S流程管理二四

要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ST）與過(guò)程周期時(shí)間（L/T）的關(guān)系及區(qū)別<例①

>

零件A和零件B通過(guò)同樣的3道工序（#1~#3），其真實(shí)過(guò)程周期時(shí)間（LT,分）和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ST,分）的關(guān)系分別如下：（單位：分）零件A零件B工序?１?２?３Ｔｏｔａｌ?１?２?３ＴｏｔａｌＳＴ２１０３１５７５８２０ＬＴ１０１０１０３０８８８２４從上圖可以看出什么？哪一個(gè)是瓶頸工序？瓶頸工序影響整體。部分最合適不能帶來(lái)整體最合適。

<例②

>電腦組裝工廠的實(shí)例（每道工序的處理臺(tái)數(shù)）

工序(1~5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動(dòng)５質(zhì)量檢查1小時(shí)（分鐘）６０６０６０６０６０每臺(tái)的處理時(shí)間（分鐘）每小時(shí)的處理臺(tái)數(shù)每天的工作時(shí)間（小時(shí)）每天最多處理臺(tái)數(shù)÷１２÷８÷２０÷１６÷４５７．５３３．７５１５×８×８×８×８×８４０６０２４３０１２０瓶頸工序在哪里？

<例③

>著眼瓶頸工序后每道工序的處理臺(tái)數(shù)

工序(1-5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動(dòng)５質(zhì)量檢查每天處理臺(tái)數(shù)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率半成品庫(kù)存２４２４２４２４２４６０％４０％１００％８０％２０％０３０００※第2道工序設(shè)定（每小時(shí)）3臺(tái)庫(kù)存的理由是什么？假設(shè)第1、第2道工序發(fā)生延遲，或者機(jī)械·設(shè)備發(fā)生故障，不得不廢棄掉產(chǎn)品的情況下；或者操作工人的操作速度沒(méi)有快慢差別，都按照生產(chǎn)計(jì)劃順利生產(chǎn)的話，那么在瓶頸工序的前面就沒(méi)有必要設(shè)定半成品庫(kù)存。但是，現(xiàn)實(shí)是……“縮短停滯（滯留）時(shí)間”

《過(guò)程周期時(shí)間短縮例》1個(gè)的加工時(shí)間：工序：批量數(shù)：

(加工時(shí)間）（停滯時(shí)間）

（例）過(guò)程周期時(shí)間＝10秒×5個(gè)＋10秒×495個(gè)＝5,000秒1個(gè)的加工時(shí)間：工序：批量數(shù)：

(加工時(shí)間）

（例）過(guò)程周期時(shí)間＝10秒×5個(gè)＝50秒過(guò)程周期時(shí)間短縮10秒100個(gè)#110秒100個(gè)#210秒100個(gè)#310秒100個(gè)#410秒100個(gè)#510秒1個(gè)#110秒1個(gè)#210秒1個(gè)#310秒1個(gè)#410秒1個(gè)#5概括對(duì)企業(yè)而言的過(guò)程周期時(shí)間企劃設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)配生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)物流·據(jù)點(diǎn)銷售營(yíng)銷投資資金回籠對(duì)企業(yè)而言的過(guò)程周期時(shí)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的過(guò)程周期時(shí)間原材料調(diào)配開(kāi)發(fā)的過(guò)程周期時(shí)間基本目標(biāo)売上高経常利益率経常利益銷售額總成本0（年度）（千億円）0（年度）萬(wàn)臺(tái)0（年度）0（年度）（千億円）直接材料費(fèi)0（年度）（億円）構(gòu)成経常收益的基本項(xiàng)目（汽車?yán)甓龋ǎィ┫陆的繕?biāo)良好～～固定費(fèi)限界利益％損益分岐點(diǎn)比率営業(yè)外収支率直接労務(wù)費(fèi)能源費(fèi)管理労務(wù)費(fèi)間接労務(wù)費(fèi)設(shè)備費(fèi)経費(fèi)固定費(fèi)降低変動(dòng)費(fèi)計(jì)劃目標(biāo)成本界限利益増大Ｃ=（Ａ）‐（Ｂ）＋（銷售臺(tái)數(shù)）新產(chǎn)品一部改良需要的増大擴(kuò)大銷售努力市場(chǎng)需求的高適合性新規(guī)（千億円）Ｐ営業(yè)外収支Ｐ←轎車←卡車←商用車（新製品）銷售額変動(dòng)費(fèi)寄與度（大）0（年度）（千億円）0（年度）（百億円）狙い狙い狙い目標(biāo)狙い目標(biāo)目標(biāo)狙い狙い１２３（Ｃ）（Ｂ1）（Ａ）（Ｂ）◎<固定費(fèi)→変動(dòng)費(fèi)化>P迄今為止的成本管理學(xué)習(xí)豐田方式（重要的在于関係性和思考性單理解手法或技法是無(wú)益的）“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢(shì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“攻勢(shì)經(jīng)營(yíng)”（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（costdown）←

