XX鋼鐵公司BR業(yè)務(wù)流程重組管理層交流報(bào)告

重組業(yè)務(wù)流程,提升企業(yè)價(jià)值—

和漣鋼集團(tuán)管理層交流—新華信管理咨詢第2頁(yè)2002-8-24第2頁(yè)一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目總體思路和策略三、項(xiàng)目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)解決方案六、績(jī)效監(jiān)控體系解決方案七、實(shí)施方法論及項(xiàng)目管理八、項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)與保障措施九、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃十、項(xiàng)目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介附件二、典型案例介紹目錄第3頁(yè)2002-8-24第3頁(yè)1、對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)知與理解第4頁(yè)2002-8-24第4頁(yè)一、項(xiàng)目背景二、項(xiàng)目總體思路和策略三、項(xiàng)目總體規(guī)劃四、管理模式和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)解決方案五、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)解決方案六、績(jī)效監(jiān)控體系解決方案七、實(shí)施方法論及項(xiàng)目管理八、項(xiàng)目關(guān)注要點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)與保障措施九、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃十、項(xiàng)目組織建議附件一、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介附件二、管理咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷目錄第5頁(yè)2002-8-24第5頁(yè)漣鋼BPR/IT規(guī)劃項(xiàng)目總體思路對(duì)漣鋼目前的業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研和分析;設(shè)計(jì)符合漣鋼未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程，制定可操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程重組方案；建立面向流程，以提高客戶滿意度為目標(biāo)的管理模式；根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)基于流程的組織架構(gòu)，制定組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的調(diào)整方案，實(shí)現(xiàn)漣鋼組織結(jié)構(gòu)扁平化；建立相應(yīng)的崗位職責(zé)體系，績(jī)效考核體系和有效的激勵(lì)機(jī)制以及相應(yīng)的管理制度。第6頁(yè)2002-8-24第6頁(yè)BPR、IT規(guī)劃和ERP項(xiàng)目需要解決的問(wèn)題漣鋼的信息化系統(tǒng)與其他企業(yè)相比怎樣做才能做得最好、更好?在其他鋼鐵公司特別是兄弟單位已經(jīng)建成ERP系統(tǒng)的情況下，怎樣才能具備后發(fā)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)先機(jī)?如何將傳統(tǒng)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來(lái)，使流程環(huán)節(jié)最短，效率最高?怎樣使IT技術(shù)與人結(jié)合起來(lái)?如何做好國(guó)有企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的教育、啟蒙工作，提高和增加企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ康?頁(yè)2002-8-24第7頁(yè)漣鋼建設(shè)信息化系統(tǒng)建設(shè)要達(dá)到的效果有效地縮短業(yè)務(wù)和管理流程使其達(dá)到效率最高；使各個(gè)崗位的狀態(tài)、各個(gè)流程的運(yùn)作高度受控，不能使任何一個(gè)環(huán)節(jié)不在控制系統(tǒng)里；使每一個(gè)員工受控，對(duì)于員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)要有準(zhǔn)確的記錄，不能憑印象，要憑數(shù)據(jù)；管理要與國(guó)際接軌，要有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，不能只學(xué)別人，跟著人跑，要高最好的信息系統(tǒng)；第8頁(yè)2002-8-24第8頁(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)的原則數(shù)據(jù)的采集要真實(shí)、準(zhǔn)確，減少人為因素；系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須先進(jìn)；項(xiàng)目實(shí)施必須穩(wěn)妥，不能逾越必要的步驟。項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施中需要注意的問(wèn)題1、理論的先進(jìn)性必須和企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合；2、注意漣鋼的企業(yè)文化和價(jià)值觀；3、總結(jié)漣鋼過(guò)去生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)改造等方面積累的經(jīng)驗(yàn)；4、從各個(gè)方面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；5、減少項(xiàng)目的阻力和風(fēng)險(xiǎn)；第9頁(yè)2002-8-24第9頁(yè)漣鋼的優(yōu)勢(shì)和有利條件企業(yè)的產(chǎn)能大幅度提升國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委的批準(zhǔn)的第六條薄板生產(chǎn)線今年鋼產(chǎn)量約210萬(wàn)噸，2005年將達(dá)到350萬(wàn)噸大規(guī)模的資金投入今明兩年將有八十個(gè)億的投入，超過(guò)過(guò)去四十年的總和有十年CIMS的經(jīng)驗(yàn)在國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)處于領(lǐng)先地位系統(tǒng)構(gòu)架覆蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、銷售、能源、財(cái)務(wù)、設(shè)備、計(jì)量等主要生產(chǎn)單位和管理部門(mén)多年來(lái)積累的在業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和管理上的經(jīng)驗(yàn)多年利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)嚴(yán)格有效的質(zhì)量管理體系第10頁(yè)2002-8-24第10頁(yè)漣鋼面臨的不利因素鋼鐵行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將日益激烈現(xiàn)有的主要鋼鐵企業(yè)都將投入和改造擴(kuò)大產(chǎn)能一批新興的鋼鐵企業(yè)將攜帶強(qiáng)大投資和巨大的產(chǎn)能進(jìn)入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際資本與中國(guó)的生產(chǎn)能力結(jié)合后將造成巨大的影響鋼鐵行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)主要是物流和管理的競(jìng)爭(zhēng)，而非裝備和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)物流的競(jìng)爭(zhēng)：作為鋼鐵企業(yè)，漣鋼的物流量非常大，但是企業(yè)地處內(nèi)陸，交通不便，造成先天不足，物流劣勢(shì)超過(guò)100元每噸（運(yùn)入70－80元每噸，運(yùn)出30－40元每噸）；管理競(jìng)爭(zhēng)：包括企業(yè)文化、構(gòu)架、體制等，管理的效用最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的價(jià)格，以及服務(wù)三大支撐點(diǎn)。漣鋼需要通過(guò)管理建立、發(fā)揮和提高三個(gè)優(yōu)勢(shì)。第11頁(yè)2002-8-24第11頁(yè)具體將進(jìn)行五五個(gè)方面的變變革（一）管理模式變革革公司的管理模模式一般可以以分為三種，，戰(zhàn)略管理與與操作管理則則使用于相關(guān)關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有有效管理，根根據(jù)不同的管管理模式制定定治理模式。。在不同的管理理模式下，對(duì)對(duì)不同的業(yè)務(wù)務(wù)單元，集團(tuán)團(tuán)公司定位不不同、發(fā)揮不不同的管理職職能，貢獻(xiàn)不不同的價(jià)值以以達(dá)到宏觀控控制、微觀搞搞活的目的。。母子公司之之間的管理模模式?jīng)Q定母子子公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的目的、、方向、原則則和方式。總部與下屬分分公司的集分分權(quán)一般由管管理模式?jīng)Q定定，但其具體體決策權(quán)利的的歸屬則根據(jù)據(jù)該項(xiàng)決策的的特征來(lái)定。。集分權(quán)的有效效設(shè)計(jì)有助于于消除企業(yè)上上下權(quán)責(zé)不清清的現(xiàn)象，在在保持下屬公公司靈活經(jīng)營(yíng)營(yíng)的同時(shí)保證證公司總部的的有效控制。。