MorganSanley中外企業(yè)并購問題

中外企業(yè)并購問題探討

吳長根

董事總經(jīng)理兼中國投資銀行業(yè)務(wù)主管議題合并與收購概述合并與收購的主要考慮因素合并與收購的具體操作過程中國企業(yè)面臨的合并收購問題總結(jié)合并與收購概述合并與收購的定義泛指的合并與收購交易包括：合并收購合資少數(shù)股權(quán)投資分拆資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟合并與收購交易是涉及公司或資產(chǎn)所有權(quán)的重要改變?nèi)蚝喜⑴c收購交易活動在創(chuàng)出新高后有所回落(1)(2)美元價值

交易的平均金額

（億美元）

（億美元）資料來源

ThomsonFinancialSecuritiesData注1. 含總值1億美元或以上的已公布交易。包括為估計價值的交易。不含已終止交易。如進行中的交易在將來終止，總額將會減少2. 含截至2001年12月31日公布的交易；反映截至2002年1月10日宣布的終止和價值調(diào)整交易數(shù)目 819 699 724 832 962 1,315 1,622 2,246 2,448 2,8172,982美元價值

（億美元）

交易數(shù)目 2 0 0 1 1 8 8 13 28 46 46資料來源

ThomsonFinancialSecuritiesData注包括每筆總值在1億美元或以上的已公布交易。包括為估計價值的交易。不包括已終止交易。如進行中的交易在將來終止，總額將會減少。七筆最大規(guī)模的交易分別在1998、1999及2000年出現(xiàn)2. 含截至2000年12月31日公布的交易；反映截至2001年1月4日宣布的終止和價值調(diào)整目標(biāo)/收購方

億美元Mannesmann/VodafoneAirTouch 2,028Warner-Lambert/Pfizer 897AirTouch/Vodafone 658USWest/Qwest 563ElfAquitaine/TotalFina 553MediaOne/美國電話及電報公司 519櫻花銀行/住友銀行 455目標(biāo)/收購方

億美元時代華納/美國在線 1,816SmithKlineBeecham/GlaxoWellcome 773NortelNetworks/Shareholders 617Voicestream/德國電信 548HoneywellInt’l/通用電器 501AT&TWireless/股東 463Orange/法國電信 460全球100億美元或以上的并購交易目標(biāo)/收購方

億美元AT&TBroadband/Comcast 720HughesElectronics/EchoStar 266Conoco/PhillipsPetroleum 248CompaqComputer/Hewlett-Packard 235AmericanGeneral/AIG 234DresdnerBank/Allianz 197Immunex/Amgen 167目標(biāo)/收購方

億美元美孚/埃索 864花旗銀行/旅行家 726Ameritech/SBCCommunications 724GTE/BellAtlantic 713TeleCommunicationsInc./

美國電話及電報公司 699美國銀行/NationsBank 616Amoco/英油 5502000年按目標(biāo)行業(yè)分類的已公布并購交易(1)(2)資料來源 ThomsonFinancialSecuritiesData注1. 包括每筆總值在1億美元或以上的已公布交易。包括為估計價值的交易。不包括已終止交易。如進行中的交易在將來終止，總額將會減少2. 包括截至2000年12月31日的已公布交易，反映截至2001年1月4日宣布的終止及價值修改市場概況交易金額(億美元): 15,954交易數(shù)目: 2,982金融機構(gòu)$2,99218.8%科技/電信$2,66116.7%其他金融機構(gòu)$672保險$770銀行$1,550電信$1,593科技$1,068油氣$1,460林業(yè)產(chǎn)品/紙品/包裝$274/1.7%金屬/采礦$752運輸

$409.5/2.6%化工$277/1.8%航天/國防$39/0.2%天然資源$2,48715.6%房地產(chǎn)$853汽車$123/0.8%零售$238/1.5%媒體/通信$1,5219.5%印刷/

