機(jī)床電裝精益生產(chǎn)持續(xù)改善,生產(chǎn)管理論文

機(jī)床電裝精益生產(chǎn)持續(xù)改善,生產(chǎn)管理論文【題目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】【第五章】機(jī)床電裝精益生產(chǎn)持續(xù)改善【第六章】【結(jié)論/以下為參考文獻(xiàn)】第5章沈陽機(jī)床電裝精益生產(chǎn)持續(xù)改善5.1沈陽機(jī)床電裝精益生產(chǎn)改善思路。第四章通過應(yīng)用關(guān)鍵成功因素分析法，分析出影響下一階段精益生產(chǎn)改善工作的關(guān)鍵成功因素為生產(chǎn)現(xiàn)場管理、庫存管理、采購與供給商管理三個方面。在三個一級關(guān)鍵影響因素下又分別分析出兩個二級關(guān)鍵成功影響因素。下面就生產(chǎn)現(xiàn)場管理、庫存管理、采購與供給商管理三個一級關(guān)鍵成功因素及其細(xì)化的二級關(guān)鍵成功影響因素進(jìn)行有針對性的精益改善設(shè)計。⑴生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面，圍繞生產(chǎn)流水線的平衡率和生產(chǎn)節(jié)拍以及目視化管理兩個關(guān)鍵成功因素，根據(jù)第三章提出的CAK車間生產(chǎn)流水線線不平衡的問題進(jìn)行分析，提出改良方案，并在改良后的生產(chǎn)現(xiàn)場制作目視化標(biāo)示，實行目視化管理。⑵庫存管理方面，圍繞物料的訂貨點訂貨量確實定和物料清單管理兩個二級關(guān)鍵成功影響因素，根據(jù)第三章提出的庫存管理問題，設(shè)計訂貨點訂貨量的采購形式以減少庫存；實行目視化管理，以減少取料尋找浪費。⑶采購與供給商管理方面，圍繞采購流程及采購方式和供給商的合作關(guān)系兩個二級影響因素，根據(jù)第三章提出的采購管理存在的問題，對產(chǎn)品生產(chǎn)所需物料進(jìn)行分析并針對不同的物料實行不同的采購方案，優(yōu)化采購流程，并加強(qiáng)供給商的管理。5.2CAK車間生產(chǎn)流水線效率提升。經(jīng)過對電裝分公司的生產(chǎn)狀況的分析，對CAK生產(chǎn)流水線生產(chǎn)效率的改善目的進(jìn)行了設(shè)定：對生產(chǎn)線平衡率進(jìn)行全面提升，實現(xiàn)90%以上生產(chǎn)線平衡率。平衡各工序作業(yè)時間，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍為7分鐘，使生產(chǎn)保證知足客戶需求。平衡改善的核心就是各工序作業(yè)時間在對作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整下盡可能接近?？赏ㄟ^下面方式進(jìn)行改善：1、第一要改善的是瓶頸工序，通過工裝自動化等工程方式方法以及動作分析、時間分析等的IE手法來綜合改善作業(yè)程序。2、其它工序可以以承當(dāng)瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容。3、根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量適當(dāng)進(jìn)行作業(yè)員的添加，人均產(chǎn)量會隨著平衡率的上升而上升，與此同時也會降低單位產(chǎn)品成本。4、對于相關(guān)工序進(jìn)行合并，對于生產(chǎn)工序進(jìn)行調(diào)整和重新布置，假如具有較多的作業(yè)內(nèi)容就能夠進(jìn)行平衡。5、對作業(yè)時間較短的工序進(jìn)行分解，其它工序中可以以穿插作業(yè)時間較短的工序。生產(chǎn)所需時間為：151.19min.生產(chǎn)線實際所需時間為：19*10.4=197.6min.生產(chǎn)平衡率為：0.76經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)CAK系列產(chǎn)品斷線各序所用時間均高于連盤時間，制約了生產(chǎn)能力，連盤各序有等待時間浪費。于是通過對斷線工作的觀察與研究發(fā)現(xiàn)斷線序存在找線、取線、送線、及卡線時間的浪費，如采取統(tǒng)一斷線后可節(jié)省相應(yīng)的時間。圖5-2為CAK3665NI斷線作業(yè)時間柱狀圖。生產(chǎn)所需時間為：127.29min.實際生產(chǎn)線所需時間為：19*7=133min,減少了32.7%的生產(chǎn)時間。生產(chǎn)線平衡率為：127.29/〔19*7〕=0.96,提高了20%.