第12頁(yè)2002-8-24第12頁(yè)三種不同的管管理模式對(duì)比比財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值值最大化財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行管理和考考核，總部一般無(wú)具具體業(yè)務(wù)管理理部門(mén)公司組合的協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控控制人力資源相關(guān)型或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)務(wù)管理部門(mén)對(duì)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作進(jìn)行管理理各子公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為的統(tǒng)一一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因因素的集中控控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略略營(yíng)銷/銷售技術(shù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)的運(yùn)作，，但有地域局限性母公司與子分分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式第13頁(yè)2002-8-24第13頁(yè)行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)研發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式式并不要求總總部設(shè)立具體體的業(yè)務(wù)管理理部門(mén)，其考考核與管理重重點(diǎn)一般也集集中于下屬公公司的董事會(huì)會(huì)或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源政策/稅收行政下屬公司總經(jīng)經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部部門(mén)服務(wù)部門(mén)公司總部主要要起到戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主主要通過(guò)戰(zhàn)略略規(guī)劃與業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略略引導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則通過(guò)過(guò)預(yù)算體系和和財(cái)務(wù)報(bào)告體體系對(duì)下屬子子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控控-此外，人力資資源、政策/稅收等部門(mén)則則主要為各分分公司提供帶有規(guī)規(guī)模效應(yīng)的專專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略指標(biāo)體系系對(duì)分公司總總經(jīng)理進(jìn)行考考核，但考核一般不不到下屬公司司的職能部門(mén)門(mén)下屬公司作為為獨(dú)立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤(rùn)潤(rùn)中心將對(duì)其其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度度的主權(quán)第14頁(yè)2002-8-24第14頁(yè)戰(zhàn)略管理模式式的采用將進(jìn)進(jìn)一步強(qiáng)化下下屬公司的獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作能力力，但總部的的業(yè)務(wù)管理功功能將弱化戰(zhàn)略管理模式式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理理模式需要的的轉(zhuǎn)變下屬公司作為為獨(dú)立的業(yè)務(wù)務(wù)單元和利潤(rùn)潤(rùn)中心有著完完善的運(yùn)作職職能和決策權(quán)權(quán)總部將作為規(guī)規(guī)劃、監(jiān)控與與服務(wù)平臺(tái)存存在總部采采用戰(zhàn)戰(zhàn)略性性指標(biāo)標(biāo)對(duì)下下屬公公司的的運(yùn)作作結(jié)果果進(jìn)行行考核核，但但考核核只到到下屬屬公司司總經(jīng)經(jīng)理一一級(jí)強(qiáng)化戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制部部和財(cái)財(cái)務(wù)部部的建建設(shè)-戰(zhàn)略控控制部部將具具備戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和戰(zhàn)略略監(jiān)控控職能能-財(cái)務(wù)部部將具具備財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控職職能人力資資源和和行政政等部部門(mén)將將弱化化至服服務(wù)部部門(mén)，，其主主要為為下屬屬公司司提供供專業(yè)業(yè)服務(wù)務(wù)第15頁(yè)2002-8-24第15頁(yè)操作管管理模模式則則要求求總部部設(shè)立立具體體的業(yè)業(yè)務(wù)管管理部部門(mén)來(lái)來(lái)對(duì)下下屬公公司的的相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行行對(duì)口口管理理，其其考核核重心心將下下延至至下屬屬公司司的職職能部部室組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（舉例例）特征分分析公司總總經(jīng)理理IT銷售財(cái)務(wù)人力資資源市場(chǎng)下屬公公司總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門(mén)行政控控制與與服務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)公司總總部主主要起起到業(yè)業(yè)務(wù)管管理、、控制制與服服務(wù)職職能總部的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，市市場(chǎng)等等業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)將對(duì)對(duì)下屬屬分公公司的的對(duì)口口部門(mén)門(mén)進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)管理理，并并通過(guò)過(guò)對(duì)其其進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)考核核的方方式來(lái)來(lái)強(qiáng)化化管理理下屬公公司可可以作作為利利潤(rùn)中中心進(jìn)進(jìn)行考考核，，但其其關(guān)鍵鍵經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)將受受到總總部集集中控控制和和統(tǒng)一一規(guī)劃劃生產(chǎn)技技術(shù)戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事第16頁(yè)2002-8-24第16頁(yè)而操作作管理理模式式的采采用則則需要要大幅幅提升升總部部業(yè)務(wù)務(wù)管理理能力力，同同時(shí)建建立分分職能能的縱縱向考考核體體系操作管管理模模式的的特征征實(shí)施操操作管管理模模式需需要的的轉(zhuǎn)變變總部具具有較較強(qiáng)的的業(yè)務(wù)務(wù)管理理能力力，其其職能能部門(mén)門(mén)完善善下屬公公司權(quán)權(quán)限將將弱化化至操操作層層面（（如銷銷售、、市場(chǎng)場(chǎng)推廣廣等）），但但可以以作為為利潤(rùn)潤(rùn)中心心存在在總部各各職能能部門(mén)門(mén)對(duì)下下屬分分公司司的職職能部部門(mén)具具有直直接的的管理理和考考核權(quán)權(quán)力大幅提提升總總部業(yè)業(yè)務(wù)管管理能能力-經(jīng)營(yíng)-生產(chǎn)運(yùn)作-技術(shù)弱化分公司司權(quán)限，核核心職能權(quán)權(quán)限上收建立總部職職能部門(mén)對(duì)對(duì)下屬公司司對(duì)應(yīng)只能能部門(mén)的管管理、考核核關(guān)系第17頁(yè)2002-8-24第17頁(yè)根據(jù)公司的的管理現(xiàn)狀狀和調(diào)查分分析制定適適合漣鋼不不同部門(mén)和和子公司的的管理模式式——根據(jù)子公司司不同行業(yè)業(yè)的特征對(duì)對(duì)不同發(fā)展展階段和重重要性的業(yè)業(yè)務(wù)可以采采用不同的的管理模式式，從而使使治理系統(tǒng)統(tǒng)高效運(yùn)行行漣鋼財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長(zhǎng)成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3影響高管決決策質(zhì)量的的要素尋找適合的的高層管理人人員高管的在職培育決策方法決策機(jī)制高管的思想活躍程程度激勵(lì)與約束束機(jī)制第18頁(yè)2002-8-24第18頁(yè)管理模式需要的管理理職能財(cái)務(wù)管管理戰(zhàn)略管管理組合戰(zhàn)略/參股組合投投資回報(bào)財(cái)務(wù)管理/財(cái)務(wù)審計(jì)參股管理/投資導(dǎo)向/投資審查集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/控制參股計(jì)劃/兼并收購(gòu)項(xiàng)項(xiàng)目協(xié)同效應(yīng)管管理業(yè)務(wù)單元計(jì)計(jì)劃的協(xié)調(diào)調(diào)人事基本問(wèn)問(wèn)題/管理能力的的發(fā)展操作管管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功功能產(chǎn)品發(fā)展的的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào)調(diào)信息的提供供監(jiān)控發(fā)展服務(wù)治理目的和和方向………………公司總部職職能治理的原則則和方式………………第19頁(yè)2002-8-24第19頁(yè)集分權(quán)的程程度和劃分分決定集團(tuán)團(tuán)公司董事事會(huì)與子公公司高層管管理的關(guān)系系。特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展的決定與行業(yè)關(guān)鍵鍵成功因素素高度相關(guān)關(guān)的具有規(guī)模效效應(yīng)的行為為需要統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的行行為關(guān)于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)運(yùn)控制的行行為將對(duì)公司整整體造成重重大影響的的高風(fēng)險(xiǎn)的的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道道發(fā)展基本本策略新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)務(wù)控制短期決策具體的業(yè)務(wù)務(wù)操作型決決策需要作出快快速反應(yīng)的的決策影響面小，，且低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的決定專家型決策策營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)維維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展第20頁(yè)2002-8-24第20頁(yè)根據(jù)集分權(quán)權(quán)的設(shè)計(jì)調(diào)調(diào)整公司組組織架構(gòu)和和部門(mén)職責(zé)責(zé)。