出版$151/0.9%食物/餐飲$694公用事業(yè)$1,144生物科技/制藥$577保健服務(wù)$69/0.4%藥物生產(chǎn)$236醫(yī)療/生物$8825.5%媒體/娛樂$1,370其他$1,6345.3%合并與收購的主要考慮因素合并與收購是公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略舉措簡介不涉收購的內(nèi)部增長向合資公司或合作伙伴注入資產(chǎn)結(jié)合第三方組成新公司收購私人或上市公司，并進行融入優(yōu)勢對正常商業(yè)運作的干擾最少可帶來增效作用可分享未來的增值可帶來最大的增效作用分享未來的增值建立更大的客戶基礎(chǔ)可以顯著提高收入和節(jié)省成本發(fā)揮規(guī)模效益弱點時間較長可能存在進入市場的障礙增長需足以保持投資者的信心/積極性可能會失去控制權(quán)文化融合的問題結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，并存在執(zhí)行風(fēng)險需支付控制溢價和承擔(dān)融入風(fēng)險自然增長合資/戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略收購戰(zhàn)略合并除科技行業(yè)以外，對其他行業(yè)的戰(zhàn)策略意義不大合并與收購的戰(zhàn)略理由規(guī)模效應(yīng)縱向整合效應(yīng)獲得專門的管理知識和技術(shù)提高生產(chǎn)效率利用稅務(wù)優(yōu)惠資源互補效應(yīng)進入新市場或擴大市場份額提高競爭力“成為行業(yè)的第一或第二”合并與收購購的戰(zhàn)略理理由背景鑒于本地市場已經(jīng)飽和，新加坡電信必須向外尋求發(fā)展，而它在香港和馬來西亞的兩次收購都沒有成功新加坡電信的目標(biāo)在于成為亞太區(qū)領(lǐng)先的電信公司，并在移動和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)方面主導(dǎo)地區(qū)市場，這意味著它要與澳大利亞電信公司和沃達豐進行競爭Cable&Wireless于2000年10月宣布將子公司Cable&WirelessOptus拍賣出售參加競標(biāo)的公司包括新西蘭電信、沃達豐及新加坡電信新加坡電信信收購C&WOptus—進入新市場場，擴大市市場份額收購建議摘要向Optus的全部股東同時提出回購股票及全面收購兩個方案，新加坡電信支付的款項可獲稅務(wù)優(yōu)惠，合并后的公司也可以享受稅務(wù)優(yōu)惠現(xiàn)金和股票的組合降低了實際的交易代價Optus的股東可以選擇三種方案：新加坡電信的股票；新加坡電信股票加現(xiàn)金；新加坡電信股票加現(xiàn)金加新加坡電信的債券新加坡電信動用的現(xiàn)金和債券不超過為92.5億澳元在交易結(jié)束時，共有98%的Optus股東接受收購，余下的部份被強制收購交易重點交易過程：鑒于交易備受注視和結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此需要處理相當(dāng)多的監(jiān)管問題反壟斷審查外國投資規(guī)定：澳大利亞政府較早前拒絕了殼牌的一項大型投資建議澳大利亞國防部：Optus一直向其提供情報材料美國國務(wù)院：Optus的衛(wèi)星所采用的技術(shù)需要獲出口許可對新加坡電信的影響：交易使新加坡電信的流通股比例從22%增至32%，此舉讓新加坡政府得以實現(xiàn)減少持股的目標(biāo)新加坡電信在新加坡和澳大利亞作兩地上市，成為亞洲區(qū)內(nèi)最大規(guī)模的兩地上市公司新加坡電信被納入重要的標(biāo)普澳大利亞指數(shù)，而且占有相當(dāng)大的比重顧問：摩根士丹利擔(dān)任新加坡電信的獨家顧問合并與收購購的戰(zhàn)略理理由Comcas收購AT&T寬帶—規(guī)模效應(yīng)Comcast用720億億美元收購購AT&T寬帶產(chǎn)生了擁有有二千二百百萬用戶的的全美最大大有線網(wǎng)絡(luò)絡(luò)公司在全美最大大的二十個個都市中的的十七個都都擁有有線線網(wǎng)絡(luò)在推出新服服務(wù)方面領(lǐng)領(lǐng)先于競爭爭對手顯著的財務(wù)務(wù)收益每年節(jié)約成成本約10–20億億美元EBITDA率從AT&T寬帶目前的的25%可可能增至目目前Comcast的42%收入增長（（通過內(nèi)容容制作，新新型服務(wù)等等）摩根士丹利利是Comcast的財務(wù)顧問問簡介購并方式為為100%無稅股票票購并AT&T股東將共擁擁有合并后后公司的56%的經(jīng)經(jīng)濟效益和和66%的的控制權(quán)Comcast的創(chuàng)立者Roberts家族將擁有有不可攤薄薄的33.3%控制制權(quán)Comcast和AT&T各自指定五五名董事會會成員，并并共同指定定兩名獨立立董事微軟擁有合合并后公司司的5%股股權(quán)收購的資產(chǎn)產(chǎn)包括時代代華納娛樂樂的25%股權(quán)和其其它非有線線網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)產(chǎn)注包括時代華華納娛樂部部和其它非非有線網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資產(chǎn)合并與收購購的戰(zhàn)略理理由Viacom收購哥倫比比亞廣播公公司—縱向整合效效應(yīng)交易摘要交易的總價價值為800億美元元，股東可獲免免稅合并后，Viacom將成為娛樂樂、新聞、體育、音樂節(jié)目制制作、推廣和發(fā)行行業(yè)務(wù)方面面的領(lǐng)袖，擁有最豐富富的內(nèi)容和和最強大的的品牌降本增效作作用包括使使新公司的的收入超過過合并前的的210億億美元分析員評論“我們認(rèn)為這是天衣無縫的資產(chǎn)匹配，該項收購將使Viacom成為全球媒體業(yè)巨人”摩根士丹利9/8/99“我們認(rèn)為此項合并可以導(dǎo)致可觀的收入增加和成本降低，合并后的公司將具備成為領(lǐng)先媒體公司的良好條件”

