XX帆茂業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃

魯能帆茂

業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃

2001年12月18日附件二

頁數(shù)1. 項目背景-我們對項目的認(rèn)識與理解 32. 建議的工作目標(biāo)及范圍 113. 項目實施方法 18 內(nèi)容1

項目背景魯能帆茂背景魯能帆茂的前身為山東電力集團公司所屬的山東魯能貨運有限公司；自1998年初組建以來，以公路運輸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，逐步開通了山東境內(nèi)10條運煤專線，運營車輛218部，月運煤量達(dá)40萬噸，現(xiàn)有員工350余人，公司的經(jīng)濟實力和經(jīng)營規(guī)模，已跨入全國大型運輸企業(yè)行列。新組建的魯能帆茂物流有限公司注冊資本為1億元人民幣，項目的總投資額為2.4億元人民幣，整個項目預(yù)計于2002年全面達(dá)產(chǎn)，年貨運能力將達(dá)到660萬噸，貨物年周轉(zhuǎn)量6億噸公里。魯能帆茂將自己定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（integratedlogisticsserviceprovider或ILSP），向集團內(nèi)外的客戶提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。魯能帆茂三步走的發(fā)展戰(zhàn)略第一步：以煤炭運輸為依托，積極開拓社會的散貨物流、液體運輸、特種運輸、倉儲配送以及汽車維修與物流技術(shù)咨詢服務(wù)。

第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗，立足山東，放眼全國，向包括汽車工業(yè)、家電業(yè)在內(nèi)的中國制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶提供基于以客戶為核心的定制增值服務(wù)、以促銷為核心的市場營銷增值服務(wù)、以制造為核心的對基本產(chǎn)品進行修正為客戶定制的增值服務(wù)、以及以時間為核心的JIT配送增值服務(wù)。第三步：將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過資本運作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的制高點，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。總部位于新南威爾士州成立于1966年。該集團從傳統(tǒng)的運輸企業(yè)發(fā)展成為提供物流綜合服務(wù)的供應(yīng)商，向包括通用汽車、福特汽車等廠商提供物流增值服務(wù)。帆茂物流集團具有豐富的物流管理經(jīng)驗和先進的物流技術(shù)手段。該集團提供了冷藏物流、危險品物流、液體物流、煤炭、原木、化工制品、糧食等一系列物流解決方案。通過提供倉儲、運輸、配送、信息等一系列的增值服務(wù)，帆茂物流的年營業(yè)額已達(dá)3億澳元，在全球雇用了2000名員工。在物流業(yè)，帆茂物流擁有多項的獨家專利技術(shù)。2001年3月，帆茂物流被澳大利亞Toll物流集團收購。Toll物流集團是澳大利亞領(lǐng)先的物流公司，年銷售額16億美金，有300個運作點和9000個員工以及13，00輛運輸車輛澳大利亞帆茂物流集團瑞典沃爾沃公司Volvo是世界上最大的汽車制造商之一。從1999開始，Volvo集團專注發(fā)展商用的交通工具以加強協(xié)作和提高競爭力。Volvo成立于1927,現(xiàn)有74,112名員工，在25個國家有制造廠和在超過185市場有銷售。Volvo2000年的總銷售額超過1300億SEK。魯能帆茂希望

Volvo為合資公司提供一流的汽車裝備和設(shè)備管理技術(shù)第一利潤源泉節(jié)約原材料第二利潤源泉提高勞動生產(chǎn)率第三利潤源泉建立高效的物流系統(tǒng)隨著市場競爭的不斷深化和加劇，企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵已從第一、第二利潤源泉轉(zhuǎn)向第三利潤源泉國外權(quán)威物流管理機構(gòu)的調(diào)查顯示一個企業(yè)的物流運營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%物流運營成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動力成本-運輸開銷-配送網(wǎng)絡(luò) -庫存保有成本-...市場概況市場概況-一個正在變化中的市場行業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、文化和擴展流程持續(xù)過量的全球裝配能力供應(yīng)商合并新進入者電子商務(wù)-電子采購-增值網(wǎng)上市場-配合“推出”至“拉引”的變化(OTDorBTO)股東價值壓力以客戶為中心的行為