集團(tuán)公司子公司理由

品牌與營(yíng)銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場(chǎng)研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)明顯，同時(shí)能保證總部充足的信息來(lái)源產(chǎn)品/市場(chǎng)策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場(chǎng)推廣

地區(qū)分公司可以針對(duì)地區(qū)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)靈活應(yīng)對(duì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應(yīng)對(duì)地區(qū)性特點(diǎn)產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價(jià)

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例第21頁(yè)2002-8-24第21頁(yè)直線業(yè)務(wù)層層管理活動(dòng)層層次舉例：：直線業(yè)務(wù)層層、控制層和管理協(xié)調(diào)層層H企業(yè)活動(dòng)價(jià)價(jià)值鏈前期開(kāi)發(fā)工程銷售物業(yè)預(yù)算材料采購(gòu)施工方銀行客戶人力資源財(cái)務(wù)管理辦公行政政府/銀行設(shè)計(jì)院策劃設(shè)計(jì)方案論論證管理協(xié)調(diào)層層控制層第22頁(yè)2002-8-24第22頁(yè)矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)中的授權(quán)權(quán)與溝通公司總部財(cái)財(cái)務(wù)部、人人力資源部部、企管部部對(duì)分公司司對(duì)應(yīng)部門(mén)門(mén)進(jìn)行授權(quán)權(quán)，允許他他們?cè)谑跈?quán)權(quán)范圍內(nèi)接接受分公司司領(lǐng)導(dǎo)指揮揮超過(guò)授權(quán)權(quán)權(quán)限的工作作，分公司司職能部門(mén)門(mén)必須向公公司總部對(duì)對(duì)應(yīng)職能部部門(mén)請(qǐng)示授權(quán)之外要要堅(jiān)持定期期報(bào)告制度度，保證公公司職能部部門(mén)對(duì)分公公司相關(guān)職職能工作的的知情權(quán)公司高層分公司一分公司二分公司三財(cái)務(wù)部人力資源部企管部財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科人事科人事科人事科企管科企管科企管科第23頁(yè)2002-8-24第23頁(yè)具體將進(jìn)行行五個(gè)方面面的變革（（二）組織架構(gòu)變變革決策模式組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說(shuō)明決策中心部門(mén)職責(zé)流程描述控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈系統(tǒng)目的組織對(duì)象信息系統(tǒng)通過(guò)設(shè)立明確分工和指揮層級(jí)提高崗位效率和協(xié)同效率指令分工系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)建立有效的信息收集、加工和傳遞系統(tǒng)，提高決策效率和協(xié)同效率通過(guò)預(yù)防和糾正偏差，提高崗位或任務(wù)效率解決沖突和工作阻塞，提高協(xié)同效率組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)需要考考慮決策、、控制與協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制第24頁(yè)2002-8-24第24頁(yè)漣鋼組織結(jié)結(jié)構(gòu)的發(fā)展展戰(zhàn)略根據(jù)華菱集集團(tuán)的統(tǒng)一一規(guī)劃，2004年的組織架架構(gòu)將是：：鋼鐵主業(yè)由由三塊構(gòu)成成：華菱漣漣鋼薄板公公司；華菱菱管線漣鋼鋼事業(yè)部；；漣鋼集團(tuán)團(tuán)公司鋼鐵副業(yè)：：可獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)的將逐逐漸剝離，，形成資產(chǎn)產(chǎn)管理架構(gòu)構(gòu)；非鋼產(chǎn)業(yè)：：通過(guò)摻股股、合并和和整合，形形成資產(chǎn)控控制管理架架構(gòu)。最終的管理理形式是統(tǒng)統(tǒng)一的一體體化管理。。組織結(jié)構(gòu)和和管理職能能的扁平化化公司的機(jī)構(gòu)構(gòu)將從67個(gè)減少到50－60個(gè)逐步實(shí)施人人員的精簡(jiǎn)簡(jiǎn)和人員的的機(jī)構(gòu)調(diào)整整新上的項(xiàng)目目定員統(tǒng)一一減少20％；大幅度壓縮縮高層和中中層管理干干部，計(jì)劃劃正副處級(jí)級(jí)干部將有有67各崗位被壓壓縮中層管理干干部今年將將從270個(gè)減少到230個(gè)，明年將將進(jìn)一步減減少到200個(gè)以下第25頁(yè)2002-8-24第25頁(yè)組織結(jié)構(gòu)的的靈魂是基基于流程的的管理，而而管理流程程中的職能能部門(mén)一般般既是關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)，，同時(shí)也是是核心部門(mén)門(mén)流程圖：是描述內(nèi)部部控制行為為的主要方方法，是通通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)個(gè)過(guò)程用圖圖表形式描描述，并對(duì)對(duì)關(guān)鍵控制制點(diǎn)著重說(shuō)說(shuō)明的一個(gè)個(gè)方法關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)內(nèi)部控制行行為，保證證這些內(nèi)部部控制行為為被持續(xù)正正確采用，，就可以保保證企業(yè)的的內(nèi)部控制制目標(biāo)可以以實(shí)現(xiàn)核心部門(mén)：：一般是流程程中發(fā)生動(dòng)動(dòng)作最多的的部門(mén)，是是整個(gè)流程程的推動(dòng)力力，是整個(gè)個(gè)流程的控控制或協(xié)調(diào)調(diào)中心部門(mén)一核心部門(mén)部門(mén)二關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)動(dòng)作一動(dòng)作二動(dòng)作三動(dòng)作四合格？是否動(dòng)作五流程三要素素任務(wù)流向：：指明任務(wù)的的傳遞方向向和次序任務(wù)信號(hào)：：指明任務(wù)交交接標(biāo)準(zhǔn)與與過(guò)程推動(dòng)力量：：指明流程內(nèi)內(nèi)在協(xié)調(diào)與與控制機(jī)制制第26頁(yè)2002-8-24第26頁(yè)控制與協(xié)調(diào)調(diào)是相互依依賴的兩個(gè)個(gè)方面，需需要根據(jù)需需要選擇重重點(diǎn)管理層管理層市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部控制當(dāng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)能夠保證證銷售過(guò)程程中各部門(mén)門(mén)間協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系時(shí)，管管理層工作作主要控制制各部門(mén)協(xié)協(xié)作流程市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)能夠保證證銷售過(guò)程程中各部門(mén)門(mén)間存在控控制關(guān)系時(shí)時(shí)，管理層層工作主要要協(xié)調(diào)各部部門(mén)關(guān)系第27頁(yè)2002-8-24第27頁(yè)具體將進(jìn)行行五個(gè)方面面的變革（（三）流程變革信息技術(shù)部部人力資源部部財(cái)務(wù)部供應(yīng)商客

