組織架構(gòu)是促成同心協(xié)力的利器 附解決績效低落難題思考

組織架構(gòu)是促成同心協(xié)力的利器附解決績效低落難題思考管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)某個(gè)夏日午后，有位朋友來電約我打高爾夫球。他自己已經(jīng)找好伙伴，想再找兩個(gè)人配對(duì)。我欣然接受邀約，然后，花了一分鐘時(shí)間和他討論該找誰當(dāng)?shù)谒拿蛴?。不過，我們并未敲定人選。而且，也沒有講定由誰去找那第四個(gè)人。第二天我遇到同俱樂部另一名會(huì)員。他容許加入我們，于是，我馬上打告訴我的朋友。沒想到他同時(shí)也已經(jīng)約好別人，這么一來，我們變成多出一個(gè)人。我只好回電給那位我邀請(qǐng)的會(huì)員，告訴他這個(gè)窘境。他很能諒解，馬上就同意退出。所以，最后并未造成任何傷害。即便如此，這件事還是讓我覺得很尷尬，而這其實(shí)是很容易就可防止的事。當(dāng)初我們在第一通里，只須做一件事，那就是遵守組織架構(gòu)最基本的原那么：決定誰該做什么。用更專業(yè)的術(shù)語來說，我們應(yīng)該將找到第四名球友的責(zé)任交派給其中一人，并授權(quán)由他執(zhí)行。良好組織架構(gòu)的重要性可惜的是，即使在規(guī)模最龐大，管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會(huì)發(fā)生好幾百起后果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明訂誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰報(bào)告。因此造成一團(tuán)混亂，且沖突不斷，其后果就是重復(fù)、白費(fèi)力氣、延誤、挫折、口不擇言，或是漫不經(jīng)心，把工作全推給別人。附帶說明，如果企業(yè)哲學(xué)中包含了客觀的事實(shí)本位問題解決法，將可在業(yè)務(wù)性與功能性職權(quán)間發(fā)揮最正確的制衡效果。在這類公司哲學(xué)之下，大家會(huì)對(duì)事不對(duì)人，致力于作出正確的判斷。根據(jù)事實(shí)進(jìn)行說服，往往更為有效。面對(duì)新事實(shí)出現(xiàn)的時(shí)候，大家可以在比擬不損及自尊的狀況下改變立場，而問題也可以在就事論事的氣氛中解決，比擬不傷感情，比擬不會(huì)有「給那個(gè)家伙好看」，也比擬少「我早就說過」這類事后諸葛的狀況出現(xiàn)。大多數(shù)功能主管也具有業(yè)務(wù)性職權(quán)。例如，會(huì)計(jì)主管以及采購、人事管理與公關(guān)主管，都具有對(duì)其自己部門人事的業(yè)務(wù)性職權(quán)。許多行業(yè)競爭激烈，只有靠創(chuàng)意及有效管理，才可能取得競爭優(yōu)勢。我們已經(jīng)目睹許多功能性職權(quán)提高管理效率的實(shí)例。它同時(shí)有助于激發(fā)創(chuàng)意，強(qiáng)大的功能性部門有助于吸引創(chuàng)意人才，而在功能性職權(quán)充當(dāng)后盾之下，他們可以使自己的創(chuàng)意，轉(zhuǎn)化為獨(dú)特而貼近原意的政策，直接注入公司的命脈當(dāng)中。我之所以如此不厭其煩詳述功能性職權(quán)，乃是因?yàn)槲蚁嘈?，此一概念能?duì)所有愿意投注努力，付出時(shí)間，將之納入管理體系的公司，提供真正的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，簡短討論一下幕僚作業(yè)，為我們對(duì)于功能性職權(quán)概念的了解作個(gè)總結(jié)。正確說來，幕僚作業(yè)就是找出事實(shí)、分析以及研擬意見與建議。幕僚單位，亦即市場研究、工程、法務(wù)單位，有別于功能性部門，其本身并無職權(quán)，純粹只有珞詢作用。無論其提出的建議價(jià)值有多高，幕僚單位無法自己執(zhí)行。幕僚人員只能建議與說服，聽取其建言的業(yè)務(wù)或功能部門可以自行選擇付諸實(shí)施，或置之不理?！改涣拧挂辉~通常用來泛指所有顯非第一線業(yè)務(wù)性質(zhì)工作的作業(yè)，因此使功能性職權(quán)的概念模糊化，或無用武之地。這種曖昧不明的現(xiàn)象，使公司徒然錯(cuò)失提高競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，實(shí)在非常可惜。因此，幕僚單位人員的說服力乃成為該單位能否成功的重要因素。但是，如果公司確實(shí)遵守事實(shí)本位的企業(yè)哲學(xué)，那么因事實(shí)所占的份量加重，對(duì)個(gè)人說服力高低的仰賴程度將會(huì)減輕。而且，在一家管理完善的公司中，當(dāng)上級(jí)主管接受幕僚人員建議時(shí)，他同時(shí)也明白昭示大家都應(yīng)效法。幕僚部門與功能部門的差異在于其工作性質(zhì)不同。有些工作必須訴諸技術(shù)性職權(quán)，不能只靠忠告或建議。某一部門是否具有功能性職權(quán)，應(yīng)由執(zhí)行長決定。而當(dāng)公司備有工作內(nèi)容說明書時(shí)，決定起來就很容易。很多公司確實(shí)都怠于著手建立組織架構(gòu)。然而，那些卓然有成的公司都懂得將組織規(guī)劃視為攸關(guān)公司成功與否，具有高度專業(yè)性的任務(wù)。盡管組織規(guī)劃經(jīng)常遭到忽略，但是，它確實(shí)是每家公司欲追求成功時(shí)，其軍火庫中不可或缺的另一種「秘密武器」。解決績效低落的難題面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，未了解其相互關(guān)系及真正原因之前，切勿輕舉妄動(dòng)許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運(yùn)績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果執(zhí)行長愿意指派高階經(jīng)理或績優(yōu)部屬組成一個(gè)負(fù)責(zé)找答案的專案小組,該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心——有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能發(fā)覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)專案小組揭露，執(zhí)行長多半無法抗拒直接著手整頓的沖動(dòng)，例如，立即厘清各高階主管的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯(cuò)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。