作業(yè)改善、設(shè)備改善、工序改善。

（徹底排除浪費(fèi)=材料費(fèi)，光熱費(fèi)，外包加工費(fèi)，加班費(fèi)等為主的變動(dòng)費(fèi)用的削減）ＩＥ，ＶＥ，ＰＭ①－經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)不懈“修正（標(biāo)準(zhǔn)→再標(biāo)準(zhǔn)化）”和“水平提升（培養(yǎng)善于思索的人才）”，內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略的創(chuàng)造④－機(jī)會(huì)銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機(jī)會(huì)利潤(rùn)的增大和創(chuàng)造

（促進(jìn)對(duì)企業(yè)內(nèi)被埋沒(méi)經(jīng)營(yíng)資源=沉睡經(jīng)營(yíng)資源的有效利用）③－現(xiàn)金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（伴隨過(guò)程周期時(shí)間縮短的盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高）②TPS的原則①ＴＰＳ(縮短過(guò)程周期時(shí)間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與自働化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低成本※※過(guò)程周期時(shí)間是成本控制器準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JUSTINTIME）基本原則目標(biāo)策略方法工具·手段拉動(dòng)式生產(chǎn)④運(yùn)用看板?前后工序間的取件?通過(guò)連鎖式的補(bǔ)充實(shí)施生產(chǎn)指示看板取件看板臨時(shí)看板工序的流動(dòng)化①物－同期化人--多能工化設(shè)備－按照工藝順序布局少人化生產(chǎn)線?按照加工順序擺放設(shè)備?將在制品逐個(gè)后傳?一人多工序Ｕ字形生產(chǎn)線混流生產(chǎn)線轉(zhuǎn)盤接力區(qū)多能工化訓(xùn)練表（星級(jí)表）以必要數(shù)量決定節(jié)拍時(shí)間③徹底實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?節(jié)拍時(shí)間?作業(yè)順序?標(biāo)準(zhǔn)持有量不同零部件加工能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表作業(yè)要領(lǐng)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票小批量生產(chǎn)⑤在實(shí)現(xiàn)縮短換產(chǎn)時(shí)間的基礎(chǔ)上實(shí)行小批量生產(chǎn)?超短換產(chǎn)?一鍵式換產(chǎn)?一次完成式換產(chǎn)內(nèi)部換產(chǎn)和外部換產(chǎn)的區(qū)別從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)化內(nèi)部換產(chǎn)的改善外部換產(chǎn)的改善零調(diào)整?對(duì)應(yīng)變化?消滅生產(chǎn)過(guò)剩?縮短過(guò)程周期時(shí)間自働化②○中數(shù)字號(hào)為展開(kāi)順序。TPS的原則②ＴＰＳ(縮短周期時(shí)間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與自働化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低成本※※過(guò)程周期時(shí)間是成本控制器自働化基本原則目標(biāo)對(duì)策方法工具和手段1。在工序內(nèi)保證良好質(zhì)量（過(guò)程質(zhì)量控制）(質(zhì)量控制功能)↓生產(chǎn)100%的優(yōu)良產(chǎn)品發(fā)生異常時(shí)停止?通過(guò)生產(chǎn)線內(nèi)的自動(dòng)檢查裝置停止生產(chǎn)線?發(fā)生異常時(shí)人工停止設(shè)備（另一種自働化）自動(dòng)停止裝置停止按鈕定位置信號(hào)安燈生產(chǎn)管理板一人多工序防差錯(cuò)AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白異常?通過(guò)燈光和聲音顯示異常(目視化管理)２．省人（省人功能）↓