戶營(yíng)運(yùn)物流采購(gòu)市場(chǎng)銷售全面優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程，，實(shí)現(xiàn)從傳傳統(tǒng)“職能能”管理到到全面面向向“流程””管理的企企業(yè)管理變變革第28頁(yè)2002-8-24第28頁(yè)流程描述舉舉例：主要要管理流程程分別由不不同部門(mén)擔(dān)擔(dān)任主要協(xié)協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門(mén)門(mén)企管部人力資源部部財(cái)務(wù)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部部流程內(nèi)容說(shuō)說(shuō)明組織事業(yè)部部、職能部部門(mén)編寫(xiě)工工作年度與與月度計(jì)劃劃；組織確確定事業(yè)部部考核指標(biāo)標(biāo)（高層計(jì)計(jì)劃與指標(biāo)標(biāo)由總經(jīng)理理負(fù)責(zé)組織織）組織制定職職能部門(mén)考考核指標(biāo)，，并組織公公司高層、、事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子、、職能部門(mén)門(mén)全體的考考核實(shí)施（（事業(yè)部中中層以下考考核由事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)部組組織）組織營(yíng)運(yùn)資資金來(lái)源，，貸款管理理、監(jiān)督事事業(yè)部的應(yīng)應(yīng)收帳款和和存貨管理理，通過(guò)生生產(chǎn)、采購(gòu)購(gòu)、銷售和和管理費(fèi)用用預(yù)算控制制現(xiàn)金支出出，集中分分配資金使使用組織新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)、技技術(shù)改造的的立項(xiàng)、調(diào)調(diào)研、申報(bào)報(bào)、實(shí)驗(yàn)和和工程建設(shè)設(shè)、驗(yàn)收、、鑒定主要管理流流程名稱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管管理流程績(jī)效考核流流程營(yíng)運(yùn)資金管管理流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管管理流程第29頁(yè)2002-8-24第29頁(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)和核心部部門(mén)對(duì)推動(dòng)動(dòng)力量的要要求任務(wù)流向交接信號(hào)任務(wù)推動(dòng)力力量關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)核心部門(mén)決定流程走走向反復(fù)過(guò)多會(huì)會(huì)影響流程程效率一般不決定定流程走向向，但影響響流程效率率要求信號(hào)清清楚準(zhǔn)確，，明確指明明任務(wù)合格格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信信號(hào)信息不足時(shí)時(shí)應(yīng)主動(dòng)了了解情況，，掌握應(yīng)擁有足夠夠大的力量量影響流程程的走向：：在工作達(dá)到到要求時(shí)保保證及時(shí)交交接給下一一個(gè)的環(huán)節(jié)節(jié)；在上一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)工作沒(méi)沒(méi)有達(dá)到要要求時(shí)拒絕絕接受交接接；應(yīng)擁有足夠夠大的力量量推動(dòng)任務(wù)務(wù)在流程中中流動(dòng)：與流程中多多個(gè)環(huán)節(jié)有有任務(wù)聯(lián)系系，一旦變變化將影響響多個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)的任務(wù)進(jìn)進(jìn)程有能力協(xié)調(diào)調(diào)流程中其其他環(huán)節(jié)之之間的任務(wù)務(wù)阻塞第30頁(yè)2002-8-24第30頁(yè)根據(jù)實(shí)際情情況向流程程關(guān)鍵控制制點(diǎn)和核心心部門(mén)授權(quán)權(quán)授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)權(quán)考核獎(jiǎng)懲權(quán)權(quán)人事任免權(quán)權(quán)辦公支出權(quán)權(quán)授權(quán)目的保證部門(mén)在在流程中具具有足夠的的推動(dòng)能力力保證提高內(nèi)內(nèi)部效率要要求授權(quán)說(shuō)明有權(quán)提出工工作標(biāo)準(zhǔn)、、時(shí)限、責(zé)責(zé)任人有權(quán)決定任任務(wù)是否達(dá)達(dá)標(biāo)，并反反饋或報(bào)告告授權(quán)程度度描述在職能部部門(mén)能力力達(dá)到要要求時(shí)分分別充分分授予有權(quán)給出出考評(píng)意意見(jiàn)有權(quán)根據(jù)據(jù)考評(píng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰直接任免免權(quán)任免建議議權(quán)有權(quán)決定定部門(mén)內(nèi)內(nèi)部各項(xiàng)項(xiàng)開(kāi)支在建立系系統(tǒng)考核核體系后后分別充充分授予予暫時(shí)不具具備分別別授予的的條件或集中授授予人力力資源部部在預(yù)算保保證下充充分分別別授予第31頁(yè)2002-8-24第31頁(yè)向部門(mén)經(jīng)經(jīng)理授予予的獎(jiǎng)懲懲權(quán)和人人事權(quán)的的監(jiān)督流流程，人人力資源源部起到到監(jiān)督復(fù)復(fù)核作用用，保證證公司下下放的權(quán)權(quán)利充分分使用但但不濫用用績(jī)效考評(píng)評(píng)部門(mén)經(jīng)理理人力資源源部部門(mén)員工工批評(píng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、罰罰款、書(shū)書(shū)面檢查查總經(jīng)理結(jié)果通知知結(jié)果報(bào)告告綜合審核核分別給出出考評(píng)意意見(jiàn)給出處理理意見(jiàn)復(fù)議申請(qǐng)請(qǐng)授權(quán)監(jiān)督督模式晉升、降降級(jí)、調(diào)調(diào)任、辭辭退第32頁(yè)2002-8-24第32頁(yè)2.2具體將進(jìn)進(jìn)行五個(gè)個(gè)方面的的變革（（四）信息變革革系統(tǒng)平臺(tái)臺(tái)ITPlatform員工自助助服務(wù)ESS財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)FM企業(yè)資源源計(jì)劃客戶關(guān)系系管理電子采購(gòu)購(gòu)知識(shí)管理理客戶戶供應(yīng)商CRMERP利用信息息技術(shù)，，固化流流程，強(qiáng)強(qiáng)化管理理手段，，構(gòu)造企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力E-Pro第33頁(yè)2002-8-24第33頁(yè)信息系統(tǒng)統(tǒng)具有與與指揮系系統(tǒng)相當(dāng)當(dāng)?shù)牡匚晃唬菦Q決定組織織效率的的最基本本因素經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)采購(gòu)訂單單歷史業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)審批文件件銷售合同同考核記錄錄投訴記錄錄出庫(kù)、入入庫(kù)單質(zhì)檢文件件退貨文件件檔案系統(tǒng)統(tǒng)銷售臺(tái)帳帳財(cái)務(wù)帳簿簿采購(gòu)庫(kù)存存臺(tái)帳內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)外部系統(tǒng)統(tǒng)帳務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)制度規(guī)范范定額指標(biāo)標(biāo)資金狀況況信用政策策交通運(yùn)輸輸狀況銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)狀況需求變化化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手狀況第34頁(yè)2002-8-24第34頁(yè)企業(yè)主要要信息系系統(tǒng)分類類主要信息系統(tǒng)類別信息系統(tǒng)類別人力資源系統(tǒng)工作描述系統(tǒng)人事資料系統(tǒng)考核系統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)收益與消耗計(jì)量收益與消耗分解資產(chǎn)變動(dòng)狀況現(xiàn)金流監(jiān)測(cè)系統(tǒng)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)宏觀環(huán)境信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息供應(yīng)商信息消費(fèi)者信息其他市場(chǎng)力量信息技術(shù)信息第35頁(yè)2002-8-24第35頁(yè)收集過(guò)程程是決定定信息的的可靠性性、準(zhǔn)確確性、完完整性以以及速度度的最主主要環(huán)節(jié)節(jié)，也是是整個(gè)信信息系統(tǒng)統(tǒng)最重要要的環(huán)節(jié)節(jié)渠道一記錄過(guò)程程整理匯總渠道二記錄過(guò)程程渠道三記錄過(guò)程程渠道：盡量拓寬寬渠道渠道盡量量不重疊疊渠道包括括所有需需要了解解的對(duì)象象或其相相關(guān)對(duì)象象建立良好好的渠道道關(guān)系記錄：統(tǒng)一完整整的記錄錄表嚴(yán)格的記記錄時(shí)間間要求根據(jù)情況況應(yīng)用記記錄與信信息傳載載技術(shù)或或工具嚴(yán)格的復(fù)復(fù)核程序序?qū)⒂涗涃|(zhì)質(zhì)量與薪薪酬考核核掛鉤限制間接接訪問(wèn)、、鼓勵(lì)直直接訪問(wèn)問(wèn)工作過(guò)程程中隨時(shí)時(shí)記錄信息系統(tǒng)統(tǒng)的基本本環(huán)節(jié)編碼發(fā)送接收譯碼反饋第36頁(yè)2002-8-24第36頁(yè)傳遞和存存儲(chǔ)過(guò)程程中控制制速度和和信息的的散失信息收集過(guò)濾、篡改整理匯總信息中心信息調(diào)用定期發(fā)布遺漏、丟失過(guò)濾、篡改整理匯總過(guò)濾、篡改整理匯總41232341442341121233時(shí)間信息量一個(gè)事件件的相關(guān)關(guān)信息隨隨時(shí)間慢慢慢流失失信息在傳傳遞過(guò)程程中的散散失4123建立檔案案系統(tǒng)傳遞：盡量減少少傳遞環(huán)環(huán)節(jié)主記錄單單向傳遞遞原則傳遞經(jīng)過(guò)過(guò)時(shí)間的的要求盡量應(yīng)用用先進(jìn)傳傳載技術(shù)術(shù)記錄點(diǎn)復(fù)復(fù)核嚴(yán)格懲罰罰篡改信信息嚴(yán)格限制制過(guò)濾和和截留權(quán)權(quán)限嚴(yán)格考核核遺漏和和丟失過(guò)過(guò)失統(tǒng)一匯總總表格要求保存存原始記記錄第37頁(yè)2002-8-24第37頁(yè)2.2具體將進(jìn)進(jìn)行五個(gè)個(gè)方面的的變革（（五）績(jī)效管理理變革根據(jù)對(duì)漣漣鋼的初初步訪談?wù)?