美程KPI設計課件

KPI設計項目管理部2010年12月績效考核解決了企業(yè)什么問題？價值創(chuàng)造價值評價價值分配誰創(chuàng)造了價值？創(chuàng)造了多少價值？價值如何分配？企業(yè)發(fā)展與績效管理的關系公司績效大幅度提高公司績效降低公司績效有所提高公司績效無明顯變化高低高低員工努力方向與企業(yè)目標一致性員工工作努力程度健全的績效管理體系應基于KPI指標體系之上戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結果用于分配和激勵績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI指標的形式分解為年度經營管理目標與計劃關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的績效監(jiān)控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核的根本依據是KPI指標值的達成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結果用于分配和激勵績效考核目標應當層層分解計劃要細化，具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計劃的隨意調整對部門和員工個人都要進行考核部門的考核結果將對所屬員工的考核結果產生影響選擇最能體現公平性和公正性的考核方法考核結果是發(fā)放獎金的根本依據考核結果是評價員工個人能力的重要依據考核結果是作出調配和晉升決策的重要依據對各類信息進行有效的收集和處理還要建立完善的經營檢討機制，這有助于在過程中發(fā)現問題，并及時改進績效企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標績效管理體系績效管理與考核的組織體制（圖示）項目管理部財務部人力資源部審計部物資部質量部……戰(zhàn)略規(guī)劃CSF和KPI指標體系年度目標和計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果應用提供方案提供方案提供方案主管負責對組織的考核提供相關的監(jiān)控信息企業(yè)決策層決策支持、協調決策決策決策負責對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標與計劃經營檢討前景、任務、價值和側重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)高層在績效管理中的責任1-明確使命追求2-設定戰(zhàn)略目標3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經營方針、目標的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議4-主持經營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動

1-依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協調工作關系2-及時提供關鍵資源和重點支持1-主持經營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結果與浮動工資掛鉤系數2-明確考核結果與晉升級數的關系3-明確考核結果與獎金、福利分配等的關系4-明確考核結果與干部調配的關系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵相關職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵項目管理部分管項目管理部、財務部分管人力資源部分管績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環(huán)目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調整個人考核指標確定績效輔導過程經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經營環(huán)境的變化是企業(yè)經營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想平衡記分卡從四個不同的側面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。

財務角度

我們以何種形象展現給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現給客戶？

內部流程角度

我們的經營效率如何？

學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？

遠景與戰(zhàn)略

什么是平衡記分卡

工具：綜合平衡記分卡KPI指標體系的構建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標績效監(jiān)控體系的構建思想監(jiān)控表統計來源KPI指標庫統計表（1）統計表（2）統計表（…）統計表（3）新添統計數據部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的結構舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結構集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數據匯集數據匯集某企業(yè)一類指標框架經濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務指標生產與產品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）研發(fā)與技術管理采購定貨管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當期投入或產出）（對經營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內部客戶滿意度（反映業(yè)務量，合作、協同的效益）（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關系）（反映工作質量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數量管理員工素質管理（員工編制、勞動生產率等）某企業(yè)二類指標框架XX集團CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：持續(xù)增加公司的價值

總資產收益率；凈資產收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經營性現金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務利潤率

覆蓋城市數；

覆蓋人口數；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設

企業(yè)形象（VI）建設投入額（率）；

企業(yè)文化建設投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經理隊伍建設

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經理人員儲備率；

成為國內最大燃氣機械設備供應商，實現公司上市

強化研發(fā)，技術領先；

新產品開發(fā)和產品結構優(yōu)化；

品牌建設和市場開發(fā)；

資本運營；關鍵人力資源開發(fā)

加快地產業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協同效應；

城鎮(zhèn)綜合性現代化建設運營；

關鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產業(yè)群落

培育新產業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術；

新業(yè)務、新產品開發(fā)；

營銷和服務網絡建設；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設

資本運營

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權開發(fā)）

覆蓋城市數、新增城市數

覆蓋人口數、城市質量綜合指數

城市管網規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設和文化融合

品牌建設投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構建強大的燃氣接入網，實現快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術開發(fā)與應用