降低人工數(shù)將人的工作和機(jī)器的工作分開(kāi)取消設(shè)備監(jiān)管人員?機(jī)器進(jìn)行更加工的時(shí)候，人去做下一道工序的工作只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（質(zhì)量?產(chǎn)量?時(shí)間，決定成本）水面（庫(kù)存量）地面生產(chǎn)過(guò)剩的浪浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存）隱藏諸多問(wèn)題??！推進(jìn)管理日程計(jì)劃操業(yè)度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫(kù)存存削減的理由?。〗档退嬖O(shè)備故障?停頓品質(zhì)問(wèn)題?返工生產(chǎn)切換花費(fèi)費(fèi)時(shí)間人員配置的不均衡生産組織機(jī)制的不不完備設(shè)備?工序能力的不不均衡物品的傳遞方方式?設(shè)備布局的不不均衡生産形態(tài)「制造過(guò)剩的浪浪費(fèi)」●如果聽(tīng)任有余余力的作業(yè)人人員或者生產(chǎn)產(chǎn)線自行發(fā)揮揮能力、那就一定會(huì)不不斷前進(jìn)。這樣就掩蓋了了浪費(fèi)。即生產(chǎn)過(guò)剩意意味著作業(yè)人人員過(guò)多，（（與之相伴，，）過(guò)早消耗耗了材料費(fèi)，，動(dòng)力費(fèi)，為為作業(yè)人員提提前支付了薪薪金，在制品品、成品的利利息負(fù)擔(dān)與整整理·整頓（負(fù)擔(dān)）），倉(cāng)庫(kù)面積積、產(chǎn)品搬運(yùn)運(yùn)費(fèi)等難以計(jì)計(jì)算的浪費(fèi)產(chǎn)產(chǎn)生了?！敬笠罢Z(yǔ)録】】摘自「豐田生產(chǎn)方式式的真髓」問(wèn)：『生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』“生產(chǎn)過(guò)剩的浪浪費(fèi)”「為什么」可怕？－將問(wèn)題（改善的需要）隱藏起來(lái)－Ａ）“生產(chǎn)過(guò)剩的浪浪費(fèi)”引發(fā)新的浪費(fèi)費(fèi)（2次浪費(fèi)）提前占用采購(gòu)購(gòu)材料、零部件（提前占用資金金）浪費(fèi)電、光、氣等能源增加托盤、儲(chǔ)物箱、空間增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)運(yùn)機(jī)械產(chǎn)生多余的管管理工時(shí)＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過(guò)?！钡脑颍脊芾砣笔В緸閼?yīng)對(duì)機(jī)械故故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻勻錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過(guò)多多組織結(jié)構(gòu)不好好（工序的構(gòu)造方方式、批量?規(guī)格過(guò)大）水面（庫(kù)存量）地面庫(kù)存削減，迫迫使管理水平平提升生産組織機(jī)制的不不完備設(shè)備?工序能力的不均衡物流方式?設(shè)備布局的不不均衡生産形態(tài)人員配置的不均衡生產(chǎn)切換花費(fèi)費(fèi)時(shí)間品質(zhì)問(wèn)題?返工設(shè)備故障?停頓推進(jìn)管理日程計(jì)劃操業(yè)度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫(kù)存存削減的理由??！降低水面物品＝標(biāo)準(zhǔn)持有量※＋庫(kù)存（不可避免的庫(kù)庫(kù)存＋可避免免的庫(kù)庫(kù)存）庫(kù)存＝管理×生産産批量×搬運(yùn)批批量由交貨貨前的的后工工序和和本工工序的的庫(kù)存存是否否極少，可以以判斷管理的的好壞壞。在豐田田，“看板”是手段段，通通過(guò)看看板不不斷挑挑戰(zhàn)減減少庫(kù)庫(kù)存。要點(diǎn)※標(biāo)準(zhǔn)持持有量量，是是為了了以同同樣順序重復(fù)作業(yè)，必要要最小小良的的工序內(nèi)的備品品在制制品數(shù)數(shù)量，包括括機(jī)械設(shè)備所所需要要的數(shù)數(shù)量。「流程管管理」的展開(kāi)例例―企業(yè)ＴＰＳＳ推進(jìn)展開(kāi)――例７７１．