，可能能?huì)在六六個(gè)方面面存在“績(jī)效障礙礙”組織架構(gòu)構(gòu)尚未整整合調(diào)整整完成部門(mén)職責(zé)責(zé)不明確確業(yè)務(wù)流程程尚未理理順績(jī)效評(píng)估估缺少參參照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)員工對(duì)績(jī)績(jī)效管理理的概念念、內(nèi)容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受認(rèn)同績(jī)績(jī)效管理理分配制制度未未能與與績(jī)效效表現(xiàn)現(xiàn)緊密密聯(lián)系系調(diào)整完完成組組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整理理順業(yè)業(yè)務(wù)流流程明確各各部門(mén)門(mén)和分分支機(jī)機(jī)構(gòu)的的職責(zé)責(zé)為績(jī)效效評(píng)估估提供供參照照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)對(duì)員工工的績(jī)績(jī)效管管理培培訓(xùn)，，建立立的溝溝通渠渠道，，讓員員工通通過(guò)了了解、、接受受并認(rèn)認(rèn)同績(jī)績(jī)效管管理建立與與績(jī)效效相配配套的的激勵(lì)勵(lì)制度度績(jī)效障障礙解決辦辦法第38頁(yè)2002-8-24第38頁(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)估面面談““七個(gè)個(gè)原則則”與與“FOSS””原則多問(wèn)少少講溝通多多用““我們們”強(qiáng)調(diào)具具體行行為評(píng)估表表預(yù)覽覽積極結(jié)結(jié)束80%的時(shí)間間留給給員工工，20%留給自自己在自己己的時(shí)時(shí)間內(nèi)內(nèi)80%用來(lái)發(fā)發(fā)問(wèn)，，20%用來(lái)““指導(dǎo)導(dǎo)”明確記記?。海?jiǎn)T工工是在在你的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下而而沒(méi)有有完成成目標(biāo)標(biāo)的讓員工工清楚楚他們們?cè)谄笃髽I(yè)中中的重重要性性，而而并非非沒(méi)有有思想想盡量客客觀陳陳述事事實(shí)及及自己己的感感受而而不是是妄加加考評(píng)評(píng)明確指指出錯(cuò)錯(cuò)在哪哪里，，好在在哪里里對(duì)事不不對(duì)人人集中在在未來(lái)來(lái)批評(píng)的的目的的在于于指出出錯(cuò)在在哪里里而不不是誰(shuí)誰(shuí)出錯(cuò)錯(cuò)了牢記績(jī)績(jī)效考考評(píng)的的目的的主要要是為為了改改善將將來(lái)的的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)使他可可以預(yù)預(yù)先讀讀完并并予消消化在情緒緒和理理性上上做更更多讓下屬屬滿懷懷積極極信念念地離離開(kāi)Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽(tīng)意見(jiàn)Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則第39頁(yè)2002-8-24第39頁(yè)超產(chǎn)權(quán)權(quán)理論論認(rèn)為為：只只有在在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)條件件下的的激勵(lì)勵(lì)才是是有效效激勵(lì)勵(lì)產(chǎn)權(quán)/利潤(rùn)激勵(lì)經(jīng)理努力程度績(jī)效規(guī)模上崗競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)理能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)資源財(cái)務(wù)機(jī)制聘選機(jī)制治理機(jī)制收益激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)超產(chǎn)權(quán)理論激勵(lì)模型第40頁(yè)2002-8-24第40頁(yè)2.3保障項(xiàng)項(xiàng)目成成功的的關(guān)鍵鍵因素素2.3.1業(yè)務(wù)流流程重重組成成功的的先決決條件件咨詢?nèi)巳藛T與與漣鋼鋼高層層管理理者在在關(guān)注注點(diǎn)上上達(dá)成成的一一致第41頁(yè)2002-8-24第41頁(yè)漣鋼企企業(yè)管管理加加強(qiáng)的的兩個(gè)個(gè)關(guān)鍵鍵點(diǎn)一、加加強(qiáng)信信息化化系統(tǒng)統(tǒng)的建建設(shè)，，利用用信息息化手手段完完善企企業(yè)的的管理理職能能二、有有效地地解決決人的的激勵(lì)勵(lì)問(wèn)題題，提提高干干部職職工的的積極極性企業(yè)進(jìn)進(jìn)步的的兩個(gè)個(gè)輪子子技術(shù)管理第42頁(yè)2002-8-24第42頁(yè)漣鋼高高層最最關(guān)注注的問(wèn)問(wèn)題也也是我我們最最關(guān)注注的問(wèn)問(wèn)題物流環(huán)環(huán)節(jié)的的有效效控制制物流要要受控控，流流距要要合理理，減減少存存量；；是否可可以將將倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)環(huán)節(jié)節(jié)社會(huì)會(huì)化、、獨(dú)立立化；；崗位的的受控控與業(yè)業(yè)績(jī)考考核的的量化化薪酬激激勵(lì)應(yīng)應(yīng)來(lái)開(kāi)開(kāi)檔次次，側(cè)側(cè)重于于關(guān)鍵鍵崗位位，即即技術(shù)術(shù)含量量高、、效益益最大大的崗崗位。?？唷?、臟、、累的的崗位位將社社會(huì)化化；在利潤(rùn)潤(rùn)考核核的情情況下下，如如何避避免短短期行行為；；逐步實(shí)實(shí)施人人員的的精簡(jiǎn)簡(jiǎn)第43頁(yè)2002-8-24第43頁(yè)物流環(huán)環(huán)節(jié)有有效控控制的的關(guān)鍵鍵問(wèn)題題是供供應(yīng)鏈鏈的管管理供應(yīng)鏈鏈管理理涉及及到許許多方方面的的活動(dòng)動(dòng),從戰(zhàn)略略層次次到戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層層次一一直到到作業(yè)業(yè)層次次戰(zhàn)略層層處理理的是是對(duì)公公司有有著長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)影影響的的決策策。這這包括括關(guān)于于倉(cāng)庫(kù)庫(kù)和制制造工工廠的的數(shù)量量、布布局和和能力力，以以及材材料在在物流流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中流流動(dòng)等等方面面的決決策。。戰(zhàn)術(shù)層層處理理的決決策一一般每每季度度或每每年都都要進(jìn)進(jìn)行更更新。。這寫(xiě)寫(xiě)決策策包括括采購(gòu)購(gòu)和生生產(chǎn)決決策，，庫(kù)存存策略略和運(yùn)運(yùn)輸策策略（（包括括拜訪訪客戶戶的頻頻率））。作業(yè)層層的活活動(dòng)指指日常常決策策，如如計(jì)劃劃、估估計(jì)提提前期期、安安排運(yùn)運(yùn)輸路路線、、裝車(chē)車(chē)。第44頁(yè)2002-8-24第44頁(yè)供應(yīng)鏈鏈管理理問(wèn)題題的解解決需需要從從以下下六個(gè)個(gè)方面面考慮慮1、銷售網(wǎng)網(wǎng)略的的構(gòu)造造2、庫(kù)存存控制制3、供應(yīng)應(yīng)鏈繼繼承和和戰(zhàn)略略結(jié)伴伴4、產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)5、信息息技術(shù)術(shù)和決決策支支持系系統(tǒng)6、客戶戶價(jià)值值第45頁(yè)2002-8-24第45頁(yè)銷售網(wǎng)網(wǎng)略的的構(gòu)造造這是考考慮幾幾個(gè)工工廠生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)來(lái)服務(wù)務(wù)一組組在地地理上上分散散的經(jīng)經(jīng)銷商商的問(wèn)問(wèn)題。。目前的的倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合適適，管管理層層希望望重新新考慮慮目前前倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)結(jié)結(jié)構(gòu)，，是否否可以以采用用外包包的形形式將將其獨(dú)獨(dú)立化化、社社會(huì)化化，以以減少少物流流成本本。同同樣，，主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)的改改變也也可以以導(dǎo)致致企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)和市市場(chǎng)需需求模模式的的改變變。對(duì)對(duì)于漣漣鋼來(lái)來(lái)講，，薄板板上馬馬后需需求模模式的的變化化可能能要求求改變變工廠廠的生生產(chǎn)水水平，，選擇擇新的的供應(yīng)應(yīng)商，，設(shè)計(jì)計(jì)商品品在銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中的新新的流流動(dòng)方方式。。管理層層如何何在最最小或或總生生產(chǎn)、、庫(kù)存存、運(yùn)運(yùn)輸成成本和和滿足足服務(wù)務(wù)水平平的條條件下下，選選擇各各倉(cāng)庫(kù)庫(kù)的地地點(diǎn)和和容量量，確確定每每一個(gè)個(gè)工廠廠的生生產(chǎn)水水平，，安排排各設(shè)設(shè)施之之間（（從工工廠到到倉(cāng)庫(kù)庫(kù)或從從倉(cāng)庫(kù)庫(kù)到零零售商商）的的運(yùn)輸輸流量量？第46頁(yè)2002-8-24第46頁(yè)庫(kù)存存控控制制這是是考考慮慮一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)銷銷商商對(duì)對(duì)某某一一特特定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品持持有有庫(kù)庫(kù)存存這這樣樣一一個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題。。因?yàn)闉轭欘櫩涂秃秃褪惺袌?chǎng)場(chǎng)需需求求隨隨時(shí)時(shí)間間而而變變化化，，經(jīng)經(jīng)銷銷商商只只能能用用歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)需需求求。。經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的目目標(biāo)標(biāo)在在于于決決定定在在什什么么點(diǎn)點(diǎn)上上再再訂訂購(gòu)購(gòu)一一批批產(chǎn)產(chǎn)品品，，以以及及為為了了最最小小化化倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)訂訂購(gòu)購(gòu)和和保保管管成成本本，，應(yīng)應(yīng)訂訂多多少少產(chǎn)產(chǎn)品品。。更基基本本的的問(wèn)問(wèn)題題是是，，零零售售商商為為什什么么要要保保留留庫(kù)庫(kù)存存？？是是因因?yàn)闉轭欘櫩涂托栊枨笄蟮牡牟徊淮_確定定性性，，供供應(yīng)應(yīng)過(guò)過(guò)程程的的不不確確定定性性，，還還是是其其他他一一些些原原因因？？如如果果是是因因?yàn)闉轭欘櫩涂托栊枨笄蟮牡牟徊淮_確定定性性，，那那么么是是否否可可以以采采用用一一些些措措施施來(lái)來(lái)減減少少這這種種不不確確定定性性？？零零售售商商的的訂訂貨貨量量是是否否應(yīng)應(yīng)該該大大于于、、小小于于或或等等于于需需求求的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)值值？？最最后后，，應(yīng)應(yīng)該該采采用用多多大大的的庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率？？