德意志銀行9/8/99“形成了一個趣味無窮的媒體公司……我們看好這筆交易，它把內(nèi)容和分銷的力量結(jié)合起來，從而組成無可比擬的廣告平臺”所羅門美邦9/14/99指數(shù)化股價價表現(xiàn)合并與收購購的戰(zhàn)略理理由美國在線收收購時代華華納—資源互補效效應(yīng)注1. 當(dāng)期期年度為2000年年的比率，，下一年指指2001年的比率率，EBITDA與增長之比比為當(dāng)期們們度比率及及2000-2003年的EBITDA增長率2. 公布布前一個(12/10/99)3. 10/13/00當(dāng)當(dāng)天4. 所指指總值為凈凈市值，定定義為總值值減不受控控制的少數(shù)數(shù)股東股權(quán)權(quán)益的價值值5.EMEGR=EBITDA比率/長長期EBITDA增長率6. 美國國在線數(shù)據(jù)據(jù)來源：宣宣布前/宣布后后一周：公公司10Q(12/31/99)及華爾于普普遍研究結(jié)結(jié)果。當(dāng)期期數(shù)據(jù)來自自公司10K(6/30/00)及摩根士丹丹利添惠研研究部7. 時代代華納數(shù)據(jù)據(jù)來源：宣宣布前/宣布后后一周：公公司10K(12/31/99)及摩根士丹丹利添惠研研究部。當(dāng)當(dāng)期數(shù)據(jù)為為公司10Q(6/30/00)及摩根士丹丹利添惠研研窕部8. 按納納斯達克市市場的變化化調(diào)整。調(diào)調(diào)整為以1/1/00至至3/1/00納納斯達克平平均收盤價價為基礎(chǔ)比比較10/9/00-10/13/00平均均收盤價，，再加31%調(diào)整作作為現(xiàn)價交易的經(jīng)濟效益方式：以股換股交易；換股比率固定于1.5:1新公司名稱：美國在線時代華納公司管治：由16人組成的董事會，美國在線和時代華納的代表各占一半StephenCase：董事長

GeraldLevin：行政總裁直接向董事會負(fù)責(zé)撤換上述兩人中的任何人需獲董事會的75%多數(shù)票通過股權(quán)比例：美國在線55%/時代華納45%完成：2000年第四季度交易數(shù)據(jù)摘要時代華納的股本值(十億美元)時代華納的企業(yè)值(十億美元)相對時代華納股票價格的溢價宣布前過去12個月最高價(4/12/99)過去12個月最低價(9/15/99)倍數(shù)當(dāng)年(1)凈市值/收入凈市值/EBITDA下一年(1)凈市值/收入凈市值/EBITDAEBITDA/增長(1)93.6

