiàn)行企業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)主主要評(píng)價(jià)企企業(yè)職能部部門工作完完成情況，，不能對(duì)企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)，更不不能科學(xué)、、客觀地評(píng)評(píng)價(jià)整個(gè)供供應(yīng)鏈的運(yùn)運(yùn)營情況。。供應(yīng)市場(chǎng)采購儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)挑戰(zhàn)四：績(jī)績(jī)效管理的的實(shí)施困境境績(jī)效指標(biāo)的的設(shè)定不夠夠合理績(jī)效計(jì)劃過過程相當(dāng)于于為管理人人員獎(jiǎng)勵(lì)問問題進(jìn)行集集體性的討討價(jià)還價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的的公正難以以得到員工工的認(rèn)同績(jī)效與激勵(lì)勵(lì)的掛鉤尺尺度難以把把握短期績(jī)效與與績(jī)效持續(xù)續(xù)改進(jìn)的矛矛盾目錄以績(jī)效為基基礎(chǔ)的人力力資源管理理體系問題提出績(jī)效管理績(jī)效方法績(jī)效結(jié)果員工績(jī)效管管理循環(huán)組織愿景核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤/指導(dǎo)反饋結(jié)果運(yùn)用/發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃知識(shí)技能態(tài)度生涯發(fā)展升遷輪調(diào)任務(wù)指派諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

績(jī)效管理體體系業(yè)務(wù)部門利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營運(yùn)計(jì)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情況平衡積分卡卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考考核績(jī)效管理溝溝通反饋修正執(zhí)行績(jī)效管理循循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)克服績(jī)效障障礙人員技術(shù)企業(yè)流程及及組織架構(gòu)構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估估平衡分?jǐn)?shù)卡卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營營方向轉(zhuǎn)換換為績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們們的障礙？？運(yùn)用績(jī)效管管理影響員員工行為確定經(jīng)營方方向企業(yè)愿景企業(yè)使命(1)設(shè)定績(jī)效目目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)評(píng)估的目標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效效管理循環(huán)環(huán)的起點(diǎn)和和核心?？?jī)績(jī)效管理的的目標(biāo)是根根據(jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)而制制定的，從從而確保通通過績(jī)效管管理推進(jìn)的的部門及員員工的行為為能夠與公公司整體的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相一致。?？?jī)效管理理目標(biāo)包括括短期目標(biāo)標(biāo)和長(zhǎng)期目目標(biāo)。同時(shí)時(shí)，公司管管理層需要要定期對(duì)績(jī)績(jī)效管理的的目標(biāo)和指指標(biāo)進(jìn)行定定期審視，，針對(duì)公司司發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)的修修訂和企業(yè)業(yè)發(fā)展中存存在的問題題作出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)績(jī)效衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，用來來監(jiān)控向企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)邁進(jìn)的的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果的主主要方法關(guān)鍵評(píng)估指指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)或短期目目標(biāo)，都是是保證注重重于企業(yè)的的持續(xù)和突突破性的改改進(jìn)(2)確認(rèn)績(jī)效障障礙“確認(rèn)績(jī)效障障礙”是順順利推行實(shí)實(shí)施部門績(jī)績(jī)效管理的的必要前提提。一般可可能在以下下方面存在在不利于順順利推行實(shí)實(shí)施部門績(jī)績(jī)效管理的的障礙：公司部門和和各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的組織織架構(gòu)尚未未整合調(diào)整整完成，部部分業(yè)務(wù)流流程尚未理理順，某些些部門和分分支機(jī)構(gòu)的的職責(zé)不夠夠明確在整個(gè)公司司范圍內(nèi)缺缺乏全面有有效的預(yù)算算體系，導(dǎo)導(dǎo)致績(jī)效評(píng)評(píng)估缺少參參照標(biāo)準(zhǔn)各部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和員員工工對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效管管理理的的概概念念、、內(nèi)內(nèi)容容和和措措施施缺缺少少了了解解，，尚尚未未接接受受認(rèn)認(rèn)同同績(jī)績(jī)效效管管理理公司司目目前前的的分分配配制制度度未未能能與與部部門門全全面面的的績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系(3)克服服績(jī)績(jī)效效障障礙礙“克服服績(jī)績(jī)效效障障礙礙””是是針針對(duì)對(duì)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的績(jī)績(jī)效效管管理理的的障障礙礙而而采采取取相相應(yīng)應(yīng)的的行行動(dòng)動(dòng)。。為為保保障障績(jī)績(jī)效效管管理理的的順順利利推推行行實(shí)實(shí)施施，，可可在在以以下下方方面面采采取取措措施施，，配配合合績(jī)績(jī)效效管管理理的的實(shí)實(shí)施施：：重組組公公司司和和各各分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)，，調(diào)調(diào)整整理理順順業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，明明確確各各部部門門和和分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的職職責(zé)責(zé)在整整個(gè)個(gè)公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)建建立立全全面面預(yù)預(yù)算算體體系系，，為為績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估提提供供參參照照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)對(duì)各各部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和員員工工關(guān)關(guān)于于績(jī)績(jī)效效管管理理的的培培訓(xùn)訓(xùn)，，建建立立各各種種正正式式/非正正式式的的溝溝通通渠渠道道，，讓讓各各部部門門、、分分支支機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和員員工工通通過過了了解解績(jī)績(jī)效效管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容和和具具體體措措施施，，接接受受認(rèn)認(rèn)同同績(jī)績(jī)效效管管理理調(diào)整整公公司司的的分分配配制制度度，，建建立立與與績(jī)績(jī)效效管管理理相相配配套套的的激激勵(lì)勵(lì)制制度度(4)監(jiān)控控與與評(píng)評(píng)估估“監(jiān)控控與與評(píng)評(píng)估估””是是根根據(jù)據(jù)績(jī)績(jī)效效管管理理的的目目標(biāo)標(biāo)，，對(duì)對(duì)實(shí)實(shí)際際的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量和和評(píng)評(píng)估估，，及及時(shí)時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存存在在的的問問題題和和差差距距。。