準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)２．自自働化化平準(zhǔn)化化是前提浪費(fèi)排除改善効率化化１-１１使工序序流動(dòng)動(dòng)（過(guò)程周周期的的極小化化和少人化化）１-２２節(jié)拍時(shí)時(shí)間（數(shù)量量限制）１-３３后工序序領(lǐng)取?。ㄉa(chǎn)時(shí)時(shí)機(jī)及及微調(diào)））２-１１有異常常即停停止２-２２明確異異常（建設(shè)無(wú)無(wú)異常常、無(wú)停頓頓的生生產(chǎn)線線）①按工序序順序序配置置設(shè)備備②１個(gè)個(gè)流③同期期化④多工工序化⑤多能能工化化⑥站姿作業(yè)?以必要數(shù)數(shù)量決定?防止止生產(chǎn)過(guò)過(guò)剩?只生產(chǎn)產(chǎn)必要要數(shù)量量（看板方式））?只搬運(yùn)運(yùn)必要要數(shù)量量（搬運(yùn)方式））?人和機(jī)械的組合（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)）?目視管理ＴＰＳＳ的構(gòu)図（ビルルトイイン））培養(yǎng)人TPS推進(jìn)展展開(kāi)的的構(gòu)造造（流流程管管理的的設(shè)計(jì)計(jì)圖））階段局局面Ⅰ（第一一年））階段局局面Ⅱ（第二二年））階段局局面Ⅲ（第三三年））?實(shí)踐ＩＥ的基礎(chǔ)礎(chǔ)改善善（日日常管管理，，動(dòng)作作經(jīng)濟(jì)濟(jì)）組裝·打磨清清洗等等工序序的一一個(gè)流流、縱縱向一一人多多工序序、按按“表”準(zhǔn)作業(yè)業(yè)改善善，2S①現(xiàn)存問(wèn)問(wèn)題的的明確確化和和對(duì)策策ex、、機(jī)械故故障、、次品品、換換產(chǎn)不不善、、缺件件等。。②?構(gòu)筑目目標(biāo)狀狀態(tài)生產(chǎn)的的理想想狀況況③整流化化構(gòu)想想標(biāo)桿生生產(chǎn)線線的設(shè)設(shè)定（（物料料、信信息和和時(shí)間間的流流動(dòng)圖圖等等）④創(chuàng)造工工序的的流動(dòng)動(dòng)形成流流動(dòng)生生產(chǎn)后后采取取拉動(dòng)動(dòng)式（（看板板）生生產(chǎn)⑤目視管管理流動(dòng)的的組織織機(jī)制制（制制造物物料·工序的的流動(dòng)動(dòng)）⑥標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)制造組組織流流動(dòng)（（人，，作業(yè)業(yè)）⑦更高水水平構(gòu)筑新新的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（包括括標(biāo)桿桿的推推廣））⑨排除浪浪費(fèi)使制造造出的的流動(dòng)動(dòng)高效效化，，著眼眼于7種浪費(fèi)費(fèi)⑧新的實(shí)實(shí)踐挑戰(zhàn)新新的目目標(biāo)狀狀態(tài)⑩對(duì)實(shí)踐踐活動(dòng)動(dòng)的跟跟蹤固化，，提煉煉經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，構(gòu)構(gòu)想下下一步步??標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的訂正與改善?生產(chǎn)管理看板等工具的準(zhǔn)備和組織機(jī)制的改善?標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)難于推行的地方的標(biāo)準(zhǔn)化?異常管理?防止同樣的異常重犯?物料的放置場(chǎng)地，整理放置方法、5S?看板運(yùn)用的充實(shí)、目視化管理工具的整備和活用※※※※※※標(biāo)※處進(jìn)一一步參參照后后面說(shuō)說(shuō)明※對(duì)TPS推進(jìn)展展開(kāi)的的內(nèi)容容構(gòu)造造，特特別是是上述述①③④④⑤⑥⑥⑦⑧⑧的內(nèi)容容再進(jìn)進(jìn)一步步分解解說(shuō)明明。⑤～⑧⑧是推進(jìn)進(jìn)展開(kāi)開(kāi)時(shí)的的著眼眼點(diǎn)。。⑨⑩??指對(duì)階階段局局面Ⅱ進(jìn)化化（挑戰(zhàn)新的標(biāo)準(zhǔn)化化）。。工廠的的目標(biāo)標(biāo)狀態(tài)態(tài)（例例）①來(lái)自顧顧客的的訂單單信息息實(shí)時(shí)時(shí)傳向向生產(chǎn)產(chǎn)線，，生產(chǎn)產(chǎn)和交交貨都都以此此進(jìn)行行，基基本沒(méi)沒(méi)有產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存。。