假設(shè)是本末倒置，僅針對(duì)問題造成的效應(yīng)苦思對(duì)策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對(duì)無法徹底解決問題。要找出這些影響組織績效的缺失，假設(shè)以「由外而內(nèi)」的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其他問題的關(guān)系、或整個(gè)問題的來龍去脈。要研擬一套可長可久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo(某公司化名)的作法，第一步，即派出大隊(duì)人馬實(shí)地深入企業(yè)的運(yùn)作，試圖開掘組織績效不彰背后種種的復(fù)雜原因。集體探索ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個(gè)以上的國家制造、銷售。1980和90年代，一連串的收購計(jì)劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時(shí)期之前的3、4年間，該公司的資本投入報(bào)酬率(R0CE)曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運(yùn)績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)——雖然還算不錯(cuò)，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)更好。ManufactCo的高階主管不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢——產(chǎn)品依然有其賣點(diǎn)，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初,總部和業(yè)務(wù)單位會(huì)一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位那么每個(gè)月向總部提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指標(biāo)和最新的年度財(cái)務(wù)預(yù)測。執(zhí)行長在定期舉行的管理會(huì)議中，會(huì)公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對(duì)每一項(xiàng)數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對(duì)所處競爭環(huán)境的了解有多少切都是為了衡量公司是否還可以到達(dá)更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會(huì)議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點(diǎn)，該公司的實(shí)績卻始終落后既定目標(biāo)。走下坡一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動(dòng)。但同時(shí)，他也十分清楚，這個(gè)問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個(gè)問題前，先對(duì)問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時(shí)間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個(gè)編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成一一他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星——由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級(jí)主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工——一般而言，診斷工作極少牽動(dòng)如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對(duì)于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個(gè)開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于開掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：「你認(rèn)為提升營運(yùn)績效的障礙為何？」、「目前的作業(yè)流程對(duì)公司績效有正面或負(fù)面的效果？」、「團(tuán)隊(duì)合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優(yōu)點(diǎn)值得保持？」進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對(duì)公司的問題頗能達(dá)成共識(shí),但對(duì)解決方案的看法那么莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會(huì)議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會(huì)本身不過是一場審判大會(huì)，無法真正催化績效的提升?？偛亢蜆I(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運(yùn)績效的對(duì)話，已不假設(shè)以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅(jiān)持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動(dòng)的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。