以月月度度、、季季度度、、年年度度為為周周期期對(duì)對(duì)指指標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)控控對(duì)公公司司、、部部門門、、個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估(5)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)“獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與指指導(dǎo)導(dǎo)””是是績(jī)績(jī)效效管管理理循循環(huán)環(huán)的的最最后后一一環(huán)環(huán)，，需需要要對(duì)對(duì)績(jī)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)出出色色的的部部門門或或個(gè)個(gè)人人進(jìn)進(jìn)行行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和和表表揚(yáng)揚(yáng)，，對(duì)對(duì)表表現(xiàn)現(xiàn)欠欠缺缺的的部部門門或或個(gè)個(gè)人人進(jìn)進(jìn)行行指指導(dǎo)導(dǎo)和和鼓鼓勵(lì)勵(lì)。。為為了了配配合合績(jī)績(jī)效效管管理理的的順順利利推推行行實(shí)實(shí)施施，，公公司司應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)薪薪資資福福利利政政策策進(jìn)進(jìn)行行一一定定的的調(diào)調(diào)整整，，建建立立與與績(jī)績(jī)效效掛掛鉤鉤的的激激勵(lì)勵(lì)制制度度。。激勵(lì)勵(lì)制制度度可可以以有有不不同同的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)方方法法，，如如對(duì)對(duì)員員工工或或部部門門進(jìn)進(jìn)行行表表揚(yáng)揚(yáng)，，給給予予現(xiàn)現(xiàn)金金嘉嘉獎(jiǎng)獎(jiǎng)或或讓讓員員工工享享受受額額外外的的假假期期，，讓讓員員工工擁擁有有股股權(quán)權(quán)等等。?？?jī)效效管管理理體體系系與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的關(guān)關(guān)系系有效效績(jī)績(jī)效效管管理理可可以以填填補(bǔ)補(bǔ)公公司司期期望望和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位績(jī)績(jī)效效之之間間的的““差差距距””業(yè)務(wù)務(wù)單單位位部門門/流程程業(yè)務(wù)務(wù)單單位位創(chuàng)創(chuàng)造造了了價(jià)價(jià)值值么么？？長(zhǎng)長(zhǎng)期期？？短短期期？？怎怎樣樣創(chuàng)創(chuàng)造造？？業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的行行動(dòng)動(dòng)和和決決策策與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向匹匹配配么么？？這個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的資資源源請(qǐng)請(qǐng)求求的的影影響響是是什什么么？？如何何評(píng)評(píng)估估業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位績(jī)績(jī)效效？？如如何何監(jiān)監(jiān)控控？？怎么么定定義義公公司司的的”價(jià)值值“？如如何何把把”價(jià)值值“與我我們們?nèi)杖粘３＿\(yùn)運(yùn)營營聯(lián)聯(lián)系系起起來來？？我們們?nèi)缛绾魏卧u(píng)評(píng)估估我我們們的的決決策策對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)的的影影響響？？用什什么么決決策策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來分分配配公公司司資資源源？？為為什什么么這這些些標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要要改改變變？？什么么是是我我們們負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的績(jī)績(jī)效效界界限限？？目目標(biāo)標(biāo)？？我我們們是是否否要要跟跟蹤蹤？？部門門績(jī)績(jī)效效如如何何對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位目目標(biāo)標(biāo)做做出出貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)？？我我們們是是否否受受到到成成本本，，質(zhì)質(zhì)量量和和時(shí)時(shí)間間績(jī)績(jī)效效的的影影響響？？什么么是是我我們們負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的績(jī)績(jī)效效界界限限？？目目標(biāo)標(biāo)？？我我們們是是否否要要跟跟蹤蹤？？公司司公司司層層面面關(guān)關(guān)心心的的問問題題業(yè)務(wù)務(wù)單單位位關(guān)關(guān)心心的的問問題題部門門關(guān)關(guān)心心的的問問題題績(jī)效效管管理理體體系系與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)劃劃的的關(guān)關(guān)系系營運(yùn)運(yùn)計(jì)計(jì)劃劃企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)、、經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素構(gòu)構(gòu)成成了了企企業(yè)業(yè)的的整整體體行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃根據(jù)據(jù)一一體體化化集集成成原原則則，，行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃從從總總公公司司開開始始逐逐層層制制訂訂分解解總總公公司司的的整整體體行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃制制定定部部門門行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃，，優(yōu)優(yōu)化化部部門門的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)，，制制定定出出部部門門的的非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)類類關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)各各級(jí)級(jí)通通過過績(jī)績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)落落實(shí)實(shí)責(zé)責(zé)任任，，并并及及時(shí)時(shí)反反應(yīng)應(yīng)行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況績(jī)效效管管理理績(jī)效效管管理理績(jī)效效管管理理企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位營運(yùn)運(yùn)計(jì)計(jì)劃劃營運(yùn)運(yùn)計(jì)計(jì)劃劃目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)類類關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)和和目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)類類關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指標(biāo)和和目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)非財(cái)務(wù)務(wù)類關