131.3

68.9%40.6%88.0%6.0

27.3

5.4

23.9

2.1

交易分析12/10/9901/17/0010/13/00宣布前(2)宣布后一周目前(3)企業(yè)值(4)(十億美元)EBITDA(4)'00-'03EBITDA增長率EMEGR(5)企業(yè)值(4)(十億美元)EBITDA(4)'00-'03EBITDA增長率EMEGR(5)企業(yè)值(4)(十億美元)EBITDA(4)'01-'04EBITDA增長率EMEGR(5)

美國在線(6)240.8129.943.2%3.01166.789.943.2%2.08147.134.139.9%0.85

時代華納(7)120.617.813.1%1.36146.721.713.1%1.66131.119.113.7%1.39

備考361.541.920.9%2.01313.336.320.9%1.74269.723.723.9%0.99

調(diào)整后(8)363.031.923.9%1.34合并與收購購的戰(zhàn)略理理由英油收購Amoco—提高生產(chǎn)效效率合并的戰(zhàn)略理由此項合并形成了美國和英國最大規(guī)模的油氣生產(chǎn)商成為以油氣收入、生產(chǎn)和儲量計算為世界上第二大石油公司，以凈煉油能力計算，則為世界上第三大石油公司合并后的公司在1997年的備考凈收入為46億美元，備考市值為1100億美元在2000年底節(jié)省的稅前成本每年可達20億美元擴大公司在世界偏遠地區(qū)的業(yè)務(wù)實力，以及在對能源和石化需求不斷增加的新興市場的業(yè)務(wù)實力此項合并結(jié)合了Amoco在美國市場的業(yè)務(wù)和品牌與在歐洲市場地位最強的英油交易概況Amoco的股東將Amoco的股票交換為代表英油股票的美國存股證，并持有合并后的英油Amoco公司的40%股權(quán)英油的P.Sutherland和Amoco的H.Fuller出任聯(lián)席董事長，Amoco的J.Browne任行政總裁，英油的R.Chase和Amoco的W.Lowrie任副行政總裁/副總裁，英油的J.Buchanan任財務(wù)總監(jiān)在22名董事當(dāng)中，13名由英油委派，9名由Amoco委派英油Amoco保持仍為金融時報100指數(shù)的成份股公司地

位，而且它的比重將有所提高摩根士丹利擔(dān)任Amoco的獨家顧問1997年收入排名億美元合并與收購購的戰(zhàn)略理理由阿爾卡特收收購Newbridge—獲得專門的的管理知識識和技術(shù)資料來源Factset市場反應(yīng)交易背景阿爾卡特阿爾卡特為為全球電信信公司以及及企業(yè)用戶戶提供數(shù)據(jù)據(jù)通信解決決方案阿爾卡特的的業(yè)務(wù)遍及及130多多個國家，，雇用120,000名員工工收購前阿爾爾卡特在ASDL、、IP及其它與互互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)關(guān)設(shè)備方面面的收入達達到10億億美元NewbridgeNetworksNewbridge為全球球100多個國國家的互互聯(lián)網(wǎng)服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商和市市內(nèi)、長長途及移移動電話話公司、、有線電電視和和企業(yè)業(yè)客戶設(shè)設(shè)計和生生產(chǎn)跨地地區(qū)的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)解決決方案Newbridge的客戶包包括全球球最大的的350家電信信公司和和逾14,000家企企業(yè)Newbridge在六大洲洲雇用了了超過6,000人阿爾卡特特成為寬寬帶網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)備的的全球領(lǐng)領(lǐng)袖收購條款款2000年2月23日，阿爾卡特特宣布收收購Newbridge，，后者將并并入阿爾爾卡特的的電信公公司網(wǎng)間間互聯(lián)部部需獲Newbridge股東通過過合并協(xié)協(xié)議，每股Newbridge的股份將將轉(zhuǎn)換為為0.81股阿阿爾卡特特的美國國存股證證,交易總價價值達71億美美元為了讓Newbridge的加拿大大股東可可以延遞遞加拿大大的所得得