確認(rèn)了影響績效的問題后——許多和績效管理制度有關(guān)——診斷工作小組確實(shí)一度急于立即著手研擬解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗(yàn)，該小組最終還是抗拒了那股沖動(dòng)，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會(huì)，診斷工作小組同樣地勞師動(dòng)眾,邀集60名受訪者與會(huì)。為了找出問題的根源，每一個(gè)在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點(diǎn)，不斷提問「為什么會(huì)這樣？」直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以「總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對(duì)話已不夠開誠布公」這個(gè)問題作為起點(diǎn),透過上述流程，得以確認(rèn)假設(shè)干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料佐證，概略性的績效檢討并缺乏以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素(nonintuitivefactors),和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對(duì)績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的局部原因，在于他們在主持會(huì)議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)缺乏。過程中同時(shí)顯示，之所以無法針對(duì)公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個(gè)人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對(duì)一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對(duì)。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會(huì)議時(shí),這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。隨著研討會(huì)的討論愈見深入，與會(huì)者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實(shí)用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項(xiàng)資產(chǎn)，但其實(shí)際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會(huì)迭遭指責(zé)，即使鮮少因而被革職的例子,但在公司里已失去立足點(diǎn)和晉升的機(jī)會(huì)。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加年度目標(biāo)制定的協(xié)商過程時(shí)，多半會(huì)為了容納年內(nèi)仍會(huì)不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實(shí)話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時(shí)能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對(duì)這個(gè)舉動(dòng)心生排斥，使得整個(gè)流程獲得的真實(shí)資訊過少，無法了解公司的實(shí)際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果,一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個(gè)惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。如此重視績效提升還有其他的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會(huì)不斷尋求也善于掌握改善績效的機(jī)會(huì)，公司便據(jù)以啟動(dòng)一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個(gè)機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先順序，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散,便無法充分地落實(shí)或追蹤各項(xiàng)措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。設(shè)計(jì)解決方案至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因?yàn)樗麄兪锥鹊靡怨_討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會(huì)采取具體的改善行動(dòng)；而不安感的來源，那么是因?yàn)樗麄儽仨毘烧J(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的局部原因。盡管如此，這一群人還是對(duì)問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián),共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時(shí):大家對(duì)組織既有的優(yōu)勢頗有共識(shí)，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗(yàn)傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊(duì)，此一「不安的解放感」開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項(xiàng)集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個(gè)開始設(shè)計(jì)全面解決方案的成熟時(shí)機(jī)。