技術投入比率

新技術投入的成本降低率

開發(fā)項目數；應用項目數

創(chuàng)建服務品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數

管網完好率

安全管理體系綜合指數

員工激勵

勞動生產率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務單元，是經營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經營管理權

2．

實現燃氣國內城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關鍵員工的開發(fā)與培訓（專業(yè)/技術隊伍建設）

關鍵員工任職資格達標率

關鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團CSF和KPI指標的開發(fā)成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產項目當年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務拓展，銷售增長

公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產周轉率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務

客戶滿意度綜合指數、客戶服務及時率

客戶報修率、客戶重復報修率

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產經營單位，全權負責本企業(yè)日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（初創(chuàng)期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產品認知度

提高居民認同度，實現市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數/安裝戶數

重要客戶實現率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網工程投入

單位戶工程投入

固定資產收益率

工程施工管理（質量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

文化認知度

文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產經營單位，全權負責本企業(yè)日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產率

員工滿意度

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成長期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產品認知度

業(yè)務拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數、管網完好率

設備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產周轉率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網工程投入、單位戶工程投入

固定資產收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質工程率

工程任務完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應

采購價格指數

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數

客戶滿意

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產經營單位，全權負責本企業(yè)日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

成員企業(yè)CSF和KPI指標的開發(fā)（成熟期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務利潤率

工福戶發(fā)展戶數

城市管道氣化率

強化燃氣新產品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務

新業(yè)務銷售收入

新業(yè)務銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數、管網完好率

設備完好率、關鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術改進

新技術投入比率

新技術改進的成本降低率

技術改進與應用項目數

加強客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶重復報修率、客戶滿意度綜合指數

提供良好服務

客戶關系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓，提高服務技能

勞動生產率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產率增長（率）

員工滿意度

關鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產經營單位，全權負責本企業(yè)日常經營管理活動，并對經營結果承擔責任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

XX集團KPI指標體系和KPI指標庫XX集團總部KPI指標體系結構：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注專業(yè)集團KPI指標體系和KPI指標庫專業(yè)集團KPI指標體系結構：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標體系和KPI指標庫：成員企業(yè)KPI指標體系結構：成員企業(yè)KPI指標庫：指標庫結構：指標庫內容：編號指標類別指標名稱對應部門數據來源統計周期設立目的指標定義計算公式備注指標與行為模塊對接指標與行為模塊對接庫：E—V—R策略系統環(huán)境與定位（機會和威脅）

內外部資源（長處和弱點）戰(zhàn)略遠景與價值觀戰(zhàn)略SWOT分析TARGET（目標）E—V—R策略系統一、環(huán)境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業(yè)額，2003年經營目標，2004—2005年營業(yè)額預測。3、實現2003年經營目標的關鍵成功要素和制約問題。二、戰(zhàn)略遠景與價值觀1、公司業(yè)務領域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導向（倡導什么樣的優(yōu)秀人物）。三、內外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優(yōu)劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務。3、針對未來3—5年的發(fā)展目標，員工的能力需要哪些提高。確定KPAKPA是對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現有重大的影響的變量、領域。Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現的Result-oriented結果導向的Timed 有時間限制的制定目標的黃金原則--SMART原則Quantity

數量

+

Time

時間+Cost

成本必須與高層的目標一致符合SMART原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標的特征目標是什么？達到什么程度？怎么辦？什么時候完成目標？是否很好地完成了？目標管理5要素怎樣分解目標剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標生涯規(guī)劃系統的“剝洋蔥圖”終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（5~10年）中期目標（2~3年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）多叉樹法怎樣分解目標多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標怎樣分解目標戰(zhàn)略目標的層層分解公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標由上向下分解目標由下向上匯總業(yè)績關鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現公司戰(zhàn)略目標為目的。3.指標的內容一定是關鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結果與過程相結合，對上強調結果，對下強調過程。某公司的戰(zhàn)略目標分析公司戰(zhàn)略目標