(B2B,B2C,

B2E,S2S)由于六個主要推動因素的影響，購買方在商業(yè)模式、流程和文化方面正在發(fā)生顯著的變化...市場概況-越來越多的外包物流服務(wù)和“取消自營”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新出現(xiàn)的品牌擁有者品牌資源人力資源流動資產(chǎn)重點“推動”重點“拉動”關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注客戶高低高低實物資源(外包網(wǎng)絡(luò))成功的經(jīng)營戰(zhàn)略越來越多地關(guān)注于品牌的的經(jīng)營，通過采取服務(wù)外包，可以使公司有效地利用從采購到銷售的各個環(huán)節(jié)的實物資源，減少對內(nèi)部實物資源的依賴性2

建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作作目標(biāo)及范范圍確定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式公司戰(zhàn)略目目標(biāo)評估市場細(xì)分和和競爭分析析目標(biāo)客戶定定位和服務(wù)務(wù)需求分析析公司的商業(yè)業(yè)計劃及業(yè)業(yè)務(wù)模式總體技術(shù)解解決思路財務(wù)模型未來三年各各業(yè)務(wù)收入入預(yù)測成本、資本本性支出預(yù)預(yù)測未來三年現(xiàn)現(xiàn)金流預(yù)測測信息技術(shù)規(guī)規(guī)劃信息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用的現(xiàn)狀狀分析信息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用展望信息技術(shù)實實施規(guī)劃戰(zhàn)略和商業(yè)業(yè)模式制定定商務(wù)計劃分分析信息技術(shù)規(guī)規(guī)劃魯能帆茂公公司定位和業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展方向的的決策魯能帆茂公公司財務(wù)管管理重點普華永道根根據(jù)對項目目的理解，，并結(jié)合魯魯能帆茂的的實際情況況，初步建建議該項目目的總體目目標(biāo)及范圍圍由以下三三部分組成成：建議魯能帆帆茂考慮的的關(guān)鍵問題題1-市場定定位目前的市場場規(guī)模？預(yù)期的增長長速度？競爭環(huán)境如如何？物流市場的的構(gòu)成(以美國為為例)物流成本(以美國國為例)市場的構(gòu)成成？最大的成本本因素在那那里？目前的競爭爭環(huán)境如何何？物流業(yè)發(fā)展展趨勢加入WTO會大大增加加中國貨物物流進/流流出總量，，并會需要要以下方面面的專業(yè)服服務(wù)：物資采購運營資格認(rèn)認(rèn)定商檢和認(rèn)證證運輸最優(yōu)化化跟蹤/提速速到岸成本模模型行業(yè)發(fā)展趨趨勢對市場場規(guī)模和市市場構(gòu)成會會造成那些些影響？客戶需求會會產(chǎn)生何種種變化？建議魯能帆帆茂考慮的的關(guān)鍵問題題2-購買方方的價值定定位計劃采購制造交貨需求/供應(yīng)計劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃材料采購/收購基礎(chǔ)設(shè)施采購生產(chǎn)執(zhí)行基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)需求管理訂單管理倉儲管理運輸管理交貨設(shè)施收貨/倉儲儲分揀/分包包配置包裝/貼標(biāo)標(biāo)運輸集中合并交通管理運輸管理進出口管理理安置計劃安置/檢驗驗交貨規(guī)則管管理交貨商品管管理交貨數(shù)量/質(zhì)量在完成市場場定位后，，必須要對對客戶的價價值鏈和業(yè)業(yè)務(wù)流程有有深入的了了解。只有有在這個層層面上才能能對如何為為客戶提供供增值服務(wù)務(wù)進行準(zhǔn)確確定位。我們能提供供哪些，為為什么？例舉目標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)域例子建議魯能帆帆茂考慮的的關(guān)鍵問題題3-如何建建立競爭優(yōu)優(yōu)勢魯能帆茂成成功的關(guān)鍵鍵因素是如如何確定滿滿足客戶需需要的服務(wù)務(wù)并且該服服務(wù)不易于于被模仿?！，F(xiàn)今的成成功經(jīng)驗告告訴我們，，成功的關(guān)關(guān)鍵因素已已從實物優(yōu)優(yōu)勢(規(guī)模模，設(shè)備擁擁有量等)轉(zhuǎn)變到到知識優(yōu)勢勢(以客客戶為中心心的產(chǎn)品/服務(wù)，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管理等等)。