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián),因此，與其設(shè)計(jì)各自獨(dú)立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先,診斷小組詳列組織值得保存的優(yōu)點(diǎn)以及有待解決的潛在問題——事實(shí)上，也就是擬定解決方案的設(shè)計(jì)參考。接著，開始規(guī)劃解決每個(gè)問題根源的干預(yù)行動(dòng)，直指「為什么會(huì)這樣？」的最終核心。只要再看一下受訪者言談間透露的問題——績效的相互討論不夠開誠布公——就可以了解這個(gè)過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其他問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)解決方案的工作小組即可研擬一套干預(yù)行動(dòng)，徹底鏟除這個(gè)問題。例如，該小組明白公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研擬一套措施，簡化績效檢討會(huì)所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會(huì)、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源——例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對(duì)話、在會(huì)議上提報(bào)，以確保達(dá)成目標(biāo)。在整個(gè)解決方案的設(shè)計(jì)流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會(huì)和焦點(diǎn)團(tuán)體座談會(huì),經(jīng)由受訪者測試各項(xiàng)提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。廣泛應(yīng)用集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運(yùn)用這個(gè)方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域有六個(gè)業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對(duì)于公司的區(qū)域開展策略缺乏共識(shí)，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何——例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對(duì)業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動(dòng)；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報(bào)酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo),也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個(gè)全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域開展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計(jì)劃，但必須對(duì)各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。事實(shí)上，集體探索通常會(huì)揭露出不只一個(gè)需要整頓的組織體系，如同在ManufactC。和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時(shí)，最好每次以單一體系為重點(diǎn)，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯(cuò)的成績。最終成果ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織確實(shí)已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場會(huì)議,都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量,改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過以往,流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其他公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。.不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過程中，這一點(diǎn)很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差——它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決假設(shè)干問題即可。.仔細(xì)挑選工作小組成員。假設(shè)決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無病呻吟。.要兼容并蓄。假設(shè)人們的行為和互動(dòng)方式是問題的一局部——通常是如此——參與的每個(gè)人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問題,可能是個(gè)人愛抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計(jì)（通常是對(duì)特定個(gè)人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動(dòng)型態(tài)時(shí)，很難以口語表達(dá)具體意義一一局部原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動(dòng)的情形，令一局部原因那么是以情緒為主題的討論，往往容易觸動(dòng)參與者的防范心態(tài)。因此，組織必須花時(shí)間去開展并散布一種單一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價(jià)值。