（訂訂單生生產(chǎn)線線）②實(shí)現(xiàn)過(guò)過(guò)程周周期時(shí)時(shí)間的的極端端縮短短（1個(gè)產(chǎn)品品的加加工時(shí)時(shí)間等等于過(guò)過(guò)程周周期時(shí)時(shí)間）），能能在比比顧客客要求的交貨貨期還要短短的時(shí)時(shí)間周周期內(nèi)內(nèi)完成成生産，能進(jìn)進(jìn)行平準(zhǔn)化化生産産，生産態(tài)態(tài)勢(shì)是可以以迅速速對(duì)應(yīng)應(yīng)量的的變化化和品品種的的變化化的準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)。。（在必要的時(shí)候候、只以必要的量、生產(chǎn)必要的產(chǎn)品品）。③流動(dòng)生生產(chǎn)使使在制制品庫(kù)庫(kù)存不不斷逼逼近為為零（（1小小時(shí)的的量以以內(nèi)））的狀狀態(tài)，，多品品種少少量生生產(chǎn)就就像單單一品品種大大量生生產(chǎn)一一樣得得以進(jìn)進(jìn)行。。（混流流生產(chǎn)線線）④整流化化推進(jìn)進(jìn)，準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)和和自働化化徹底底實(shí)施，，生產(chǎn)產(chǎn)始終終處于于井然然有序序，的的流動(dòng)動(dòng)狀態(tài)態(tài)，強(qiáng)強(qiáng)勁的的生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)以監(jiān)監(jiān)督人人員為為中心心充滿滿活力力，保保持同同行業(yè)業(yè)首位位的極極高的的生產(chǎn)產(chǎn)效率率和低低成本本。來(lái)來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)的改善??提案案踴躍，，採(cǎi)用率率保持近近１０００％。。※關(guān)于③品質(zhì)??安全全?環(huán)環(huán)境是前提條條件各工序序的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（例））①①“目視視化管管理”得以實(shí)實(shí)現(xiàn)，，具有有各種種各樣樣的““組織織機(jī)制制”和“預(yù)預(yù)備機(jī)機(jī)制””。有有異常常發(fā)生生時(shí)迅迅速發(fā)發(fā)現(xiàn)和和處置置。②省人化化（減少人人員）、少少人化化（打破定員制制的思維維束縛縛）的改善善不斷斷推進(jìn)進(jìn)，能能根據(jù)據(jù)生産量量的変動(dòng)高効率地進(jìn)行行人員配配置。。③總按節(jié)節(jié)拍時(shí)時(shí)間（產(chǎn)品銷銷售的的速度度）的節(jié)奏奏進(jìn)行行生産，保持持生產(chǎn)產(chǎn)狀態(tài)態(tài)穩(wěn)定定（平準(zhǔn)準(zhǔn)化）），管理理體制制（組織機(jī)機(jī)制、預(yù)防機(jī)機(jī)制、訓(xùn)練機(jī)機(jī)制、行動(dòng)模模式）完善，，能夠夠有效效控制制生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)剩剩和生生產(chǎn)不不足。。標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)根據(jù)需需要不不斷改訂。。④“物料料”的的傳動(dòng)動(dòng)方式式以一一個(gè)流流為原原則，，工序序間實(shí)實(shí)現(xiàn)同同期化化，消消除了了中間間在制制品庫(kù)庫(kù)存；；無(wú)法法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一個(gè)個(gè)流的的設(shè)備備型生生產(chǎn)線線，以以極小小的批批次進(jìn)進(jìn)行生生產(chǎn)。。⑤實(shí)現(xiàn)后后拉式式生產(chǎn)產(chǎn)，““看板板方式式”已已經(jīng)成成為原原則并并加以以運(yùn)用用。全全工序序貫通通形成成沒(méi)有有浪費(fèi)費(fèi)的流流動(dòng)。?！