不不同同行行業(yè)業(yè)是是否否有有不不同同的的庫(kù)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率？？第47頁(yè)2002-8-24第47頁(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈繼繼承承和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)伴伴由于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈本本身身的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)性性以以及及不不同同機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的伙伙伴伴有有著著相相互互沖沖突突的的目目標(biāo)標(biāo)，，對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈進(jìn)進(jìn)行行集集成成是是相相當(dāng)當(dāng)困困難難的的。。但但是是是是可可能能的的，，而而且且它它能能夠夠?qū)?duì)企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率產(chǎn)產(chǎn)生生巨巨大大的的影影響響作作用用。。集成成如如何何取取得得成成功功？？顯顯然然，，信信息息共共享享和和作作業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃是是成成功功繼繼承承供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。如如何何做做到到信信息息共共享享？？信信息息如如何何影影響響供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和作作業(yè)業(yè)？？在在組組織織內(nèi)內(nèi)部部和和外外部部合合作作人人之之間間需需要要什什么么層層次次的的集集成成？？第48頁(yè)2002-8-24第48頁(yè)產(chǎn)品品和和生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)有效效的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)在在鋼鋼鐵鐵行行業(yè)業(yè)的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中起起著著幾幾方方面面的的關(guān)關(guān)鍵鍵作作用用。。最最明明顯顯的的是是，，某某些些產(chǎn)產(chǎn)品品和和生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)相相對(duì)對(duì)于于其其他他設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)會(huì)會(huì)增增加加庫(kù)庫(kù)存存保保管管成成本本或或運(yùn)運(yùn)輸輸成成本本，，而而其其他他一一些些設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)可可能能有有利利于于縮縮短短制制造造提提前前期期。。如何何重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品品和和生生產(chǎn)產(chǎn)來(lái)來(lái)減減少少物物流流成成本本和和縮縮短短供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的提提前前期期？？通通過(guò)過(guò)產(chǎn)產(chǎn)品品和和生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的作作用用來(lái)來(lái)彌彌補(bǔ)補(bǔ)客客戶戶需需求求的的不不確確定定性性是是否否可可行行？？能能否否對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)致致的的成成本本節(jié)節(jié)約約額額定定量量化化？？第49頁(yè)2002-8-2第49頁(yè)信息息技技術(shù)術(shù)和和決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)信息息技技術(shù)術(shù)是是促促成成有有效效供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素。。實(shí)實(shí)際際上上，，目目前前對(duì)對(duì)于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的許許多多興興趣趣是是因因?yàn)闉橛杏辛肆舜蟠罅苛繑?shù)數(shù)據(jù)據(jù)而而出出現(xiàn)現(xiàn)機(jī)機(jī)遇遇，，以以及及通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)這這些些數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行行復(fù)復(fù)雜雜分分析析能能夠夠取取得得成成本本節(jié)節(jié)約約所所激激起起的的。。供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的基基本本問(wèn)問(wèn)題題不不在在于于是是否否可可以以獲獲得得數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，而而是是在在于于應(yīng)應(yīng)該該傳傳遞遞什什么么數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，即即哪哪些些數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)對(duì)對(duì)于于供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理是是重重要要的的，，哪哪些些數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可可以以忽忽略略？？應(yīng)應(yīng)該該如如何何進(jìn)進(jìn)行行數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的分分析析和和利利用用？？互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的的影影響響是是什什么么？？電電子子商商務(wù)務(wù)的的作作用用是是什什么么？？在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部和和供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈伙伙伴伴之之間間需需要要什什么么樣樣的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施？？最最后后，，因因?yàn)闉槟苣軌驂颢@獲得得信信息息技技術(shù)術(shù)和和決決策策支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)，，能能否否把把這這些些技技術(shù)術(shù)看看作作是是用用來(lái)來(lái)獲獲取取市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的主主要要工工具具？？第50頁(yè)2002-8-24第50頁(yè)客戶戶價(jià)價(jià)值值客戶戶價(jià)價(jià)值值是是衡衡量量一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)對(duì)對(duì)于于客客戶戶的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大小小的的指指標(biāo)標(biāo)，，這這一一指指標(biāo)標(biāo)是是根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)提提供供的的全全部部商商品品、、服服務(wù)務(wù)以以及及無(wú)無(wú)形形影影響響來(lái)來(lái)衡衡量量的的。。最最近近幾幾年年來(lái)來(lái)，，這這個(gè)個(gè)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)已已經(jīng)經(jīng)取取代代了了質(zhì)質(zhì)量量和和客客戶戶滿滿意意度度等等指指標(biāo)標(biāo)。。顯顯然然，，如如果果一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)希希望望滿滿足足客客戶戶需需要要和和提提供供價(jià)價(jià)值值，，有有效效供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理制制很很關(guān)關(guān)鍵鍵的的。。在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈中中，，信信息息技技術(shù)術(shù)如如何何用用來(lái)來(lái)增增強(qiáng)強(qiáng)客客戶戶價(jià)價(jià)值值？？新華信將將會(huì)綜合合考慮以以上的各各項(xiàng)因素素和對(duì)應(yīng)應(yīng)的問(wèn)題題，在漣漣鋼企業(yè)業(yè)流程重重組和IT規(guī)劃中使使供應(yīng)鏈鏈管理的的問(wèn)題得得到相應(yīng)應(yīng)的解決決第51頁(yè)2002-8-24第51頁(yè)崗位的受受控和績(jī)績(jī)效考核核的量化化是整合合企業(yè)績(jī)績(jī)效管理理（IPM)的問(wèn)題新華信將將結(jié)合漣漣鋼的實(shí)實(shí)際情況況從把各各方面考考慮一個(gè)個(gè)全面整整合的方方式戰(zhàn)略衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)過(guò)程和管管理技術(shù)文化和溝溝通文化和溝溝通文化和溝溝通技巧和能能力獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)認(rèn)同第52頁(yè)2002-8-24第52頁(yè)IPM的八個(gè)組組成部分分戰(zhàn)略－真真正想實(shí)實(shí)現(xiàn)什么么？衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)－是否否需要支支持衡量量的變革革？能夠夠提供各各類信息息數(shù)據(jù)嗎嗎？組織機(jī)構(gòu)構(gòu)－引進(jìn)進(jìn)新的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)需要對(duì)對(duì)組織進(jìn)進(jìn)行哪些些調(diào)整？？過(guò)程和管管理－如如何管理理新的衡衡量和信信息框架架以及實(shí)實(shí)現(xiàn)其價(jià)價(jià)值？需需要什么么樣樣的溝溝通？技術(shù)－如如何保證證合適的的信息在在合適的的時(shí)間傳傳遞給合合適的人人？技巧和能能力－利利用新的的信息需需要什么么樣的技技巧和能能力？獎(jiǎng)勵(lì)和和認(rèn)可可－衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的變化化需要要對(duì)個(gè)個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)隊(duì)結(jié)合合起來(lái)來(lái)，如如何做做到這這一一點(diǎn)點(diǎn)？文化和和溝通通－衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)導(dǎo)致新新的行行為和和文化化嗎？？如何何處理理所需需的溝溝通和和文文化化問(wèn)題題？