魯能帆茂在在選擇以知知識管理為為主的競爭爭優(yōu)勢中應(yīng)應(yīng)考慮：在中國物流流業(yè)有豐富富的供應(yīng)鏈鏈管理專長長在中國的送送貨上門服服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)專長(如如運輸中介介)專有的增值值服務(wù)(輕型安裝，，打包，運運輸)在產(chǎn)品銷售售方面的客客戶管理經(jīng)經(jīng)驗為滿足客戶戶需求采取取的靈活物物流服務(wù)的的合同管理理經(jīng)驗在聯(lián)系購買買方，客戶戶和中間方方的IT管管理的經(jīng)驗驗成功的選擇擇服務(wù)模式式以及自身身的業(yè)務(wù)專專長可以大大大增強魯魯能帆茂的的競爭優(yōu)勢勢，體現(xiàn)魯魯能帆茂在在成本領(lǐng)先先、獨創(chuàng)性性和專營性性的總體策策略。建議魯能帆帆茂考慮的的關(guān)鍵問題題4-如何選選擇收入模模型一個經(jīng)常被被忽視的問問題是收入入模型的選選擇。魯能能帆茂應(yīng)該該根據(jù)提供供的服務(wù)決決定適合的的收入模型型。收入模模型通通常包括括：每次交易費費用(如按按訂單，按按箱，按交交貨次數(shù)等等)交易成功費費用(如按按時交貨，，訂單準(zhǔn)確確度等)固定費用(如按月，，按小時，，按年計費費等)注冊費(軟件使用用費用等)成本降低補補償(如按成本本節(jié)約的%收取)轉(zhuǎn)讓費(如將運輸業(yè)業(yè)務(wù)分包所所得等)對每一項收收入模型都都應(yīng)進行仔仔細(xì)評估，，以保證這這些收入對對客戶是可可接受的，，穩(wěn)定的并并能持續(xù)增增長的。另另外，還有有一些其他他的收入共共享模型，，允許客戶戶對成功收收益進行共共享。建議魯能帆帆茂考慮的的關(guān)鍵問題題5-成功需需要的基本本設(shè)施許多業(yè)務(wù)已已經(jīng)搬到網(wǎng)網(wǎng)上進行，，客戶的““拉動”驅(qū)驅(qū)動業(yè)務(wù)的的行為...一般信息互動性對線性系統(tǒng)統(tǒng)的可使用用機會線性系統(tǒng)和和客戶系統(tǒng)統(tǒng)的互聯(lián)程程度“量體裁衣衣”的解決決方案客戶滿意度度客戶關(guān)系管管理電子化文件件電匯報價要求全球運輸網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)INTTRASmartCardBoleroGoCargo3項目實施方方法普華永道供供應(yīng)鏈管理理的工作方方法模型供應(yīng)鏈運行行監(jiān)控安排供應(yīng)商安排生產(chǎn)安排運輸訂單計劃履行訂單主供應(yīng)計劃劃生產(chǎn)產(chǎn)分銷銷采購購運輸輸庫存存計劃劃運營營與與銷銷售售計計劃劃供應(yīng)應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃配置置庫庫存存－＋＋－決策策的的影影響響力力計劃劃的的廣廣度度決策策的的數(shù)數(shù)量量行業(yè)業(yè)相相關(guān)關(guān)度度對變變化化的的供供應(yīng)應(yīng)情情況況作作出出反反應(yīng)應(yīng)我們們建建議議整整個個項項目目分分四四個個階階段段進進行行確定定魯魯能能帆帆茂茂的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)確定定幾幾種種可可能能的的商商業(yè)業(yè)模模式式方方案案(options)對各各商商業(yè)業(yè)模模式式進進行行財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測分析析潛潛在在合合作作方方的的可可行行性性確定定最最終終的的商商業(yè)業(yè)模模式式魯能能帆帆茂茂的的近近期期和和中中遠(yuǎn)遠(yuǎn)期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)可選選的的商商業(yè)業(yè)模模式式可選選商商業(yè)業(yè)模模式式的的成成功功要要素素可選選商商業(yè)業(yè)模模式式的的評評估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)各商商業(yè)業(yè)模模式式對對IT的具具體體需需求求各商商業(yè)業(yè)模模式式未未來來三三年年的的預(yù)計計收收入入預(yù)計計成成本本投資資需需求求框框算算盈利利能能力力和和投投資資回回報報評估估各各商商業(yè)業(yè)模模式式確定定最最終終商商業(yè)業(yè)模模式式目的的提供供結(jié)結(jié)果果制定定應(yīng)應(yīng)用用信信息息技技術(shù)術(shù)的的實實施施策策略略、、規(guī)規(guī)