使用哪一個(gè)詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊(duì)共同定義詞意來得重要。同時(shí)，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時(shí)，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的開展策略。很重要的一點(diǎn)是，不管是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)時(shí)，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動(dòng)。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以跳脫原來策略、人才兼?zhèn)洌冃s積弱不振的窘境。而整個(gè)公司上下，無數(shù)的混亂與沖突結(jié)合起來，結(jié)果就是績效不彰、本錢居高不下、競爭優(yōu)勢喪失、士氣低落、利潤下降，以及錯(cuò)失栽培管理人才的契機(jī)。整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系中這種現(xiàn)象不斷累積，即成為全國資源驚人的浪費(fèi)。根據(jù)我長期密切的觀察，組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力十足，因此我深信，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。組織架構(gòu)究竟是什么建立組織架構(gòu)是一種基本的管理程序，其年代和人類歷史一樣古老，也可說是一種規(guī)劃程序。簡而言之，組織規(guī)劃包括以下決策步驟：.決定為了執(zhí)行計(jì)畫，必須實(shí)施哪些工作或活動(dòng)。那些應(yīng)做的事或應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)，即為職務(wù)。.然后，將這些活動(dòng)分成各種職位，以便分派給各個(gè)員工，而成為他們的職責(zé)。.接著，授與每個(gè)職位職權(quán)，使居于該職位的人可自行執(zhí)行職責(zé)，或命令他人執(zhí)行。了解影響力與職權(quán)之間的差異，甚有助益。影響力是促使事情完成的能力，可能是親自去做，也可能是命令或影響他人去做，而自己可能握有職權(quán)，也可能沒有。一個(gè)人擁有影響力的原因，可能是因?yàn)槿思蚁矚g或畏懼他，也可能是因本身的知識(shí)、判斷、技能、人格魅力、資歷、年齡或過去的成就，受人尊敬。職權(quán)賦予人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，有助于培養(yǎng)影響力，使它取得正當(dāng)性。但是，如果擁有職權(quán)的人不受尊敬，那么職權(quán)幾乎無法為他帶來什么影響力。.組織規(guī)劃的下一個(gè)步驟在于決定各職位彼此間的職權(quán)關(guān)系，亦即，決定誰該向誰報(bào)告，以及身居各職位的人擁有何種職權(quán)。如此可確保大家都知道自己的老板是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權(quán)種類與范圍為何。.最后應(yīng)該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。因此，套用管理學(xué)的術(shù)語，組織規(guī)劃與職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)、主從關(guān)系及職位的個(gè)人條件有關(guān)。這種規(guī)劃支配影響力，并賦予正當(dāng)性。而另一方面也有助于牽制不具正當(dāng)性的影響力。誠然，組織架構(gòu)計(jì)畫具有限制性。事實(shí)上，所有的管理流程都會(huì)造成限制效果，因?yàn)槠淠康哪耸且龑?dǎo)大家朝著有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向努力，而且就某種意義而言，但凡指導(dǎo)準(zhǔn)那么必然都具有限制性。欲使大家同心協(xié)力，而非各自為政，必須施加一些束縛，而這類束縛最好是井然有序，而非糾纏不清。在健全的管理制度與優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)之下，能力高超的人，即使受限于組織架構(gòu)計(jì)畫及其他制度因素，其工作表現(xiàn)依然生產(chǎn)力十足，而且充滿熱誠。組織架構(gòu)如何影響績效正如在政府機(jī)構(gòu)或其他領(lǐng)域一樣，企業(yè)中的干才根本不愿從事職權(quán)缺乏或不明的工作。依據(jù)我觀察許多主管的工作狀況，以及與各層級(jí)主管密談數(shù)百次的心得，我深信，對(duì)于那些能力高超的人而言，從擔(dān)任第一份工作開始，直到退休為止，他所表現(xiàn)出來的效率、從工作中得到的滿足感，以及對(duì)工作所懷抱的熱誠，全都深深受到其工作時(shí)所面臨組織架構(gòu)的影響。而無論是偶發(fā)性的混亂，或是正式計(jì)劃的產(chǎn)物，組織中總是會(huì)有某種形式的架構(gòu)存在。組織規(guī)劃的成果反響在組織架構(gòu)圖中，那些代表職權(quán)的方格或直線。但是組織規(guī)劃真正處理的是行動(dòng)、企圖心、情緒，以及個(gè)人效率等問題。我相信，能否有效運(yùn)用個(gè)人的行動(dòng)，以達(dá)成公司目標(biāo)，絕大局部要看組織架構(gòu)計(jì)畫是否妥善，以及各層級(jí)的經(jīng)理能否以身作那么，以及要求他人遵守的決心是否堅(jiān)定。組織圖上的方格與直線，象征各項(xiàng)計(jì)畫，這些計(jì)畫乃是管理制度的一環(huán)，其目的在于要求并激發(fā)出果斷且具有生產(chǎn)力的決策與行動(dòng)。即使是完美無缺的組織架構(gòu)計(jì)畫，也無法完全壓制人性的各種弱點(diǎn)。但是充滿缺陷的計(jì)畫，絕對(duì)會(huì)誘發(fā)出人性最惡劣的一面，并為組織帶來所費(fèi)不贊的浩劫。企業(yè)主管，正如將軍與教育家一樣，往往陷入內(nèi)斗。而企業(yè)也像其他各種組織一樣，分裂為各式各樣的政治陣營與派系。這些人性黑暗面，常常起源于充滿缺陷的組織架構(gòu)。至少，這類問題重重的架構(gòu)會(huì)刺激并促進(jìn)內(nèi)斗與政治斗爭。建立組織架構(gòu)的指導(dǎo)準(zhǔn)那么由于我不是在寫技術(shù)性的專業(yè)書籍，因此不打算深入探討組織規(guī)劃的專業(yè)技巧。