技術創(chuàng)新市場領先優(yōu)秀制造IT技術客戶服務人員利潤與增長市場KPA指標體系市場領先市場份額產品占有率產品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網絡有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率客戶服務KPA指標體系客戶服務響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服務1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現場培訓效果及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質量工程質量問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量***公司業(yè)務重點戰(zhàn)略目標

企業(yè)目標向國際市場出口整星產品財務策略相應的收入增長和企業(yè)收入結構的改善客戶策略取得客戶對公司和產品的認可內部運營策略通過運營，優(yōu)化公司的形象，提高產品質量，同時降低成本員工策略增強員工的業(yè)務能力，調動員工積極性國際商用衛(wèi)星研制合同金額國際商用衛(wèi)星研制收入占院科研總產出的比率……國際商用衛(wèi)星市場占有率新客戶數量老客戶滿意度……品牌建設投入國際權威媒體品牌排名基于已有平臺的產品研制周期質量達標率人均管理成本……市場開發(fā)人員培訓合格率技術人員任職資格晉升比率關鍵技術人員保留率……KPI指標**集團案例介紹以戰(zhàn)略目標為導向的KPIs分解公司戰(zhàn)略目標組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長率貨款回收額目標完成率營銷系統人均貢獻毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務收費新產品銷售額老產品毛利總額人均產品毛利增長率因設計質量發(fā)生的用服費用BOM準確率市場研發(fā)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經營戰(zhàn)略轉化為可操作的行動目標。KPI指標與企業(yè)績效改進系統企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產品質量和服務將得到提高。如果產品質量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產回報率將得到改善。產品質量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產回報率

員工技能企業(yè)經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發(fā)現的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。績效評價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價KPI指標體系設計的基本原則經營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略CSF：CoreSuccessfulFactors戰(zhàn)略性KPI指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經理供給滿足度經理開發(fā)達標率經理人才儲備當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，明確反映成功關鍵因素改善狀況的KPI指標。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產報酬率凈資產收益率2005年城市燃氣國內城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數人口覆蓋數企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）經理供給滿足度經理開發(fā)達標率經理人才儲備案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務的策略目標：收入的增長與收入結構的改善?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a品的認可。技術的策略目標：掌握軟件最新技術，開發(fā)電力軟件設計自有技術，提高自有技術的利用率。員工隊伍的策略目標：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產品的策略目標：完善產品質量，促進產品的更新換代。若干指標

評價項目評價評價內容方式財務客戶產品技術員工隊伍策略目標收入的增長與收入結構的改善取得客戶對公司和產品的認可。完善產品質量，促進產品的更新換代。掌握最新軟件技術，開發(fā)電力軟件自有技術，提高自有技術的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質的提高KPI指標實現銷售額實現利潤投資回報率成本利潤率凈資產保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產品銷售比率研發(fā)銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度經營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標確定CSF/KPI定期經營檢討需解決的問題與“短板”確定經營管理目標與計劃形成績效管理與考核的依據戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎，因為只有有高質量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據和標準更加公正公平。如何做好經營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領中進行，企業(yè)年度經營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所示。企業(yè)經營目標與計劃中還必須反映年度經營檢討中發(fā)現的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經營績效的目的。員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價各級各類經營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企業(yè)經營檢討會議子公司經營檢討會議區(qū)域分公司經營檢討會議業(yè)務部門經營檢討會議職能部門經營檢討會議某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長與滿意。根據戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)KPI指標如下：KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元配套費收入3000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密集度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標體系KPI指標目標值財務指標經營收入4000萬元經營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標民用戶發(fā)展戶數8000戶民用戶安裝戶數5000戶工福戶銷售氣量2000方外網建設200公里管網用戶密季度200戶/公里員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門常規(guī)KPI分解分解員工常規(guī)KPI分解某成員企業(yè)績效指標設置與分解經營檢討與工作分析該成員企業(yè)2002年第一季度經營狀況如下表：工程施工進度管網建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數責任性設計變更量、重大技術方案失誤量客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員市場調研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？改進KPI指標篩選KPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標分解經營檢討與工作分析