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)和和目標(biāo)標(biāo)基層組組織績(jī)效管管理體體系與與預(yù)算算的關(guān)關(guān)系預(yù)算在公司司中，，預(yù)算算與績(jī)績(jī)效管管理都都有不不同的的層次次相對(duì)對(duì)應(yīng)預(yù)算是是財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵績(jī)效效考核核指標(biāo)標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)是是公司司各部部門的的比較較標(biāo)竿竿公司和和部門門通過過績(jī)效效考核核指標(biāo)標(biāo)落實(shí)實(shí)責(zé)任任，并并及時(shí)時(shí)反映映行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)算的的執(zhí)行行情況況，預(yù)算的的調(diào)整整影響響績(jī)效效計(jì)劃劃和關(guān)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)目目標(biāo)值值的修修正績(jī)效管管理對(duì)對(duì)公司司和部部門預(yù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整與與控制制，確確保預(yù)預(yù)算的的切實(shí)實(shí)貫徹徹戰(zhàn)略目目標(biāo)公司績(jī)績(jī)效部門績(jī)績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)1財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)2財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)3財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)1財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)2財(cái)務(wù)類類關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)3個(gè)人績(jī)績(jī)效關(guān)鍵指指標(biāo)1關(guān)鍵指指標(biāo)2關(guān)鍵指指標(biāo)3公司預(yù)預(yù)算部門預(yù)預(yù)算考核基基礎(chǔ)考核基基礎(chǔ)生成數(shù)數(shù)據(jù)生成數(shù)數(shù)據(jù)績(jī)效管管理報(bào)報(bào)表體體系平衡積積分卡卡財(cái)務(wù)公司和和部門門通過過預(yù)算算和績(jī)績(jī)效考考核落落實(shí)責(zé)責(zé)任后后，在在日常常的經(jīng)經(jīng)營中中需要要及時(shí)時(shí)收集集預(yù)算算的執(zhí)執(zhí)行情情況和和各部部門實(shí)實(shí)際與與績(jī)效效考核核目標(biāo)標(biāo)的差差異，，使管理理層能能夠及及時(shí)獲獲得企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的的信息息，督督促各各部門門完成成績(jī)效效的目目標(biāo)在績(jī)效效管理理報(bào)表表體系系中，，根據(jù)據(jù)考核核的頻頻率可可以分分為周周報(bào)表表、月月報(bào)表表、季季報(bào)表表和年年報(bào)表表；同同時(shí)根根據(jù)報(bào)報(bào)表的的性質(zhì)質(zhì)可以以分為為財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表和平平衡積積分卡卡報(bào)表表報(bào)表主主要反反映的的是在在監(jiān)控控時(shí)段段內(nèi)的的實(shí)際際財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)和指指標(biāo)分分值與與目標(biāo)標(biāo)值之之間的的差異異，起起到向向管理理層及及時(shí)預(yù)預(yù)警、、有效效監(jiān)控控的作作用財(cái)務(wù)季季報(bào)表表平衡積積分卡卡月報(bào)報(bào)表財(cái)務(wù)月月報(bào)表表收入周周報(bào)表表平衡積積分卡卡季報(bào)報(bào)表財(cái)務(wù)年年報(bào)表表平衡積積分卡卡年報(bào)報(bào)表月度季度年度考核頻頻率每周目錄以績(jī)效效為基基礎(chǔ)的的人力力資源源管理理體系系問題提出績(jī)效管理績(jī)效方法績(jī)效結(jié)果企業(yè)發(fā)展不不同階段，，績(jī)效管理理工具不同同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，，職能制多元產(chǎn)品，，事業(yè)部多元產(chǎn)品，，財(cái)務(wù)控股股關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)KPIKPI體系首先是是為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而設(shè)定定的戰(zhàn)略管管理工具，，同時(shí)也是是衡量公司司及各責(zé)任任中心目標(biāo)標(biāo)達(dá)成、組組織和人員員行為績(jī)效效的關(guān)鍵指指標(biāo)體系。。關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)是依依據(jù)企業(yè)組組織、成員員行為與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之之間的價(jià)值值創(chuàng)造關(guān)系系、因素因因果關(guān)系建建立起來的的指標(biāo)體系系。1、KEY是關(guān)鍵的、、不可缺少少的、也是是少量的：：即反應(yīng)達(dá)達(dá)成目標(biāo)的的關(guān)鍵點(diǎn)，，也反應(yīng)達(dá)達(dá)成目標(biāo)的的關(guān)鍵路徑徑和價(jià)值的的增值的過過程。2、Performance與目標(biāo)在方方向、路徑徑上一致的的行為結(jié)果果（績(jī)效）），相對(duì)于于企業(yè)經(jīng)營營最終結(jié)果果仍然是一一種過程。。3、INDICATOR是指標(biāo)，同同時(shí)具有指指引、暗示示、隱喻的的動(dòng)態(tài)（主主動(dòng)）趨向向：反應(yīng)主主動(dòng)性的為為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所設(shè)立的的路徑標(biāo)識(shí)識(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是推動(dòng)動(dòng)公司價(jià)值值創(chuàng)造的因因素對(duì)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)的分分解，并隨隨公司戰(zhàn)略略的演化而而被修正能有效反應(yīng)應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素素的變化的的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)兩大部部分。其中中定量指標(biāo)標(biāo)部分包括括財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指指標(biāo)。定性性指標(biāo)包括括與業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略相相一致的軟軟性參數(shù)等等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)動(dòng)的反映，，而不是對(duì)對(duì)所有操作作過程的反反映由高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)決定并被被考核者認(rèn)認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)清晰了解解對(duì)公司價(jià)價(jià)值最關(guān)鍵鍵的經(jīng)營操操作的情況況使管理者能能及時(shí)診斷斷經(jīng)營中的的問題并采采取行動(dòng)有力推動(dòng)公公司戰(zhàn)略的的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理理和上下級(jí)級(jí)的交流溝溝通提供一一個(gè)客觀基基礎(chǔ)使經(jīng)營管理理者集中精精力于對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)有最大大驅(qū)動(dòng)力的的經(jīng)營方面面KPI考核的關(guān)鍵鍵流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用1.價(jià)值樹指標(biāo)標(biāo)分解2.