但是我確實(shí)有意列出一些基本的原那么或準(zhǔn)那么。如此一來，大家可以看出這套程序其實(shí)非常簡單，而且，我也希望幫助那些具有管理意志的主管，讓他們更容易偵測出組織架構(gòu)的缺陷，并加以改正，從而獲得因組織架構(gòu)完善而創(chuàng)造利潤的種種好處。所謂組織原那么并不像自然法那么那樣，其成效早已獲得證實(shí)，所以我覺得還是稱之為「準(zhǔn)那么」比擬妥當(dāng)，這些準(zhǔn)那么乃是透過觀察及分析人們在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的實(shí)際表現(xiàn)，加以歸納所得的產(chǎn)物。它們深植于人性及常識(shí)當(dāng)中，直接源于組織規(guī)劃程序本身的特性。因此，我覺得根據(jù)組織規(guī)劃所牽涉的基本步驟加以分類，最有幫助。以下我們將簡要討論采取各步驟所適用的準(zhǔn)那么，由此我們將可了解應(yīng)如何著手建立有效的組織架構(gòu)。設(shè)立職位「圓洞中的方樁」(Asquarepeginaroundhole)這句俗語常被用來形容一個(gè)人無法勝任現(xiàn)職。典型的例子就是明星業(yè)務(wù)員當(dāng)上地區(qū)銷售經(jīng)理后表現(xiàn)一落千丈，或優(yōu)秀的工人變成蹩腳的工頭。這些敗筆使企業(yè)蒙受損失，個(gè)人內(nèi)心遭到創(chuàng)傷，因而對(duì)整個(gè)國家造成莫大的資源浪費(fèi)。這些失敗往往不是因?yàn)閭€(gè)人的過錯(cuò)，而是管理階層拙劣的組織決策所致。而且，如果管理高層了解設(shè)立職位的基本準(zhǔn)那么，并加以遵行，往往都可以防止。建立組織架構(gòu)的程序，基本上就是分派工作的程序。因此，組織規(guī)劃始于決定有哪些必要的活動(dòng)，然后將工作按種類與份量分類，使得每個(gè)職位或工作成為可由個(gè)人有效執(zhí)行的任務(wù)。欲使職位「確實(shí)可行」有一些基本的準(zhǔn)那么。原那么上，分派給每一項(xiàng)職位的工作（活動(dòng)）種類不應(yīng)太過繁瑣，難以達(dá)成；而且工作內(nèi)容應(yīng)具有充分的同質(zhì)性，便于找到足夠人選出任或接任該項(xiàng)職位。由于大多數(shù)人都不是文武全才，因此所需技能范圍異常廣泛的職位，正常狀況下應(yīng)該盡量防止。即使目前有某個(gè)非凡的人才可以充任某項(xiàng)設(shè)計(jì)拙劣的職位，將來也可能難以找到接替人手，徒增不必要的改組與困擾。即使在較低的層級(jí)，同一職位往往也會(huì)結(jié)合兩種以上的基本工作。職位越高，所需的人選越少，因此可分派的工作種類也就越多。創(chuàng)意豐富的人通常不喜歡例行性工作，而且例行瑣事也會(huì)白白浪費(fèi)特殊的技能，相對(duì)的，在技術(shù)性工作上表現(xiàn)優(yōu)異的人，不見得會(huì)是個(gè)優(yōu)秀的分析師、管理者或領(lǐng)導(dǎo)人物。因此，某項(xiàng)職位如果必須承當(dāng)多種不同類型的工作，往往不太可能隨便找個(gè)人就可勝任。而且，某項(xiàng)職位所承當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶綇V，合格的人選就越少。決定應(yīng)分派多少工作給某一職位的準(zhǔn)那么，本質(zhì)上就不是非常明確。如果對(duì)某項(xiàng)職位分派的工作種類恰當(dāng)，擔(dān)任該職位的人自然就會(huì)產(chǎn)出更多的工作。一個(gè)設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)穆毼粦?yīng)分派多少工作量，最好是由第一線的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在組織分析師與工業(yè)工程師這類專家的協(xié)助之下，依據(jù)實(shí)地觀察結(jié)果加以決定。另一方面，對(duì)于類似的職位，嘗試分派不同的工作量，那么有助于找出產(chǎn)量與本錢之間正確的平衡點(diǎn)。授予職權(quán)只有當(dāng)擔(dān)任某項(xiàng)職位的人握有執(zhí)行其職務(wù)或職責(zé)所需的職權(quán)，該項(xiàng)職位的建制才算完善。只要公司上下確實(shí)遵守一項(xiàng)公認(rèn)的組織原那么（或準(zhǔn)那么），這項(xiàng)條件很容易就能達(dá)成，亦即：權(quán)責(zé)相符。當(dāng)然，這其實(shí)只是指一旦將職責(zé)分派予某項(xiàng)職位，大家就必須了解，擔(dān)任該職位的人掌有執(zhí)行任務(wù)所需的職權(quán)。欲使管理意志發(fā)揮效用，此一概念乃是最具威力的工具。很多公司，不管規(guī)模大小，實(shí)際采取的措施不只是授予職權(quán)而已。最常見的狀況是，他們在書面的工作內(nèi)容說明中列入各種特定的授權(quán)范圍，例如，核準(zhǔn)投資、核準(zhǔn)加薪、雇用不同薪資水準(zhǔn)的員工、簽署契約、聘請(qǐng)律師與顧問等等。職權(quán)可分為業(yè)務(wù)性職權(quán)與功能性職權(quán)兩種。建立管理制度的時(shí)候，對(duì)兩者都應(yīng)充分了解，并靈活運(yùn)用。以下我將花些篇幅提出一些稍具技術(shù)性的概念，企業(yè)對(duì)這兩種職權(quán)假設(shè)能加以適當(dāng)運(yùn)用，將可大有斬獲。業(yè)務(wù)性職權(quán)賦予主管下命令或直接指揮部屬的權(quán)力，這是最常見，也最容易了解的職權(quán)類型，業(yè)務(wù)主管主要乃透過紀(jì)律（核準(zhǔn)或批駁），以及對(duì)薪酬或人事晉升的決定或建議權(quán)，管制其部屬。當(dāng)然，管制的終極形式就是雇用或解雇的權(quán)力。業(yè)務(wù)主管的工作涉及決定采取行動(dòng)的需求、時(shí)機(jī)與場所，以及對(duì)其部屬直接下達(dá)命令，以圓滿完成任務(wù)。業(yè)務(wù)性職權(quán)直接源自公司的最高執(zhí)行長，經(jīng)由各種不同層級(jí)的職權(quán)，下達(dá)層級(jí)最低，但尚有部屬接受其指揮的作業(yè)或業(yè)務(wù)主管。在美國軍方，身為總司令的總統(tǒng)享有直接的業(yè)務(wù)職權(quán)，可以下達(dá)遍布全球各地，每一個(gè)美軍單位的每一名小隊(duì)長或班長。以上所述十分簡單明了，而且技術(shù)性不高。但是，接著讓我