第53頁(yè)2002-8-24第53頁(yè)管理人人員是是教練練而非非指導(dǎo)導(dǎo)員論功行行賞，，而非非職級(jí)級(jí)或年年資在變化化環(huán)境境中不不斷學(xué)學(xué)習(xí)不單看看工作作能力力，學(xué)學(xué)習(xí)能能力更更為重重要減少無(wú)無(wú)謂的的復(fù)查查及監(jiān)監(jiān)控簡(jiǎn)化企企業(yè)行行政架架構(gòu)增加跨跨部門(mén)門(mén)流程程代替替功能能部門(mén)門(mén)獎(jiǎng)賞團(tuán)團(tuán)隊(duì)而而非個(gè)個(gè)人項(xiàng)目實(shí)實(shí)施后后的變變化第54頁(yè)2002-8-24第54頁(yè)2.3.2業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動(dòng)動(dòng)清晰晰的的機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)與與輔輔導(dǎo)導(dǎo)迫切切感感引引發(fā)發(fā)出出來(lái)來(lái)的的推推動(dòng)動(dòng)力力暢通的溝溝通通渠渠道道第55頁(yè)2002-8-24第55頁(yè)高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動(dòng)動(dòng)高層層推推動(dòng)動(dòng)足夠夠動(dòng)動(dòng)員員假若若沒(méi)沒(méi)有有最最高高管管理理層層的的堅(jiān)堅(jiān)定定決決心心，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組根根本本不不可可能能開(kāi)開(kāi)展展，，更更遑遑論論成成功功。。況況且且，，由由于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組過(guò)過(guò)程程中中，，必必然然涉涉及及多多個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)重重大大改改變變，，沒(méi)沒(méi)有有高高層層管管理理的的親親自自參參與與，，往往往往胎胎死死腹腹中中。。業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素（一一）第56頁(yè)2002-8-24第56頁(yè)清晰晰的的機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)清晰晰遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景明確確戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組不不是是隨隨意意找找一一些些流流程程來(lái)來(lái)重重新新改改造造，，而而是是需需要要根根據(jù)據(jù)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，選選定定一一些些關(guān)關(guān)鍵鍵性性流流程程需需要要進(jìn)進(jìn)行行重重整整及及作作出出優(yōu)優(yōu)先先次次序序。業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素（二二）第57頁(yè)2002-8-24第57頁(yè)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)與與輔輔導(dǎo)導(dǎo)要進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重整整，，培培訓(xùn)訓(xùn)是是關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的一一環(huán)環(huán)。。值值得得注注意意的的是是，，一一切切培培訓(xùn)訓(xùn)需需由由高高層層入入手手。。高高層層管管理理必必須須通通過(guò)過(guò)培培訓(xùn)訓(xùn)，，充充分分了了解解整整項(xiàng)項(xiàng)計(jì)計(jì)劃劃的的性性質(zhì)質(zhì)、、步步驟驟、、方方法法及及技技巧巧，，才才能能有有效效策策劃劃及及推推動(dòng)動(dòng)。。所有有參參加加業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重整整的的專專責(zé)責(zé)小小組組組組員員，，需需有有適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)及及輔輔導(dǎo)導(dǎo)，，通通常常由由管管理理顧顧問(wèn)問(wèn)公公司司負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)提提供供。。足夠夠能能力力和和技技能能業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素（三三）第58頁(yè)2002-8-24第58頁(yè)迫切切感感引引發(fā)發(fā)出出來(lái)來(lái)的的推推動(dòng)動(dòng)力力足夠夠資資源源足夠夠推動(dòng)動(dòng)力力所有有已已推推行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，都都有有一一種種高高度度迫迫切切感感。。因因?yàn)闉榇舜隧?xiàng)項(xiàng)計(jì)計(jì)劃劃并并非非輕輕易易可可以以推推行行，而而是是需需要要高高層層管管理理確確信信是是非非做做不不可可，，決決心心投投進(jìn)進(jìn)大大量量時(shí)時(shí)間間及及其其他他資資源源方方可可成成事事。。業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素（四四）第59頁(yè)2002-8-24第59頁(yè)順暢暢的的溝通通渠渠道道足夠夠溝溝通通妥善善的的溝溝通通渠渠道道是是必必要要的的。。它它可可以以減減少少員員工工不不必必要要的的恐恐懼懼與與困困擾擾，，能能帶帶出出變變革革的的正正面面訊訊息息。。同同時(shí)時(shí)亦亦令令受受影影響響之之員員工工及及早早有有心心理理準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，迎迎接接新新的的工工作作方方式式。。業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素（五五）第60頁(yè)2002-8-24第60頁(yè)高層推動(dòng)清晰遠(yuǎn)景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動(dòng)員妥善溝通渠道=變更=缺乏推動(dòng)力=混淆=困擾=資源分散=疲勞=延誤=懷疑業(yè)務(wù)流流程重重組的的成功功要素素第61頁(yè)2002-8-24第61頁(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組的的十大大誤區(qū)區(qū)1、只說(shuō)說(shuō)不做做或在在目標(biāo)標(biāo)不明明確的的情況況下盲盲動(dòng)2、從重重組流流程變變成重重組組組織，，而不不是關(guān)關(guān)注流流程3、將大量時(shí)時(shí)間花費(fèi)在在現(xiàn)有流程程描述上4、重組工作作沒(méi)有得到到企業(yè)最高高層真正強(qiáng)強(qiáng)有力的支支持5、完全由自自已組織BPR項(xiàng)目，流程程重新設(shè)計(jì)計(jì)缺乏創(chuàng)新新6、項(xiàng)目耗時(shí)時(shí)過(guò)長(zhǎng)，甚甚至超過(guò)12個(gè)月7、重視流程程，而忽視視員工素質(zhì)質(zhì)8、忽視了員員工的關(guān)心心點(diǎn)和利益益得失帶來(lái)來(lái)的問(wèn)題9、任命IT部門(mén)作為執(zhí)執(zhí)行者或依依靠計(jì)算機(jī)機(jī)軟件完成成重組任務(wù)務(wù)10.流程重新設(shè)設(shè)計(jì)后直接接組織實(shí)施施而不經(jīng)過(guò)過(guò)試點(diǎn)第62頁(yè)2002-8-24第62頁(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的八大大注意事項(xiàng)項(xiàng)1.建立危機(jī)意意識(shí)，勾畫(huà)畫(huà)企業(yè)遠(yuǎn)景景，明確重重新設(shè)計(jì)的的目標(biāo)2.取得管理層層的支持3.組建項(xiàng)目組組，任命合合適的項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人4.從整體上應(yīng)應(yīng)用BPR思想，把握握住關(guān)鍵流流程5.認(rèn)清IT對(duì)支撐新流流程的重要要性6.設(shè)定適宜的的BPR績(jī)效目標(biāo)7.認(rèn)清BPR可能只是一一個(gè)開(kāi)頭8.借助外部力力量第63頁(yè)2002-8-24第63頁(yè)2.4項(xiàng)目實(shí)施策策略明確業(yè)務(wù)流流程重組的的界定業(yè)務(wù)流程重重組就是對(duì)對(duì)企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性性再思考和和徹底性再再設(shè)計(jì)，從從而獲得在在成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)和速度等等方面業(yè)績(jī)績(jī)的顯著改善業(yè)務(wù)流程的的基本組成成單元是業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，，業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)可以分為為：增值性非增值性第64頁(yè)2002-8-24第64頁(yè)業(yè)務(wù)流程重重組的目標(biāo)標(biāo)－在漣鋼公公司范圍內(nèi)內(nèi)，全面實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)流流程重組，，輔助漣鋼鋼完成從傳傳統(tǒng)“職能能管理”到到全面面向向“流程管管理”的企企業(yè)管理變變革進(jìn)一步步提升企業(yè)業(yè)價(jià)值圖示運(yùn)營(yíng)機(jī)制員工要求溝通方式績(jī)效衡量傳統(tǒng)的職能能管理模式式注重層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重重組則強(qiáng)調(diào)調(diào)流程導(dǎo)向向職能部門(mén)CEO顧客顧顧客研究生生產(chǎn)產(chǎn)銷銷售訂單銷售研研究生生產(chǎn)產(chǎn)…職能導(dǎo)向，，流程分割割于不同職職能部門(mén)追求局部?jī)?yōu)優(yōu)化按職能進(jìn)行行專業(yè)分工工各司其職垂直溝通以各自職能能履行程度度來(lái)衡量面向客戶的的流程導(dǎo)向向追求全局優(yōu)優(yōu)化按流程進(jìn)行行分工，多多面手跨職能的團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作水平溝通以最終績(jī)效效進(jìn)行衡量量部門(mén)間合作作上的效率率損失，缺缺乏全面的的顧客服務(wù)務(wù)團(tuán)隊(duì)形式提提供客戶服服務(wù)，將企業(yè)內(nèi)非非增值活動(dòng)動(dòng)壓縮到最最小第65頁(yè)2002-8-24第65頁(yè)根本性再思思考是尋根問(wèn)底底的反思，，其中包括括挑戰(zhàn)現(xiàn)有有流程背后后的一切假假設(shè)，沖破破傳統(tǒng)、成成規(guī)、固有有觀念的框框框。徹底性再設(shè)設(shè)計(jì)不是修修補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)的設(shè)計(jì)計(jì)，而是從從頭開(kāi)始，，毫無(wú)束縛縛重新設(shè)計(jì)計(jì)。顯著改善目標(biāo)不是邊邊際或逐步步改善，而而是矚目的的躍進(jìn)。業(yè)務(wù)流程這是最關(guān)鍵鍵的一點(diǎn)。。過(guò)去不少少改善計(jì)劃劃，注意力力集中在人人員、工作作或組織結(jié)結(jié)構(gòu)上，而而不是在業(yè)業(yè)務(wù)流程上上。然而，，業(yè)務(wù)流程程是結(jié)構(gòu)中中的命脈，，業(yè)務(wù)流程程的好與壞壞，決定了了機(jī)構(gòu)的質(zhì)質(zhì)素。業(yè)務(wù)流程重重組的原則則第66頁(yè)2002-8-24第66頁(yè)投資