通過上述分析能夠看出，造成生產(chǎn)效率損耗的主要因素是生產(chǎn)線不平衡。生產(chǎn)部的生產(chǎn)線只要低于70%平衡率，改善生產(chǎn)線需要使用生產(chǎn)線平衡技術(shù)，才能對生產(chǎn)效率進(jìn)行提升。改善生產(chǎn)線平衡要參考下面的原則：第一個要改善的是瓶頸工序，通過工裝自動化等工程方式方法以及動作分析、搬動分析、程序分析、時間分析等的IE手法來綜合改善作業(yè)程序；其他工序可以以承當(dāng)瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容；根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量適當(dāng)進(jìn)行作業(yè)員的添加，人均產(chǎn)量會隨著平衡率的上升而上升，與此同時也會降低單位產(chǎn)品成本；對相關(guān)工序進(jìn)行合并，對于生產(chǎn)工序進(jìn)行調(diào)整和重新布置；其他工序中可以以穿插作業(yè)時間較短的工序。通過下面四方面能夠?qū)ιa(chǎn)線平衡進(jìn)行改善：第一，對生產(chǎn)線現(xiàn)在狀況進(jìn)行調(diào)查、分析；第二，制定現(xiàn)在狀況問題改善方案；第三，根據(jù)制定的方案施行改善；第四，對改善后的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和完善。5.3庫存管理精益改善。5.3.1訂貨點采購形式設(shè)計。由于產(chǎn)品生產(chǎn)所用物料性質(zhì)不盡一樣，分為通用型、專用型、標(biāo)件型、系統(tǒng)類，所以物流室結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，每道工序所需物料性質(zhì)與數(shù)量，針對不同性質(zhì)的物料采取不同的物料采購方案。表5-1為生產(chǎn)所需的物料分類講明及不同類型物料的詳細(xì)采購方案設(shè)計。由物料分類講明表可知，物流室針對通用型及某些專用型電器件采用訂貨點法，與供給商之間實現(xiàn)拉動。下面以MY2NJ-D2//DC24V//繼電器為例，介紹物料的訂貨點、采購批量及最大庫存確實定方式方法。日需求量=產(chǎn)品日需求量〔臺〕單臺用量=515件訂貨點〔最小庫存〕=日需求量〔供貨周期+安全周期〕=5152=1030件采購批量=日需求量供貨周期=5151=1000件〔考慮包裝數(shù)是500件/箱〕最大庫存=最小庫存+采購批量=1030+1000=2030件計算出數(shù)值后與包裝數(shù)比擬取整數(shù)倍訂貨點采購形式的詳細(xì)運行措施包括：⑴通過對現(xiàn)有生產(chǎn)條件下的定貨批量和最低庫存量的研究，對通用物料及部分專用配件實行訂貨點采購形式，采購只在資源到達(dá)最低庫存量時才進(jìn)行。⑵根據(jù)訂貨點更改ERP中物料屬性，添加訂貨點和送貨批量，對相關(guān)人員進(jìn)行新規(guī)則培訓(xùn)、講解。⑶將原來不配套的資源進(jìn)行了清查和處理，對部分產(chǎn)品配件實行成套采購策略，并由物流根據(jù)配送信息板成套配送到生產(chǎn)流水線旁。⑷通過管理計算機(jī)資源動態(tài)存量，有利于對資源管理準(zhǔn)確性進(jìn)行提升，也有利于提高管理效率，提高了庫房的使用率，庫房30%的面積能夠不再使用，也有利于對庫存持有成本進(jìn)行降低，減少了資金占用。5.3.2實行目視化管理。實行了訂貨點采購形式后，應(yīng)立即對庫存物資進(jìn)行清查、整頓，針對實行訂貨點采購形式的物料制作其訂貨點及訂貨量標(biāo)示盤，實現(xiàn)目視化管理，解決物資尋找浪費問題。詳細(xì)做法如下：⑴劃定物料擺放區(qū)域，并作目視化標(biāo)識。⑵對品種車間的系統(tǒng)、空調(diào)、變壓器等物料定置擺放。⑶設(shè)定周轉(zhuǎn)物料緩存區(qū)，對未入庫物料統(tǒng)一管理。⑷劃定物料預(yù)投區(qū)域，并作目視化標(biāo)識⑸對已經(jīng)定置好的物料，在其貨架側(cè)邊建立地址系統(tǒng)，使物料尋找目視化，減少尋找浪費。⑹對已經(jīng)采取訂貨點訂貨的物料制作訂貨點及訂貨批量標(biāo)示牌，掛于貨架上，實行高度目視化管理。5.4采購及供給商管理精益改善。5.4.1采購流程的精益改善設(shè)計。通過訂貨點采購方式方法實現(xiàn)了拉式物料采購，其改善后的采購流程及如此圖5-4所示：采購流程改良后的運行規(guī)則為：⑴采購員按月計劃通知供給商備貨。⑵庫管員及時辦理入庫、出庫。⑶計劃員天天在9:30前提供應(yīng)采購員通用型電器件庫存現(xiàn)有量。⑷采購員天天10:00前根據(jù)訂貨點給供給商發(fā)出采購信息，對一個周期內(nèi)沒有到的物料，不能重復(fù)訂貨。