崗位工作常常規(guī)指標(biāo)3.短期重點(diǎn)指指標(biāo)4.集體指標(biāo)5.防范性（扣扣分）指標(biāo)標(biāo)通過價(jià)值樹樹分解所得得的指標(biāo)有有助于個(gè)人人理解自己己的KPI對(duì)公司收入入影響與本崗位工工作有關(guān)的的指標(biāo)可以以用來考核核該崗位人人員的工作作完成質(zhì)量量，同時(shí)激激勵(lì)該人員員的工作積積極性為配合集團(tuán)團(tuán)的短期任任務(wù)完成設(shè)設(shè)定的指標(biāo)標(biāo)各部門有責(zé)責(zé)任促使公公司經(jīng)營，，因此考核核總經(jīng)理的的一些財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)由前前后端及主主要職能部部門共同分分擔(dān)為杜絕安全全事故、重重大障礙重重大問題（（違規(guī)操作作）影響企企業(yè)運(yùn)作，，采用直接接從總分中中扣分方法法加強(qiáng)管理理力度指定KPI可以從3個(gè)方面考慮慮財(cái)務(wù)運(yùn)營組織定義目的舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值的直接財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)的的重要營運(yùn)運(yùn)結(jié)果與控控制變量管理指標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價(jià)價(jià)值的能力力衡量利用最最有效的營營運(yùn)杠桿，，確保戰(zhàn)略略及財(cái)務(wù)目目標(biāo)完成的的能力衡量推動(dòng)企企業(yè)價(jià)值觀觀建立與人人員組織競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的能能力投資資本本回報(bào)率率現(xiàn)金流利潤(rùn)總額額稅息前利利潤(rùn)部門管理理費(fèi)用市場(chǎng)份額額產(chǎn)量計(jì)劃劃完成率率科技進(jìn)步步貢獻(xiàn)率率員工總數(shù)數(shù)培訓(xùn)率員工滿意意度績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系的的確定產(chǎn)出指標(biāo)標(biāo)過程指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮揮核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力來來達(dá)成企企業(yè)的愿愿景、使使命和價(jià)價(jià)值觀通過戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)來來樹立核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵鍵流程的的優(yōu)化去去推動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)通過績(jī)效效指標(biāo)去去推動(dòng)關(guān)關(guān)鍵流程程目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略略的愿景景和使命命，確定定核心的的競(jìng)爭(zhēng)力力要素根據(jù)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力來確定定戰(zhàn)略的的具體目目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略略目標(biāo)確確定關(guān)鍵鍵流程針對(duì)每一一關(guān)鍵流流程制訂訂主要績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略具體體化設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略具體體化實(shí)施施開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)“價(jià)值值樹”，，確定潛潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有有率……..………倉儲(chǔ)利用用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成成本…….……..存貨天數(shù)數(shù)應(yīng)收款天天數(shù)…….每噸投資資資本…………生產(chǎn)能力力利用率率……..………潛在的““KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)”KPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行行有效性性和敏感感性測(cè)試試經(jīng)過率選選的KPI體系績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的有效效性測(cè)試試單個(gè)績(jī)效效指標(biāo)的的有效性性測(cè)試：：可理解該該指標(biāo)標(biāo)能被簡(jiǎn)簡(jiǎn)單明了了地交流流嗎？可控制該該指標(biāo)標(biāo)的結(jié)果果是否有有直接的的責(zé)任歸歸屬？能能否被被直接責(zé)責(zé)任人基基本控制制？可實(shí)施可可采取取行動(dòng)來來改進(jìn)績(jī)績(jī)效嗎？？可信是是否有穩(wěn)穩(wěn)定的數(shù)數(shù)據(jù)來源源和科學(xué)學(xué)的數(shù)據(jù)據(jù)處理方方法來支支持指指標(biāo)？可衡量該該指標(biāo)標(biāo)是否能能夠量化化？是否否有可信信的衡量量標(biāo)準(zhǔn)或或 計(jì)算算公式？？可低成本本獲取獲獲取數(shù)數(shù)據(jù)的成成本是否否高于其其帶來的的價(jià)值？？與目標(biāo)一一致該該指標(biāo)是是否能與與某個(gè)特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系系？與整個(gè)指指標(biāo)體系系一致該該指標(biāo)標(biāo)是否與與組織中中上一層層或下一一層的指指標(biāo)相聯(lián)聯(lián) 系？？敏感性分分析在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選將“KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)”分配配給各有有關(guān)經(jīng)理理資本投資資回報(bào)銷售收入入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...每噸產(chǎn)品品總成本本每噸產(chǎn)品品投資資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品品價(jià)格市場(chǎng)占有有率應(yīng)收款天天數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品品電耗生產(chǎn)能力力利用率率……...月度/季度/年度報(bào)告頻率率每日總裁營銷付總總裁經(jīng)營付總總裁工廠經(jīng)理理一般來說說，三類類指標(biāo)在在不同人人員間的的分配財(cái)務(wù)運(yùn)營組織總經(jīng)理營銷生產(chǎn)職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重重的比例例可根據(jù)據(jù)職能部部門的具具體工作作而變化化，比如如計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部的的財(cái)務(wù)類類指標(biāo)權(quán)權(quán)重會(huì)加加大職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)以主主要工作作的完成成情況為為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的設(shè)計(jì)中中主要考考慮職能能部門的的主要工工作以及及完成工工作時(shí)間間、質(zhì)量量和成本本三方面面的影響響因素：：–時(shí)間：職職能部門門完成主主要工作作是否及及時(shí)？–質(zhì)量：職職能部門門各主要要工作的的質(zhì)量如如何？–成本：職職能部門門完成主主要工作作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出出是否合合理？