回報(bào)

股東、董事會(huì)－為股東創(chuàng)造價(jià)值商品/服務(wù)收入

客戶－為客戶創(chuàng)造價(jià)值物質(zhì)、精神激勵(lì)

服務(wù)創(chuàng)新

員工－為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)環(huán)境

社會(huì)財(cái)富

社會(huì)－為社會(huì)創(chuàng)造效益通過(guò)BPR提升企業(yè)價(jià)價(jià)值第67頁(yè)2002-8-24第67頁(yè)通過(guò)BPR為客戶創(chuàng)造造價(jià)值Team1Team3Team2客戶R&DSM客戶BPR是以客戶為為導(dǎo)向的BPR第68頁(yè)2002-8-24第68頁(yè)通過(guò)BPR為股東創(chuàng)造造價(jià)值股東價(jià)值最最大化紅利與資本本增值BPR實(shí)現(xiàn)股東目目標(biāo)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流流量折現(xiàn)率/倍數(shù)債務(wù)第69頁(yè)2002-8-24第69頁(yè)通過(guò)BPR為員工創(chuàng)造造機(jī)會(huì)BPR是以人為本本的BPR最高管理層層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位第70頁(yè)2002-8-24第70頁(yè)通過(guò)BPR為社會(huì)創(chuàng)造造效益BPR是全社會(huì)的的BPR分銷/分銷物流售后服務(wù)公司價(jià)值鏈:研發(fā)采購(gòu)/采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷及銷售成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化行業(yè)劃分重要活動(dòng)鏈:材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝流程重組成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化行業(yè)價(jià)值鏈:供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(經(jīng)銷商/零售商)消費(fèi)(最終用戶)戰(zhàn)略供應(yīng)商項(xiàng)目第71頁(yè)2002-8-24第71頁(yè)目標(biāo)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)/供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)/集團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)管理診斷IT總體規(guī)劃業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述業(yè)績(jī)管理體體系設(shè)計(jì)組織職能調(diào)調(diào)整/管理制度體體系設(shè)計(jì)BPR理念培訓(xùn)/SCM理念培訓(xùn)ERP/CRM/PDM等系統(tǒng)實(shí)施施業(yè)務(wù)流程重重組項(xiàng)目實(shí)實(shí)施步驟123456第72頁(yè)2002-8-24第72頁(yè)目標(biāo)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述業(yè)績(jī)管理體體系設(shè)計(jì)組織職能調(diào)調(diào)整BPR理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程重重組典型實(shí)實(shí)施步驟6第73頁(yè)2002-8-24第73頁(yè)BPR理念培訓(xùn)開(kāi)展必要的的培訓(xùn)普及業(yè)務(wù)流流程重組管管理思想取得大多數(shù)數(shù)人的關(guān)注注增強(qiáng)項(xiàng)目成成功信心第74頁(yè)2002-8-24第74頁(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述－－意義BPR工作的開(kāi)始始改進(jìn)的平臺(tái)臺(tái)后續(xù)協(xié)同工工作的基礎(chǔ)礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部持持續(xù)改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的形成成過(guò)程第75頁(yè)2002-8-24第75頁(yè)戰(zhàn)略流程StrategicProcesses經(jīng)營(yíng)流程O(píng)perationalProcesses保障流程EnablingProcesses業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述－－流程的劃劃分第76頁(yè)2002-8-24第76頁(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述－－業(yè)務(wù)流程描描述方式實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)

輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)告等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實(shí)體第77頁(yè)2002-8-24第77頁(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)現(xiàn)狀描述－－識(shí)別重點(diǎn)點(diǎn)對(duì)流程重要要性進(jìn)行排排序，找出出核心業(yè)務(wù)務(wù)流程分析并量化化現(xiàn)有流程程各活動(dòng)的工工作時(shí)間各活動(dòng)間的通通過(guò)時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)數(shù)增值值評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和成成本本評(píng)評(píng)估估存在在的的問(wèn)問(wèn)題題第78頁(yè)2002-8-24第78頁(yè)分清清“經(jīng)營(yíng)營(yíng)、、管管理理、、決決策策”三個(gè)個(gè)層層次次經(jīng)營(yíng)營(yíng)層層：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理融融為為一一體體（（流流程程））管理理層層：：如如財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、人人力力資資源源、、信信息息、、行行業(yè)業(yè)等等要要貫貫穿穿全全程程（（流流程程與與活活動(dòng)動(dòng)））決策策層層：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展、、投投資資、、計(jì)計(jì)劃劃、、監(jiān)監(jiān)控控等等主主要要以以活活動(dòng)動(dòng)為為主主體體目標(biāo)標(biāo)流流程程優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－－設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要要點(diǎn)點(diǎn)第79頁(yè)2002-8-24第79頁(yè)管理理層層（（效效率率性性/費(fèi)用用控控制制））經(jīng)營(yíng)營(yíng)層層（增增值值性性/收入入增增長(zhǎng)長(zhǎng)/成本本控控制制））目標(biāo)標(biāo)流流程程優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－－優(yōu)優(yōu)化化目目標(biāo)標(biāo)決策策層層（（方方向向性性/資源源配配置置））第80頁(yè)2002-8-24第80頁(yè)目標(biāo)標(biāo)流流程程優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－－工工作作方方法法工作作方方法法漸近近改改良良法法/全新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)法法ESIA標(biāo)桿桿研研究究阻礙礙要要素素分分析析IT功能能匹匹配配第81頁(yè)2002-8-24第81頁(yè)目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)－－ESIA具體體方方法法（ESIA）清除除Eliminate整合合Integration簡(jiǎn)化化Simplify自動(dòng)動(dòng)化化Automation第82頁(yè)2002-8-24第82頁(yè)清除除簡(jiǎn)化化整整