稅，Newbridge的股東將將獲得可可交換證證券，該證券于于交易交交割后的的五年內(nèi)內(nèi)轉(zhuǎn)換為為阿爾卡卡特的美美國存股股證摩根士丹丹利擔(dān)任任Newbridge的顧問合并與收收購的驅(qū)驅(qū)動因素素監(jiān)管和政政治上的的變化技術(shù)進步步資本市場場的起伏伏企業(yè)領(lǐng)袖袖的作用用規(guī)模與集集中之間間的關(guān)系系為什么并并購市場場近期發(fā)發(fā)展如此此迅猛？？成功的公公司視合合并與收收購交易易為增長長盈利及及獲得最最新技術(shù)術(shù)、管理理專門知知識等的的最快捷捷方法大量的買買方（需需要）及及賣方（（供應(yīng)））為并購購市場制制造機遇遇有利的經(jīng)經(jīng)濟條件件充足的資資本合并與收收購交易易被視作作為股東東創(chuàng)造價價值的有有效工具具審慎的并并購交易易會從股股票市場場中得到到回報歷史上的的并購交交易的啟啟發(fā)并購環(huán)境境在今天的的環(huán)境下下，許多行業(yè)業(yè)都通過過并購進進行重組組為建立和和保持在在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位，公司采取取的并購購策略越越來越具具有主動動性在目前的的環(huán)境下下，并購交易易是促進進公司發(fā)發(fā)展的重重要戰(zhàn)略略手段并購戰(zhàn)略略公司應(yīng)該該：審議其長長期業(yè)務(wù)務(wù)計劃，以及決定定與若干干理想合合作伙伴伴的合并并是否可可以為這這些業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的實現(xiàn)帶帶來更大大的確定定性或加加快速度度與理想的的合作伙伙伴建立立和保持持對話進行合并并或收購購時，評估可能能出現(xiàn)的的競爭，并作好回回應(yīng)的準(zhǔn)準(zhǔn)備發(fā)掘其他他可能的的業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)合，以及其對對行業(yè)的的影響對行業(yè)內(nèi)內(nèi)的合并并作好快快速反應(yīng)應(yīng)的準(zhǔn)備備，全面考慮慮所有方方案，包括充當(dāng)當(dāng)白騎士士或與另另一家公公司合并并的可能能性并購舉措措應(yīng)隨公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境的變化化而相應(yīng)應(yīng)改變花旗集團團和AT&T等許多九九十年代代最活躍躍的買家家發(fā)現(xiàn)它它們的一一些并購購項目并并沒有實實現(xiàn)所預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)或并并沒有為為股東創(chuàng)創(chuàng)造價值值為使股東東價值最最大化并并將業(yè)務(wù)務(wù)合理化化，這些些公司紛紛紛將一一些非主主營且盈盈利前景景不佳的的業(yè)務(wù)分分拆出售售或上市市花旗集團團最近將將旅行者者保險公公司分拆拆上市AT&T將寬帶業(yè)業(yè)務(wù)賣給給ComcastTyco通用電氣氣（%）資料來源源J.P.MorganChase分拆交易易占美國國并購交交易總量量的百分分比合并與收收購的具具體操作作過程合并與收收購的具具體操作作過程制訂戰(zhàn)略略目標(biāo)確定合并并與收購購的對象象聘請顧問問具體操作作問題價格交易結(jié)構(gòu)構(gòu)進展時間間表條件限制制（監(jiān)管管、收購購條件、、管理人人員）交易交易后的的融合財務(wù)顧問問在并購購交易中中的角色色發(fā)掘機會估值執(zhí)行工作簽署及交割對不同的買賣過程的深入分析單獨談判方式拍賣備考財務(wù)分析設(shè)定宏觀財務(wù)假設(shè)分析潛在的省本增效作用敏感度分析談判中介機構(gòu)的作用平衡其它條款的價格公司管理結(jié)構(gòu)退出條款合同公眾關(guān)系評估潛在買家／賣家可受感興趣定價策略行業(yè)內(nèi)情報以往關(guān)系過程管理設(shè)計適合的過程保持動力統(tǒng)籌收購要約的后勤工作對其它顧問的管理

（法律、會計、稅

務(wù)、公關(guān)、精算、顧問公司）投資者關(guān)系風(fēng)險管理評級機構(gòu)監(jiān)管事項摩根士丹丹利為客客戶服務(wù)務(wù)的方式式對客戶的承諾高質(zhì)量的服務(wù)在世界各地的已發(fā)展及發(fā)展中市場與客戶建立起的長期關(guān)系經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員華爾街首個專業(yè)并購部門有20多年作為獨立部門的歷