由于工作作性質(zhì)職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)有較較多定性性指標(biāo)，，但也結(jié)結(jié)合一些些定量指指標(biāo)的考考量，尤尤其是部部門預(yù)算算/費(fèi)用的控控制對(duì)職能部部門的考考核輸入入有部分分來自于于各業(yè)務(wù)務(wù)部門及及其他職職能部門門，以保保證其服服務(wù)能夠夠最大限限度地滿滿足其他他部門的的需求，，保證公公司整體體運(yùn)作的的最佳效效應(yīng)確定各個(gè)個(gè)指標(biāo)在在各個(gè)部部門、崗崗位的權(quán)權(quán)重成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)原因指標(biāo)數(shù)控控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重一般般不高于于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般般不低于于5%權(quán)重一般般取5的整數(shù)倍倍得分一般般利用線線性變化化算比例例過高的考考核指標(biāo)標(biāo)導(dǎo)致員員工分散散注意力力，且多多數(shù)指標(biāo)標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)權(quán)重易導(dǎo)導(dǎo)致該員員工“抓抓大頭扔扔小頭””對(duì)其它它與工作作質(zhì)量密密切相關(guān)關(guān)的指標(biāo)標(biāo)不加關(guān)關(guān)注；且且過高的的權(quán)重會(huì)會(huì)使員工工考核風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過于于集中，，萬一不不能完成成指標(biāo)，，則整年年的獎(jiǎng)金金薪酬均均會(huì)受很很大影響響太低會(huì)對(duì)對(duì)考核得得分缺少少影響力力，也易易導(dǎo)致該該員工““抓大頭頭扔小頭頭”現(xiàn)象象可簡(jiǎn)化計(jì)計(jì)算的難難度可簡(jiǎn)化計(jì)計(jì)算的難難度運(yùn)用專家家評(píng)分法法確定定績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)大類權(quán)權(quán)數(shù)邀請(qǐng)若干干名公司司財(cái)務(wù)及及營運(yùn)方方面的專專家單獨(dú)地對(duì)對(duì)每個(gè)指指標(biāo)大類類進(jìn)行打打分單獨(dú)地對(duì)對(duì)每個(gè)指指標(biāo)大類類中的各項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打分分計(jì)算各指指標(biāo)大類類的權(quán)重最后統(tǒng)計(jì)計(jì)各指標(biāo)標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平平均確定定各績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)的權(quán)權(quán)數(shù)先對(duì)指標(biāo)標(biāo)大類進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分，可以以先確定定考核的的總方向向，避免免太多的的指標(biāo)造造成打分分困難分解成兩兩步打分分的過程程，使評(píng)評(píng)分者可可以集中中精力比比較相同同性質(zhì)指指標(biāo)的重重要性確定績(jī)效效評(píng)價(jià)指指標(biāo)大類類的權(quán)數(shù)數(shù)指標(biāo)大類類A指標(biāo)大類類B指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….指標(biāo)大類類A權(quán)數(shù)=在每一績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)大類內(nèi)內(nèi)，專家家對(duì)各指指標(biāo)進(jìn)行行評(píng)分，，并計(jì)算算其權(quán)數(shù)數(shù)某績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)數(shù)數(shù)＝指標(biāo)大類類AKPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用目標(biāo)值是是企業(yè)對(duì)對(duì)未來績(jī)績(jī)效的期期望。通通過設(shè)置置績(jī)效評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)值，可可以推動(dòng)動(dòng)企業(yè)的的政策落落實(shí)執(zhí)行行目標(biāo)值應(yīng)應(yīng)為企業(yè)業(yè)的運(yùn)作作提供方方向支持持續(xù)續(xù)完善提供對(duì)員員工的激激勵(lì)將目標(biāo)值值的設(shè)置置結(jié)果明明晰清楚楚地傳達(dá)達(dá)到每一一個(gè)負(fù)責(zé)責(zé)的員工工設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值一致同意意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃設(shè)立初始始目標(biāo)分析差距距及可行行性設(shè)定目標(biāo)標(biāo)值并取取得共識(shí)識(shí)把總理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)績(jī)的進(jìn)行可行行性分分析衡量市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取市場(chǎng)場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢?cè)冇懻?，，達(dá)成對(duì)對(duì)目標(biāo)的的一致意意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績(jī)合同同簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標(biāo)標(biāo)利用從下下往上,以事事實(shí)為根根據(jù)定立立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同,以保保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆?dòng)動(dòng)計(jì)劃以以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)明確KPI值是一個(gè)個(gè)過程將各KPI篩選部門門制成列列表,橫向比較較與人事部部經(jīng)理及及其他相相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人人討論有有關(guān)指標(biāo)標(biāo)與上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)討論論指標(biāo)審核是否否支持下下級(jí)部門門的KPI設(shè)定設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)是是一個(gè)從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個(gè)星期期目標(biāo)基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目目標(biāo)存在在的差距距，確定定目標(biāo)的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)各人三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？KPI考核的關(guān)關(guān)鍵流程程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同受約人姓姓名：部門：職位：合同有效效期：受約人簽簽名：日期：發(fā)約人１１姓名名職位簽簽名名發(fā)約人２２姓名名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)實(shí)際完成成考核分?jǐn)?shù)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)運(yùn)營指標(biāo)標(biāo)組織指標(biāo)標(biāo)總公司投投資資本本回報(bào)率率總公司銷銷售收入入總公司利利潤(rùn)總公司自自由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的明明確性和和遠(yuǎn)見性性市場(chǎng)份額額品牌價(jià)值值組織體系系及各項(xiàng)項(xiàng)管理和和業(yè)務(wù)流流程的建建立與完完善總公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－進(jìn)行績(jī)效效考核的的步驟A.業(yè)績(jī)報(bào)告告業(yè)績(jī)審議議會(huì)議B.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審議C.