P(guān)于③各工序序的目目標(biāo)狀狀態(tài)（（例））②⑥與過(guò)程程周期期時(shí)間間短縮縮緊密密相關(guān)關(guān)的換換產(chǎn)時(shí)時(shí)間大大幅縮縮短，，批量量生產(chǎn)產(chǎn)的設(shè)設(shè)備都都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了超超短換換產(chǎn)，，組裝裝、加加工、、打磨磨清洗洗等工工序都都實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了一一個(gè)循循環(huán)順順序換換產(chǎn)。。⑦組裝·加工·打磨清洗洗等工序序，都實(shí)實(shí)現(xiàn)了自働化（品質(zhì)??安全的確保），大車間間化、逐逐個(gè)完成成式生產(chǎn)產(chǎn)、no-work·full-work化成為日日常狀態(tài)態(tài)。⑧工序內(nèi)的的質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題、供供應(yīng)的零零部件次次品、設(shè)設(shè)備故障障、停頓頓（頻発停停止）等的對(duì)策策和防止止再發(fā)的的策略都都得以徹徹底推行行，基本本看不到到由于這這些情況況引發(fā)的的問(wèn)題。。⑨向外包供供應(yīng)商、、零部件件調(diào)配單單位等的的信息傳傳遞，對(duì)對(duì)協(xié)作廠廠商的QCD等指導(dǎo)得得以切實(shí)實(shí)執(zhí)行，，零部件件沒(méi)有滯滯留而且且按照準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)的原則則進(jìn)行供供應(yīng)?！P(guān)于③工作場(chǎng)所所（車間間）的目目標(biāo)狀態(tài)態(tài)（例））①各工序及及其周邊邊物品的的放置方方法和放放置地點(diǎn)點(diǎn)有明確確規(guī)定，，沒(méi)有多多余；5S徹底實(shí)施施，設(shè)備備、備料料、地板板等沒(méi)有有污垢，，沒(méi)有環(huán)環(huán)境問(wèn)題題，是一一個(gè)環(huán)境境優(yōu)美的的工廠。。②作業(yè)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化全全工序整整備，所所有作業(yè)業(yè)按照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)進(jìn)行，，富有節(jié)節(jié)奏和躍躍動(dòng)感，，所有的的活動(dòng)沒(méi)沒(méi)有浪費(fèi)費(fèi)?；顒?dòng)動(dòng)都變?yōu)闉閯趧?dòng)（工時(shí)低減活動(dòng)動(dòng)有效進(jìn)行行）。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的改訂及時(shí)實(shí)行行（加工時(shí)時(shí)間的短縮不斷推進(jìn)進(jìn)）。③員工的訓(xùn)訓(xùn)練得以以徹底進(jìn)進(jìn)行，實(shí)實(shí)現(xiàn)多能能化，全全體員工工成為一一個(gè)能力力極高的的技能型型集體。。人事管理實(shí)時(shí)進(jìn)行行。④管理監(jiān)督督人員的的改善意意識(shí)和熱熱情很高高，不斷斷維持管管理高水水平并挑挑戰(zhàn)更高高水平。。熱衷于于教育訓(xùn)訓(xùn)練，OJT有效進(jìn)行行。⑤整個(gè)工作作場(chǎng)所具具有很強(qiáng)強(qiáng)的改善善欲望，，人員的的改善提提案頻繁繁。※關(guān)于③概括在各工廠展開(kāi)ＴＰＰＳ（企企業(yè)獨(dú)自自的）時(shí)，通常首先必須須明確３年後「「想使工廠廠變成什什么樣」（目標(biāo)狀態(tài)態(tài)），從「流程中６個(gè)流動(dòng)」的角度，，明確規(guī)規(guī)劃（具有方向性的管理思考考的設(shè)計(jì)圖圖）。對(duì)此執(zhí)著著不舍。為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)狀態(tài)態(tài)，要把把握（考考慮）的的事實(shí)要要點(diǎn)①生產(chǎn)品種種、型號(hào)號(hào)、每月月產(chǎn)量、、每日產(chǎn)產(chǎn)量。②最近的訂訂單狀況況（PQ分析表））、今后后產(chǎn)品的的動(dòng)向分分析。③以「物料/信信息/時(shí)時(shí)間流動(dòng)動(dòng)圖」（流程工工具）整整理工序序及工序序間的流流動(dòng)，５S＋３定。。