史，數(shù)百位專業(yè)人員遍布世界各地專職的工作小組每一位客戶的項目都由專職工作小組負(fù)責(zé)通過經(jīng)常交流意見、基于雙方信任、崇高的道德標(biāo)準(zhǔn)及提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，公司所有的資源都用于了解及達成客戶的目標(biāo)各種資源隨時可得公司資源包括：遍布全球的辦公

機構(gòu)證券銷售及買賣股票承銷債信衍生產(chǎn)品外匯研究

套匯房地產(chǎn)資產(chǎn)管理退休金稅務(wù)商品客戶摩根士丹丹利在處處理并購購項目時時，達成客戶戶的戰(zhàn)略略意圖是是最重要要的目標(biāo)標(biāo)對被收購購公司的的估值幾種常用用的估值值方法：：現(xiàn)金流折折現(xiàn)方法法參考可比比公司的的交易水水平參考類似似交易的的價格幾種方法法相輔相相承估值的挑挑戰(zhàn)：了解數(shù)字字背后的的假設(shè)確認(rèn)真正正可比的的公司及及真正可可比的交交易現(xiàn)金流折折現(xiàn)法現(xiàn)金流折折現(xiàn)法的的步驟：：預(yù)測銷售售額預(yù)測成本本預(yù)測資本本費用確定自由由現(xiàn)金流流確定終終端價價值確定貼貼現(xiàn)率率確定公公司現(xiàn)現(xiàn)在的的價值值要點：：保持簡簡明的的模式式理解各各種假假設(shè)可比式式估值值法步驟：：確定公公司的的行業(yè)業(yè)及規(guī)規(guī)模根據(jù)以以下幾幾方面面的相相似程程度確確定可可比公公司/交交易易行業(yè)規(guī)模地理中中心管理人人員確定可可比公公司/交交易易的價價格/收收益益確定““合理理”的的可可比價價格/收收益益比平平均值值確定合合并與與收購購對象象現(xiàn)在在的收收益運用價價格/收收益益比平平均值值來計計算并并購對對象現(xiàn)現(xiàn)在的的價格格不同上市及及非上上市公公司并并購交交易的的比較較合并與與收購購過程程通常常是競競爭性性的過過程，，涉及及上市市及非非上市市公司司投資銀銀行參參與上上市及及非上上市的的合并并與收收購交交易大小公公司均均參與與合并并與收收購估值方方法類類似上市公公司資資產(chǎn)價價值更更容易易決定定上市公公司進進合并并與收收購時時在股股票市市場有有即時時及可可量度度的反反應(yīng)上市公公司受受證券券法律律約束束上市公公司可可以用用換股股方式式進行行合并并與收收購上市公公司需需要知知道可可能出出現(xiàn)的的利益益的沖沖突相同換股逐逐漸成成為并并購交交易的的主要要支付付方式式占交易易數(shù)目目百分分比資料來來源ThomsonFinancialSecuritiesData注1.根根據(jù)據(jù)公布布的交交易數(shù)數(shù)目，，不包包括ESOP、、自行要要約、、分拆拆、股股份回回購、、少數(shù)數(shù)權(quán)益益交易易、換換股、、重組組資本本、重重組、、終止止交易易、及及所有有在1億美美元以以下的的交易易。將將來如如計劃劃中交交易終終止，，會減減少總總額(%)公司管管理/管管理理層交交接是是交易易能否否成功功的關(guān)關(guān)鍵因因素之之一常見的的管理理層交交接問問題新公司司管理理層的的人選選（董董事長長/首首席執(zhí)執(zhí)行官官）管理層層其他他成員員的構(gòu)構(gòu)成對董事事的控控制權(quán)權(quán)繼承人人選安安排總部的的所在在地削減人人員的的方案案合并交交易通通常需需要解解決關(guān)關(guān)鍵的的公司司管理理問題題指定繼繼承人人保留骨骨干的的專業(yè)業(yè)人材材公司管管理/管管理理層交交接問問題常常常會會妨礙礙或干干擾具具有關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略意意義的的合并并與收收購解決公公司管管理/管管理理層交交接問問題的的實例例在現(xiàn)今今的市市場環(huán)環(huán)境下下，并并購已已經(jīng)成成為一一項重重要的的戰(zhàn)略略工具具，故故此需需要審審慎地地處理理管理理層交交接問問題在解決決這些些問題題的時時候，，常常常需要要運用用有創(chuàng)創(chuàng)造性性和針針對性性的解解決方方案合并后后的經(jīng)經(jīng)營也也是