同意新的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視視系統(tǒng)收集與目目標(biāo)相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)差的領(lǐng)領(lǐng)域分析析其根本本原因制定初步解決方案案質(zhì)詢部門門經(jīng)理完完成不好好的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)差的領(lǐng)領(lǐng)域確定定差距及及根本原原因通過討論論，制定定最終的的解決方方案制定解決決的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃并并執(zhí)行公司應(yīng)每每季度進(jìn)進(jìn)行各業(yè)業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績(jī)審核核會(huì)，以以揭示經(jīng)經(jīng)營中潛潛在的問問題，找找出解決決問題的的方法會(huì)議目的的：對(duì)前一季季度公司司及各業(yè)業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及及財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)完成情情況進(jìn)行行考核，，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決問題題，確保保計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)，，或必要要時(shí)修訂訂計(jì)劃，，以適應(yīng)應(yīng)外部市市場(chǎng)的變變化以事實(shí)為為基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行審核核而不是是對(duì)個(gè)人人的指責(zé)責(zé)參加人員員：總經(jīng)理，，財(cái)務(wù)總總監(jiān)和各各業(yè)務(wù)部部主管;其他財(cái)務(wù)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部部相關(guān)人人員(列席)時(shí)間：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四小時(shí)時(shí)年度考核核：一月月，兩天天會(huì)議議程程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)介紹上上季度公公司總體體目標(biāo)完完成情況況及主要要差距，，以及主主要差距距的來源源每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部逐一一匯報(bào)上上季度的的業(yè)績(jī)目目標(biāo)完成成情況，，可能舉舉措與下下一季行行動(dòng)計(jì)劃劃調(diào)整建建議總經(jīng)理與其他他參加人員逐逐一對(duì)各業(yè)務(wù)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)詢，以以揭示深層次次問題，并責(zé)責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)結(jié)會(huì)議達(dá)成的的需解決的問問題，明確改改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是是為了揭示問問題，解釋說說明理由，而而更旨在共同同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差差距的認(rèn)識(shí)及及解決方法準(zhǔn)準(zhǔn)備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)圖圖表KPI考核的關(guān)鍵流流程選擇KPI篩選KPI確定目標(biāo)值組織考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的的總體評(píng)估是是根據(jù)定量的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和定性的的能力指標(biāo)的的完成情況進(jìn)進(jìn)行的評(píng)估定量指標(biāo)的完完成情況–“完成了哪些目目標(biāo)”定性指標(biāo)的完完成情況–“怎樣完成的”評(píng)估定性指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成成的業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤鉤=總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估即是定量與與定性業(yè)績(jī)指指標(biāo)的綜合評(píng)評(píng)估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)秀良良好一一般較較差差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估定性能力指標(biāo)標(biāo)要從多個(gè)方方面來衡量業(yè)業(yè)績(jī)總經(jīng)理能力指指標(biāo)舉例戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝勝的戰(zhàn)略顯示示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析析框架評(píng)估競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知知識(shí)細(xì)類說明能力評(píng)估指標(biāo)標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他他人進(jìn)行變革革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性執(zhí)行能力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果果-制定定并實(shí)現(xiàn)有挑挑戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果果為導(dǎo)向，并并有效地把握握各方面的結(jié)結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理理資源溝通技能表現(xiàn)出良好的的傾聽、理解解能力并尊重重他人公平公正地對(duì)對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有有敏銳的洞察察力與靈活性性利用影響力和和感召力來激激勵(lì)他人，并并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的的口頭交流能能力每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有有分類的定義義業(yè)績(jī)水平通過過業(yè)績(jī)段/排名定義人員發(fā)展根據(jù)業(yè)績(jī)合同同完成情況進(jìn)進(jìn)行年終考評(píng)評(píng)，與考評(píng)結(jié)結(jié)果掛鉤制定定相應(yīng)的激勵(lì)勵(lì)和培訓(xùn)方案案主要工作將各層級(jí)的本本年度業(yè)績(jī)考考核結(jié)果由下下至上匯總被考核人對(duì)本本年工作進(jìn)行行小結(jié)人力資資源部匯總各各獎(jiǎng)懲方案編編寫公司總體體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公公司年度經(jīng)營營總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年年度KPI考核結(jié)果計(jì)算算獎(jiǎng)金數(shù)額，，制定獎(jiǎng)懲方方案由直接上級(jí)通通知下屬經(jīng)理理獎(jiǎng)懲方案，，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲懲決定達(dá)成共共識(shí)總經(jīng)理理單獨(dú)獨(dú)決定定副總總級(jí)干干部的的獎(jiǎng)懲懲人事部部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲懲決定定人事部部撰寫寫考核核對(duì)象象本年年度的的考核核報(bào)告告，并并存檔檔總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理參與與人人確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定年終業(yè)業(yè)績(jī)考考核總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理通過考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營中的的問題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免等等激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制