⑸供給商根據(jù)采購信息送貨。⑹此規(guī)則適用于通用電器件。5.4.2精益供給商的選擇。精益生產(chǎn)方式下，應(yīng)挑選少數(shù)負(fù)荷要求的供給商，以避免采購中不必要的浪費。供給商挑選數(shù)量少的原因是公司擁有有限的資源和氣力，僅僅能夠幫助少量供給商減少不必要浪費，使其能夠及時生產(chǎn)。所以以往的與供給商之間的主仆關(guān)系已成歷史，需要重新建立一種新的信任關(guān)系。對企業(yè)來講，這種信任關(guān)系是長期互利的：長期是為了品質(zhì)問題的解決；互利的目的是到達(dá)雙贏,合作雙方才能合作長久。而符合要求的供給商擁有較高的管理水平、質(zhì)量上乘的設(shè)備以及優(yōu)良的技術(shù)條件，進(jìn)而保障供貨及時、品質(zhì)上乘。而這些供給商大多是曾經(jīng)合作過的企業(yè)，能夠直接介入新產(chǎn)品開發(fā)。電裝分公司在精益生產(chǎn)方式下挑選供給商主要根據(jù)技術(shù)上的競爭力、內(nèi)部生產(chǎn)管理能力與品質(zhì)控制、價格與地理位置以及經(jīng)營能力四方面。華而不實價格是要放到最后考慮的，由于只要其他要素知足要求的情況下方能討論價格。企業(yè)與供給商的關(guān)系是互幫互助，是為了通過減少品質(zhì)檢查、修改訂單等經(jīng)過避免不必要的浪費，最終獲取更高層次收益。5.4.3施行供給商管理庫存〔VMI〕的采購策略。VMI,簡稱VendorManagedInventory,即供給商管理庫存,是指供給商與用戶間的一種合作性策略。簡單的講，是供給商與用戶為了到達(dá)最大程度縮減成本的目的，二者達(dá)成統(tǒng)一協(xié)議后，庫存由供給商管理，之后由供給商跟蹤監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行的質(zhì)量狀況，對協(xié)議出現(xiàn)的問題進(jìn)行糾正，進(jìn)而使庫存保持更新完善的這樣一種合作性策略。該合作性策略旨在令制造商和供給商共同建立一種共同獲利、信息分享以及共擔(dān)風(fēng)險的協(xié)議關(guān)系。供給商監(jiān)管的重點和以前的采購管理有所不同，當(dāng)前供給商管理的關(guān)鍵是控制與評估供給商以及供給鏈戰(zhàn)略的決策。VMI具備的特征有協(xié)議性、互惠性、合作性以及互動性。公司執(zhí)行VMI采購策略的供給商一般都購買時間比擬長的材料，例如線槽，變壓器等。執(zhí)行VMI采購策略，公司一定要和供給商簽署合作框架契約，針對兩方的義務(wù)和責(zé)任來提出相關(guān)要求：⑴明確VMI的庫存數(shù)量。要想核實庫存的詳細(xì)數(shù)量，能夠按照詳細(xì)的季度、月份和日期來揣測需求量的多少，用運輸距離的遠(yuǎn)近來明確。供給商需要維持VMI中的數(shù)量以確?？晒┦褂脦滋?，就是所謂的DPI,DaysofProductionsInventory,DPS=庫存量/日用量。通常，供給商根據(jù)不同的材料被要求，一定要將VMI庫存天數(shù)維持在一定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，像5天或者10天等；除此之外，還能夠通過用最高的的最低和庫存線，即HighWaterMarkk、LowWaterMar,來明確VMI的量。使用DPS必需要供給商天天都去檢查庫存量的變化，然后及時將貨補(bǔ)齊，進(jìn)而實現(xiàn)規(guī)定的DPI.而使用最高的和最低的庫存線的方式方法需要很大的靈敏性，供給商只要將庫存量維持在最高的和最低的庫存線之間就行了。⑵對VMI呆滯材料的處理責(zé)任。盡管VMI的物權(quán)歸供給商所有，也是由供給商來管理，但由于VMI是根據(jù)采購方的要求來籌備貨源的。比方講電裝分公司由于需求量的變化而造成物料滯留，這就需要電裝分公司來承當(dāng)責(zé)任和后果，通常是在VMI的庫存超過3個月后，采購方肯定就要按照合約要求來購買。⑶庫存管理的先進(jìn)先出原則〔FIFO〕。VMI庫存管理的根本要求就是先進(jìn)先出，來確保材料能夠有條有理的流進(jìn)流出。要是有由于質(zhì)量問題而退回VMI的庫存，就一定要進(jìn)行隔離，并且馬上退回供給商來重新加工或者報廢處理，防止誤流到采購方去。⑷雙方定期進(jìn)行信息分享，避免VMI庫存過高或過低。通常情況下，電裝分公司會在每周一將將來三個月的滾動預(yù)測提供應(yīng)供給商，讓供給商提早準(zhǔn)備材料和進(jìn)行生產(chǎn)布置，而供給商也要將將來兩周的月供給計劃和日供貨計劃提供應(yīng)電裝分公司。供給商就能夠充足準(zhǔn)備來知足增