④對(duì)象設(shè)備備（臺(tái)數(shù)數(shù)、性能能、設(shè)備備能力※、生產(chǎn)形形態(tài)、可可動(dòng)率※等）、廠廠房建筑筑和設(shè)備備的配置置（布局局圖）、、“物””和“人人”的流流動(dòng)線圖圖（flowchart、人的能力力※）、設(shè)備和人的實(shí)態(tài)圖圖※。⑤產(chǎn)品的特特征（比比如，訂訂單-產(chǎn)品-季節(jié)性商商品等））、現(xiàn)狀狀的制約約條件（市場(chǎng)??組織??材料等）、工廠的的地理?xiàng)l條件、與與合作企企業(yè)的關(guān)關(guān)系。⑥技術(shù)上的的瓶頸、、管理上上（特別是品質(zhì)管理理、設(shè)備備管理））的瓶頸、、工序設(shè)設(shè)計(jì)上（（特別是是工法））的瓶頸頸、組織織上的瓶瓶頸。⑦操業(yè)狀況況、安全全·環(huán)境方面面的問(wèn)題題、勞務(wù)務(wù)問(wèn)題（（含企業(yè)業(yè)文化））、法律律限制等等。其他在①～⑦的事實(shí)基基礎(chǔ)之上上，參考考理想狀狀態(tài)內(nèi)容容，描繪繪自己的的獨(dú)自的的目標(biāo)狀狀態(tài)（心心底的思思想和追追求）。。（和事事業(yè)部的的總經(jīng)理理-廠長(zhǎng)長(zhǎng)一起））?！P(guān)于③－最終客戶戶要求的的事項(xiàng)、、期望、、條件是是什么？？必要的的質(zhì)量?數(shù)量及交交貨時(shí)間間（時(shí)間??頻度??延誤系數(shù)數(shù)）是什么？？－將顧客的信息隨隨意地「歸納」「加工」，這難道道不會(huì)發(fā)發(fā)生信息息的停滯滯及失去去意義的的變形嗎嗎？「信息周期期時(shí)間」是幾小時(shí)時(shí)？或者者幾天？？－來(lái)自顧客的變更或或緊急的的信息采采取什么么樣的「手段」」、「什么時(shí)間間」、「向誰(shuí)」（部門門）傳達(dá)了？？標(biāo)準(zhǔn)是是什么？？有沒(méi)有有要該正正的地方方？－由于信息息流量不不必要地地過(guò)大，，是否產(chǎn)產(chǎn)生了無(wú)無(wú)價(jià)值的的「制造過(guò)剩?！古c「隨意生產(chǎn)產(chǎn)并存貨貨」？對(duì)工序序流程化化的工作作進(jìn)行的的如何？？布局（（工序設(shè)設(shè)計(jì)）？？－將品質(zhì)「在工位上上生產(chǎn)出出來(lái)(自働化化）」與「設(shè)備的保全」做的怎么么樣？「一人工工」的進(jìn)展怎怎樣？標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)誰(shuí)來(lái)做做？誰(shuí)維維護(hù)？可動(dòng)率接近100％％了嗎？－將什么物物品以何何種順序序在生產(chǎn)產(chǎn)？什么么時(shí)間生生產(chǎn)？（開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)）－有沒(méi)有結(jié)結(jié)合節(jié)拍拍時(shí)間（真正銷售售出去了了的速度度）的制造方方法與為為此配備備的工具具（平準(zhǔn)化郵郵箱等）？「人與設(shè)備備的組合合」是否合適適？與工工序能力力的關(guān)系系是否匹匹配？－在哪個(gè)工工序上有有停滯（產(chǎn)品庫(kù)存存?在制品庫(kù)庫(kù)存?材料庫(kù)存存）？有多少少？是多多少小時(shí)（天））的量？？折合成成金額是是多少？？Ａ物料·信息·時(shí)間的流流動(dòng)與把把握時(shí)機(jī)機(jī)的提問(wèn)問(wèn)（續(xù)）管理?循環(huán)?表（ＭＣＣＣ）－整體的能能力由哪哪個(gè)工序序決定？？對(duì)瓶頸頸工程的的認(rèn)識(shí)與與共享如如何？－區(qū)內(nèi)物流流?調(diào)配物流流的搬運(yùn)運(yùn)頻度是是多少？？當(dāng)時(shí)，，搬運(yùn)時(shí)時(shí)間（搬運(yùn)圖）確定了嗎嗎？有沒(méi)有浪浪費(fèi)（循環(huán)）的搬運(yùn)與與人的移移動(dòng)？－制造的批批量規(guī)格格與搬運(yùn)運(yùn)的批量量規(guī)格有有沒(méi)有過(guò)過(guò)大的地地方？向向小批量量生產(chǎn)的的挑戰(zhàn)應(yīng)應(yīng)對(duì)的怎怎樣？換換產(chǎn)時(shí)間間是多少少？停線線預(yù)警裝裝置是否否正常？？有沒(méi)有有基準(zhǔn)？？－物品的流流動(dòng)方式式很復(fù)雜雜，規(guī)則則有沒(méi)有有尚未確確定的地地方？