交交易能能否成成功的的關(guān)鍵鍵因素素之一一交易成成功的的關(guān)鍵鍵因素素：融合的的速度度管理層層的敬敬業(yè)精精神合并后后的審審計工工作采取大大膽改改革步步驟的的意愿愿經(jīng)驗表表明：：合并一一般對對被收收購公公司有有利，，但對對收購購公司司未必必總是是有益益中國企企業(yè)面面臨的的合并并收購購問題題中國企企業(yè)為為什么么要考考慮合合并與與收購購增強公公司的的競爭爭力發(fā)揚自自身的的優(yōu)勢勢并彌彌補弱弱點進入有有前途途的地地區(qū)擴擴展業(yè)業(yè)務(wù)企業(yè)股股份化化的模模式之之一中國企企業(yè)股股份化化的模模式銷售予予戰(zhàn)略略買家家（公公司））國內(nèi)海外管理層層及員員工合資及及戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟國內(nèi)伙伙伴海外伙伙伴資本市市場公公開上上市債券股票上述方方法的的混合合發(fā)展合合并與與收購購市場場對國國民經(jīng)經(jīng)濟的的好處處加速技技術(shù)及及管理理專業(yè)業(yè)知識識的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移為成長長中公公司引引入資資本為本地地業(yè)務(wù)務(wù)尋找找新顧顧客、、業(yè)務(wù)務(wù)伙伴伴及市市場通過提提高效效率及及規(guī)模模效益益改善善競爭爭力給予資資產(chǎn)正正確的的估值值刺激擁擁有者者、管管理人人員及及企業(yè)業(yè)家改改進公公司的的運營營合并與與收購購增加加金融融市場場流通通性，，使融融資成成本下下降另一種種獲得得投資資回報報的方方法發(fā)展合合并與與收購購市場場對公公司的的好處處收購方賺取資金回報快速發(fā)展業(yè)務(wù)取得競爭優(yōu)勢多元化加強市場地位產(chǎn)生新公司的另一方法被收購方取得資金回報重新調(diào)配資金集中于核心業(yè)務(wù)調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)合并與與收購購合資少數(shù)股股東投投資戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟上述因因素的的結(jié)合合使下下述交交易產(chǎn)產(chǎn)生尋找戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資人人的考考慮因因素向戰(zhàn)略略投資資者出出售股股權(quán)的的目的的是什什么？？可能買買家需需要什什么資資料？？他們們研究究業(yè)務(wù)務(wù)及提提出初初步建建議需需要的的時間間有多多長？？買家安安排融融資需需要的的時間間有多多長？？我們選選擇中中選者者采用用什么么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？所有權(quán)權(quán)管理層層、員員工的的處理理方法法顧客、、供應(yīng)應(yīng)商的的處理理方法法其他條條款我們是是否想想所有有人知知道我我們在在出售售業(yè)務(wù)務(wù)？最適合合的銷銷售程程序是是什么么？大型拍拍賣加加暗標(biāo)標(biāo)獨家洽洽談公開發(fā)發(fā)行其他決定出出售業(yè)業(yè)務(wù)的的決策策程序序如我們們要保保留，，業(yè)務(wù)務(wù)價值值是什什么？？如我們們要出出售，，業(yè)務(wù)務(wù)價值值是什什么？？是否正正確時時間出出售業(yè)業(yè)務(wù)？？如是，，最佳佳方法法是什什么？？如不是是，我我們有有什么么其他他選擇擇？誰有興興趣購購買業(yè)業(yè)務(wù)？？他們感感興趣趣的程程度有有多強強？為為什么么？他們有有什么么優(yōu)勢勢是我我們沒沒有的的？他們準(zhǔn)準(zhǔn)備支支付多多少？？為什什么？？他們有有沒有有足夠夠資金金？如出售售，業(yè)業(yè)務(wù)會會發(fā)生生何種種改變變？管理層層、雇雇員、、技術(shù)術(shù)、效效率這會迎迎合我我們的的目標(biāo)標(biāo)嗎？？我們想想將業(yè)業(yè)務(wù)賣賣給誰誰？我們會會怎樣樣運用用資金金？大型中中國企企業(yè)引引入