探討經(jīng)經(jīng)營問問題和和解決決方案案制定員員工的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理總體評(píng)評(píng)級(jí)反反應(yīng)不不同職職務(wù)KPI和能力力的權(quán)權(quán)重不不同總體評(píng)評(píng)級(jí)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)能力總體評(píng)評(píng)級(jí)（（加權(quán)權(quán)平均均）評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重230%50%70%70%50%30%2.32.52.732關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)和和能力力指標(biāo)標(biāo)應(yīng)與與薪酬酬掛鉤鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成成情況況影響響?yīng)劷鸾鸬谋缺壤芰υu(píng)評(píng)估影影響年年度工工資提提升模型對(duì)對(duì)KPI完成情情況的的重視視超過過對(duì)能能力的的重視視(因因?yàn)橥ㄍǔ＊?jiǎng)獎(jiǎng)金會(huì)會(huì)高于于固定定的年年薪提提升)KPI的完成成情況況和能能力影影響?yīng)劒?jiǎng)金的的比例例能力評(píng)評(píng)估也也影響響年薪薪提升升和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放KPI完成情情況與與能力力影響響?yīng)劷鸾鸢l(fā)放放以及及年薪薪提升升模型對(duì)對(duì)KPI完成情情況與與能力力的重重視程程度一一致平衡對(duì)對(duì)硬性性與軟軟性指指標(biāo)的的側(cè)重重計(jì)算較較困難難KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系不不夠直直接、、清晰晰能力評(píng)評(píng)估可可能較較主觀觀，這這會(huì)使使薪酬酬過高高或過過低計(jì)算相相對(duì)較較容易易KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系很很清晰晰客觀觀對(duì)能力力的重重視可可能會(huì)會(huì)不夠夠?qū)Σ荒苣芡瓿沙蒏PI的懲罰罰很嚴(yán)嚴(yán)厲確保對(duì)對(duì)能力力的側(cè)側(cè)重較較為平平衡，，因?yàn)闉橐罁?jù)據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)情況況年薪薪的增增加可可能會(huì)會(huì)很少少KPI完成情情況與與薪酬酬的聯(lián)聯(lián)系不不明確確能力評(píng)評(píng)估可可能會(huì)會(huì)較主主觀，，這會(huì)會(huì)使薪薪酬過過高或或過低低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲漲幅公司可可設(shè)計(jì)計(jì)專有有的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金模模式以以鼓勵(lì)勵(lì)“超超額””業(yè)績(jī)績(jī)?nèi)~獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)的的最低低標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)大多數(shù)數(shù)員工工將盡盡全力力達(dá)到到目標(biāo)標(biāo)易于計(jì)計(jì)算優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于于如果在在年初初就顯顯示這這些目目標(biāo)肯肯定無無法達(dá)達(dá)到，，員工工的士士氣和和進(jìn)取取心會(huì)會(huì)挫傷傷存在不不公平平的可可能性性在企業(yè)業(yè)文化化中，，懲罰罰條款款是員員工業(yè)業(yè)績(jī)最最主要要的促促進(jìn)因因素員工普普遍認(rèn)認(rèn)為該該目標(biāo)標(biāo)水平平是可可信的的和可可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的的示意性性無限額額遞增增的激激勵(lì)機(jī)機(jī)制易于于計(jì)計(jì)算算鼓勵(lì)勵(lì)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標(biāo)標(biāo)提提供供差差別別巨巨大大的的激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制(陰影影部部分分)對(duì)支支付付額額有有上上限限不存存在在明明確確的的超超額額目目標(biāo)標(biāo)以以及及實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標(biāo)標(biāo)的的激激勵(lì)勵(lì)措措施施沒有有明明確確的的支支付付上上限限在企企業(yè)業(yè)文文化化中中，，獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲都都強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)公公平平性性極少少側(cè)側(cè)重重于于實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)超超額額目目標(biāo)標(biāo)難于于計(jì)計(jì)算算如果果曲曲線線計(jì)計(jì)算算不不夠夠精精確確，，薪薪酬酬支支付付會(huì)會(huì)超超出出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)(例如如，，超超額額目目標(biāo)標(biāo)并并不不具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性)企業(yè)業(yè)文文化化強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)持持續(xù)續(xù)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)改改善善和和超超額額目目標(biāo)標(biāo)對(duì)大大多多數(shù)數(shù)員員工工來來說說，，超超額額目目標(biāo)標(biāo)真真正正意意味味著著具具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用績(jī)效效工工資資管理理性性用用途途績(jī)效考核結(jié)果發(fā)展展性性用用途途職位位晉晉升升降級(jí)級(jí)降降職職解除除合合同同識(shí)別別優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)確定定發(fā)發(fā)展展方方向向培訓(xùn)訓(xùn)需需求求繼任任規(guī)規(guī)劃劃業(yè)績(jī)績(jī)考考核核的的結(jié)結(jié)果果將將作作為為人人員員變變動(dòng)動(dòng)的的根根本本依依據(jù)據(jù)高中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估過過程程中中的的公公平平機(jī)機(jī)制制：：實(shí)實(shí)行行二二次次申申訴訴終終審審制制

2日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工3日內(nèi)對(duì)申訴材料進(jìn)行審核處理隔級(jí)主管審查申訴材料，提出初步意見提交績(jī)效管理工作小組人力資源部最終結(jié)果若逾期沒處理績(jī)效管理工作小組對(duì)處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴平衡衡記記分分卡卡的的引引入入19世紀(jì)初杜邦/通用汽車的投資回報(bào)率；19世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價(jià)值的EVA管理體系；1980S－1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國的MalcolmBaldrige，日本的DemingPrize，歐洲的EFQM的設(shè)立，GE6Sigma,摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；其他以客戶為中心、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來公司全面的提升。