有有沒(méi)有違違反規(guī)定定的做法？－各工工序的加工工時(shí)間（作業(yè)者與與設(shè)備、加工??組裝的時(shí)時(shí)間）是多少？？－各工工序從材料料進(jìn)入到到完成下下線的時(shí)時(shí)間（加工產(chǎn)品品通過(guò)工工序的時(shí)時(shí)間）是多少？？－總體的「過(guò)程周期期時(shí)間」與「付加價(jià)值時(shí)間」的比例（L/L比)是多少？？看得了了工作人人員的表表情嗎？？多能工化化開(kāi)展的怎怎樣？※過(guò)程周期期時(shí)間＝加工時(shí)時(shí)間＋檢查時(shí)間＋搬運(yùn)時(shí)間＋停停滯時(shí)間間（續(xù)）－現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)業(yè)可以全全部實(shí)行行標(biāo)準(zhǔn)化化，現(xiàn)在在的比例例是多少少？標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的的類型是是什么？？（類型１、２、、３）。。另外、其前提的的作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什什么？如如何進(jìn)行行修正的的？Ｂ與原単位（（生產(chǎn)）相關(guān)的提提問(wèn)－基于生產(chǎn)產(chǎn)與搬運(yùn)運(yùn)的時(shí)間間數(shù)據(jù)是是基于現(xiàn)地?現(xiàn)現(xiàn)物的實(shí)際測(cè)測(cè)量值嗎嗎？－生產(chǎn)與搬搬運(yùn)的單單位是什什么？是1個(gè)嗎？還還是一個(gè)個(gè)包裝單單位？還還是批量量單位？－生產(chǎn)線與與設(shè)備及及對(duì)象產(chǎn)產(chǎn)品的整整個(gè)流程程都進(jìn)行行實(shí)際測(cè)測(cè)量了嗎嗎？－人工工與設(shè)備工時(shí)分為有有效工時(shí)（生產(chǎn)時(shí)間）?段取取工時(shí)?付帯工工時(shí)（質(zhì)量檢查查與刀具具交換?換箱等）、、每一天都都正確把把握了嗎嗎？－從原単位到工作量量及設(shè)備備負(fù)荷?必要人人工，都進(jìn)行行求證了了嗎？每每月就將將此進(jìn)行行更新了了嗎？（重新計(jì)算算毎月的必要量了嗎）。－把握了「負(fù)荷率」（現(xiàn)狀的設(shè)設(shè)備必需需時(shí)間的的比例）與「可動(dòng)率」（需要運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)設(shè)備時(shí)時(shí)、能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀狀態(tài)的比比例）、「換產(chǎn)比率」（（換產(chǎn)時(shí)間間占必要要時(shí)間的的比率）嗎？并進(jìn)一步步通過(guò)與與實(shí)績(jī)值值做比較較，確定定了改善善的指標(biāo)標(biāo)了嗎？？－按照生產(chǎn)產(chǎn)線與設(shè)設(shè)備分別別測(cè)量原単位、全體的「物資流」和「生產(chǎn)圖」，以及確確認(rèn)這些是否否反映到到「組織」的改善上上？例１）制造業(yè)的的原単位表表制作年月日工廠名（）生產(chǎn)線名（）月度在制的形態(tài)瓶頸設(shè)備工作天數(shù)/月?lián)瓌?dòng)的循環(huán)（小時(shí)）D設(shè)備號(hào)碼工作小時(shí)/天暘交納循環(huán)EMCTU定時(shí)內(nèi)時(shí)間秒工作小時(shí)/月暘現(xiàn)有人數(shù)（援助人數(shù)）總裝生產(chǎn)線B/GABCFGHIJKLMNOPQRST輸入值乮國(guó)內(nèi)計(jì)劃數(shù)/工作天數(shù)/U/B輸入值輸入值（加工生產(chǎn)線）輸入值輸入值(H*JI)/B輸入值輸入值F+J+K+LF*B(K+L)*BJ*BM*BN/UQ/UF/E必要數(shù)刀具交換其他必要工時(shí)有效工時(shí)附帶工時(shí)換產(chǎn)工時(shí)必要工時(shí)個(gè)/班次/班秒/次秒/個(gè)秒/個(gè)秒/個(gè)秒/個(gè)秒/班秒/班秒/班秒/班合計(jì)平均U/B合計(jì)必要工時(shí)有效必要人工品號(hào)收容數(shù)節(jié)拍時(shí)間人與機(jī)器比換產(chǎn)時(shí)間批量尺寸有效工時(shí)必要人工必要人工必要人工必要人工必要人