劃劃與與建建議議信息息技技術(shù)術(shù)應(yīng)應(yīng)用用的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀信息息技技術(shù)術(shù)應(yīng)應(yīng)用用的的展展望望需求求分分析析趨勢勢分分析析展望望信息息技技術(shù)術(shù)應(yīng)應(yīng)用用的的實實施施規(guī)規(guī)劃劃差距距分分析析實施施策策略略實施施規(guī)規(guī)劃劃投資資估估算算業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位1確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)和商商業(yè)業(yè)模模式式2財務(wù)務(wù)評評估估3信息息技技術(shù)術(shù)方方案案4公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略評評估估競爭爭對對手手分分析析及及行行業(yè)業(yè)分分析析客戶戶定定位位及及需需求求分分析析公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位合作作方方的的能能力力和和需需求求評評估估潛在在合合作作對對象象評評估估競爭爭對對手手分分析析目標(biāo)標(biāo)客客戶戶定定位位及及需需求求分分析析行業(yè)業(yè)的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功要要素素工作作方方法法概概述述項目目啟動動前前主要要任任務(wù)務(wù)核心心問問題題1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位位魯能帆茂的近近期和中遠(yuǎn)期期戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些可能的的商業(yè)模式選選擇方案哪些信息可以以對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和可選方案案進行描述和和分析客戶服務(wù)和成成本要求是什什么產(chǎn)品和服務(wù)的的價格趨勢商業(yè)模式對IT的需求各種商業(yè)模式式的：未來三年的預(yù)預(yù)計收益預(yù)計的投資需需求框算未來三年的利利潤和現(xiàn)金流流預(yù)計的投資回回報總體的技術(shù)解解決框架建議議公司戰(zhàn)略評估估Step1A項目啟動Step0項目組成員構(gòu)構(gòu)成他們的具體角角色他們應(yīng)提交的的報告具體的時間安安排目標(biāo)細(xì)分市場場、客戶和公司的定位現(xiàn)有和潛在的的合作對象和和競爭對手主要成功因素素IT現(xiàn)狀評估可能的商業(yè)風(fēng)風(fēng)險2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和商業(yè)模式3.財務(wù)評估4.信息技術(shù)戰(zhàn)略略規(guī)劃市場和競爭分析Step1B戰(zhàn)略目標(biāo)Step2A商業(yè)模式IT需求分析Step2BStep2C財務(wù)預(yù)測Step3A確定最終商業(yè)模式Step3B信息技術(shù)實施施規(guī)劃Step4A我們的工作包包括9個工作作模塊，以及及貫穿整個工工作過程的一一系列有客戶戶參與的研討討會。研討討會將介紹我我們在每個模模塊中的工作作進程、重大大發(fā)現(xiàn)和建議議，并聽取客戶戶的反饋意見見工作方法概述述詳細(xì)的項目工工作計劃項目階段成果果和工作進度度審核時間初步的數(shù)據(jù)要要求清單階段主要任務(wù)務(wù)工作成果明確并相互介介紹項目組成成員開始項目啟動動會向項目組成員員介紹項目目目標(biāo)，范圍和和工作方法明確項目組成成員的工作責(zé)責(zé)任說明階段性工工作完成時間間和進度審核核會議時間明確“在需要要時”可利用用的資源檢查數(shù)據(jù)收集集的需要明確數(shù)據(jù)來源源明確訪談對象象明確和訂定實實地采訪計劃劃，政府機構(gòu)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會會、合作方等等模塊0項目目啟動分析和評估目目前的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢劣勢機會威脅分析和評估合合作各方的現(xiàn)現(xiàn)狀價值貢獻和運運作能力確定關(guān)鍵績效效指標(biāo)考核關(guān)鍵績效效指標(biāo)公司戰(zhàn)略評估估報告合作各方現(xiàn)狀狀評估報告階段主要任務(wù)務(wù)工作成果工作方法收集和分析物物流行業(yè)有關(guān)關(guān)資料訪談公司和合合作各方管理理層及相關(guān)人人員，訪談行行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)責(zé)人，訪談普普華永道專家家模塊1A公公司戰(zhàn)略評估估階段主要任務(wù)務(wù)工作成果分析中國總體體物流市場和和第三方物流流市場容量，，其各細(xì)分市市場容量及其其成長率分析潛在客戶戶群，包括企企業(yè)，B2C網(wǎng)站公司，傳傳統(tǒng)批發(fā)商和和經(jīng)銷商和其其余類型客戶戶：目前通過過物流系統(tǒng)走走貨量，增長長率，產(chǎn)品組組合和對物流流服務(wù)要求分析當(dāng)前提供供服務(wù)和產(chǎn)品品類型：貨物物運輸和配送送、倉庫管理理、包裝和分分揀、物流咨咨詢、信息服服務(wù)和其余增增加價值服務(wù)務(wù)；其發(fā)展方方向和潛力競爭分析：包包括合作方能能力、客戶能能力、行業(yè)進進入成本、行行業(yè)退出成本本和物流行業(yè)業(yè)內(nèi)競爭。行行業(yè)內(nèi)競爭分分析包括：公公司當(dāng)前所處處優(yōu)勢、劣勢勢、成長的機機會和所受的的威脅分析主要客戶戶選擇物流服服務(wù)提供商的的關(guān)鍵考慮因因素和物流行行業(yè)的關(guān)鍵成成功因素分析并確定未未來可能業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)，包括括區(qū)域和城市市覆蓋率、客客戶類型和銷銷售量、產(chǎn)品品品種和銷售售量和新客戶戶成長率等分析潛在的商商業(yè)風(fēng)險：業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險，技技術(shù)風(fēng)險，財財務(wù)風(fēng)險和資資源風(fēng)險,及及其相應(yīng)對對策中國第三方物物流的市場成成長率公司客戶群需需求分析主要物流產(chǎn)品品和服務(wù)的發(fā)發(fā)展?jié)摿υ黾觾r值服務(wù)務(wù)定位和主要要成功要素工作方法收集和分析物物流行業(yè)資料料訪談公司和競競爭對手管理理層，訪談?wù)托袠I(yè)協(xié)協(xié)會負(fù)責(zé)人，，訪談普華永永道專家與客戶小組討討論和會議討討論，普華永永道項目組內(nèi)內(nèi)部腦力激蕩蕩和策略分析析目前客戶合作作方和潛在客客戶焦點群調(diào)調(diào)查，必要時時外購市場調(diào)調(diào)查公司市調(diào)調(diào)產(chǎn)品模塊1B市市場和競爭分分析制定公司近期期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司近期的戰(zhàn)戰(zhàn)略陳述公司的遠(yuǎn)景目目標(biāo)市場切入點客戶發(fā)展目標(biāo)標(biāo)競爭優(yōu)勢公司近期和中中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目目標(biāo)階段主要任務(wù)務(wù)工作成果工作方法收集和分析物物流行業(yè)有關(guān)關(guān)資料訪談公司和合合作各方管理理層及相關(guān)人人員，訪談行行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)責(zé)人，訪談普普華永道專家家，競爭對手手分析了解國外物流流業(yè)發(fā)達(dá)國家家的經(jīng)驗運用普華永道道戰(zhàn)略咨詢模模型模塊2A戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定魯能帆茂茂的可能商業(yè)業(yè)模式針對不同用戶戶群的訂單處處理系統(tǒng)物流系統(tǒng)各要要素之間的布布局和綜合協(xié)協(xié)調(diào)，尤其是是倉儲能力和和運輸功能的的協(xié)調(diào)監(jiān)控結(jié)算方式和網(wǎng)網(wǎng)上支付管理理客戶群的管理理及服務(wù)跟蹤蹤其它增值服務(wù)務(wù)(包裝服務(wù)務(wù)、裝卸服務(wù)務(wù)、保管服務(wù)務(wù)、廣告、物物流咨詢、銷銷售預(yù)測和行行業(yè)動態(tài)查詢詢等)完整的魯能帆帆茂商業(yè)模式式倉庫配送、收收發(fā)貨、結(jié)算算、服務(wù)跟蹤蹤、售后服務(wù)務(wù)模型客戶管理模型型其它增值服務(wù)務(wù)的建議階段主要任務(wù)務(wù)工作成果工作方法進行專家訪談?wù)勁e行小型研討討會普華永道數(shù)據(jù)據(jù)庫檢索建立業(yè)務(wù)模型型模塊2B商商業(yè)模式分析可能的商商業(yè)模式對IT的總體需求分析模式中各各模塊對IT的具體需求求倉庫配送收發(fā)貨結(jié)算服務(wù)跟蹤售后服務(wù)客戶管理各可能商業(yè)模模式對IT的具體要求階段主要任務(wù)務(wù)工作成果工作