平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的概概念念及及發(fā)發(fā)展展歷歷史史平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡是是一一種種新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性績(jī)績(jī)效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)和和方方法法，，其其將將傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)和和非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合起起來來評(píng)評(píng)估估企企業(yè)業(yè)的的績(jī)績(jī)效效，，著著重重從從以以下下方方面面進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估：：財(cái)務(wù)務(wù)角角度度：：我我們們?cè)踉鯓訕訚M滿足足股股東東的的要要求求？？客戶戶角角度度：：客客戶戶如如何何看看我我們們？？?jī)?nèi)部部營營運(yùn)運(yùn)角角度度：：我我們們要要在在哪哪些些方方面面進(jìn)進(jìn)行行控控制制和和提提高高？？學(xué)習(xí)習(xí)與與發(fā)發(fā)展展角角度度：：我我們們能能否否繼繼續(xù)續(xù)提提高高并并創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值？？1992年，，由由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)對(duì)美美國國12家績(jī)績(jī)效效管管理理成成績(jī)績(jī)卓卓著著的的公公司司進(jìn)進(jìn)行行一一年年的的研研究究之之后后總總結(jié)結(jié)其其經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)提提出出的的據(jù)Gartner研究究集集團(tuán)團(tuán)研研究究表表明明，，到到2000年為為止止，，財(cái)財(cái)富富前前1000家公公司司中中40%的公公司司在在管管理理體體系系中中運(yùn)運(yùn)用用了了平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的方方法法平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡的的組組成成部部分分一套套完完善善的的平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡應(yīng)應(yīng)該該是是從從公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)出出發(fā)發(fā)，，從從四四個(gè)個(gè)方方面面分分別別設(shè)設(shè)定定有有助助于于達(dá)達(dá)到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的績(jī)績(jī)效效管管理理指指標(biāo)標(biāo)：：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡衡記記分分卡卡的的特特點(diǎn)點(diǎn)外部部衡衡量量和和內(nèi)內(nèi)部部衡衡量量之之間間的的平平衡衡平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡將將評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的視視線線范范圍圍由由傳傳統(tǒng)統(tǒng)上上的的只只注注重重企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，擴(kuò)擴(kuò)大大到到企企業(yè)業(yè)外外部部，，包包括括股股東東、、顧顧客客；；同時(shí)時(shí)以以全全新新的的眼眼光光重重新新認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部，，將將以以往往只只看看內(nèi)內(nèi)部部結(jié)結(jié)果果，，擴(kuò)擴(kuò)展展到到既既看看結(jié)結(jié)果果同同時(shí)時(shí)還還注注意意實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)結(jié)結(jié)果果的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部過過程程，，結(jié)結(jié)果果與與過過程程并并重重；；平衡計(jì)計(jì)分卡卡還把把企業(yè)業(yè)管理理層和和員工工的學(xué)學(xué)習(xí)成成長(zhǎng)視視為將將知識(shí)識(shí)轉(zhuǎn)化化為發(fā)發(fā)展動(dòng)動(dòng)力的的一個(gè)個(gè)必要要渠道道。平衡記記分卡卡的特特點(diǎn)成果和和執(zhí)行行動(dòng)因因之間間的平平衡企業(yè)應(yīng)應(yīng)清楚楚其所所追求求的經(jīng)經(jīng)營成成果（（如利利潤(rùn)、、市場(chǎng)場(chǎng)占有有率））和產(chǎn)產(chǎn)生這這些成成果的的原因因——即動(dòng)因因（Drivers，如新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)投資資、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營、、員工工訓(xùn)練練等））。只只有正正確地地找到到這些些動(dòng)因因，并并實(shí)施施有效效的管管理和和考核核，企企業(yè)才才可能能有效效地獲獲得所所要的的成果果。平衡計(jì)計(jì)分卡卡正是是按照照因果果關(guān)系系構(gòu)建建的，，同時(shí)時(shí)結(jié)合合了指指標(biāo)間間內(nèi)在在邏輯輯關(guān)系系。平衡記記分卡卡的特特點(diǎn)短期目目標(biāo)和和長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)之間間的平平衡眾所周周知的的情況況是企企業(yè)發(fā)發(fā)展的的速度度越來來越快快，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)已已經(jīng)使使企業(yè)業(yè)不但但要重重視短短期目目標(biāo)（（如利利潤(rùn)）），而而且還還必須須看得得更遠(yuǎn)遠(yuǎn)些，，以制制定出出長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)（如如顧客客滿意意度、、內(nèi)部部運(yùn)營營過程程、員員工能能力、、信息息系統(tǒng)統(tǒng)效率率），，相應(yīng)應(yīng)的則則需要要有一一套監(jiān)監(jiān)督企企業(yè)在在向未未來目目標(biāo)前前進(jìn)的的過程程中的的位置置和方方向的的指標(biāo)標(biāo)。平衡計(jì)計(jì)分卡卡則正正是根根據(jù)這這一情情況的的而設(shè)設(shè)計(jì)的的，它它完全全能夠夠使企企業(yè)了了解自自己在在未來來發(fā)展展的全全方位位的情情況。。平衡記記分卡卡的內(nèi)內(nèi)在邏邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在那些過程上追求卓越？?jī)?nèi)部過程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－財(cái)財(cái)務(wù)方方面財(cái)務(wù)方方面作作為公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)鍵鍵控制制指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)了公公司整整體經(jīng)經(jīng)營績(jī)績(jī)效，，包含含了公公司盈盈利能能力分分析的的方法法，如如現(xiàn)金金流、、季度度銷售售增長(zhǎng)長(zhǎng)率以以及部部門的的營運(yùn)運(yùn)收入入、市市場(chǎng)份份額的的增長(zhǎng)長(zhǎng)率等等在1996年平衡衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡理理論提提出之之前，，世界界上的的公司司普遍遍采用用財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)來考考核整整個(gè)公公司和和各部部門的的績(jī)效效，這這是最最傳統(tǒng)統(tǒng)的一一種考考核指指標(biāo)。。在現(xiàn)現(xiàn)代管管理理理念下下，企企業(yè)開開始運(yùn)運(yùn)用其其他的的指標(biāo)標(biāo)方面面來平平衡考考核公公司的的績(jī)效效，但但公司司的所所有經(jīng)經(jīng)營活活動(dòng)最最終仍仍最直直接地地體現(xiàn)現(xiàn)在現(xiàn)現(xiàn)金流流上我們?nèi)缛绾慰纯创姓哒咛岢龀龅呢?cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)？？為確保保財(cái)務(wù)務(wù)的成成功，，我們們應(yīng)如如何面面對(duì)股股東？？平衡分分?jǐn)?shù)卡卡－客客戶市市場(chǎng)方方面“我們及及時(shí)收收集客客戶的的反饋饋，并并將客客戶的的需求求和期期望與與公司司的營