策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經營安全度1-資產負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉率市場部1-原料周轉率2-備品周轉率3-在制品周轉率生產部降低產品成本管理1-采購價格指數采購1-生產效率2-原料耗損率3-設備利用率生產部1-設計損失率技術部加強質量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產部1-設計錯誤再發(fā)生率技術部擴大市場份額1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部提高客戶服務水平1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內部服務滿意度各部門過程說明過程負責人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前狀況非財務指標目標當前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產可利用率設備損壞數量/天85%363%8在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓提高技能XX/XX/XX閑置成本￡1.00￡1.20一次生產合格率100%82%缺乏標準操作、過程概覽和技能次重點1重要且緊急4不重要不緊急3緊急但不重要2重要不緊急1有效果有效率4無效果無效率3有效率無效果2有效果無效率目標設定階段的工作分析工作分析與績效考核表管理者述職表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經營檢討專業(yè)技術類員工考評表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經營檢討工作分析與績效考核表作業(yè)層員工考評表：常規(guī)KPI指標改進KPI指標戰(zhàn)略目標分解經營檢討工作分析與績效考核表KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統，目前國內外設計績效監(jiān)控系統一般都采用綜合平衡記分卡技術設計績效監(jiān)控指標體系，見圖所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標體系基本一致，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系所有績效監(jiān)控指標所需數據必須在統計系統中落實企業(yè)的統計系統必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整將有關數據統計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數據，必須落實責任部門和具體責任人。中心部門序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據來源部門KPI指標完成情況企業(yè)公司

1產銷量企業(yè)級各品牌產量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產運營中心凈資產受益率運營中心4資產負債率負債總額運營中心資產總額運營中心資產負債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數政工中心實際需要人才數政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合計經濟利潤樹產品產量單位產品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其他當期負債當期負債當期資產商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產非當期資產投入資本WACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產資本費用經濟利潤實際計劃的偏差通過對經營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。尋找企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析成員公司1、任務+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經營檢討分析報告4、內部控制自主管理5、財務信息8、監(jiān)控+督導企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導企業(yè)公司6、監(jiān)控責任報告授權管理總結績效監(jiān)控與KPI指標狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關部門參與運作。企業(yè)內部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現問題及時組織有關人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告KPI指標狀況；上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經營管理狀況進行檢點，發(fā)現問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。基于企業(yè)運營績效信息的工作分析總結企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)KPI管理報告內部控制監(jiān)控信息責任報告上級企業(yè)或董事會上級企業(yè)指導和控制：經營檢討績效考核KPI指標體系KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結經驗獎優(yōu)罰懶責任到人企業(yè)的經營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖所示?？冃Э己酥械慕巧ㄎ还救肆Y源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標、經營計劃、激勵政策與措施績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色，如圖7—17所示。

1、考核內容要求與構成考核內容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關鍵。考核內容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標、成功的關鍵因素，要反映企業(yè)經營檢討后的改進重點?？己藘热菔瞧髽I(yè)、部門及個人工作計劃關鍵部分的體現。通過考核內容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。企業(yè)的考核內容由常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。

2、常規(guī)KPI指標常規(guī)KPI指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3—5個，由上級組織確定；對領導層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)KPI指標由其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。

3、改進KPI指標改進KPI指標是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經營管理檢討，從眾多經營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標。企業(yè)或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定；個人改進KPI指標由其直接主管確定。KPI指標是績效考核內容的主要表現形式4、行為指標行為指標由與納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。5、考核內容確定的步驟

（1）所有考核者在確定考核內容時都要依據企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經營計劃。（2）在確定考核中的常規(guī)KPI指標時，必須考慮常規(guī)KPI指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況以及當年經營計劃或工作計劃的關鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關鍵因素表》。（3）在確定改進KPI指標時，必須進行經營檢討，找出經營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關鍵點，并在此基礎上選取能反映問題得以解決的KPI指標作為改進KPI指標。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標狀況檢點表》。（4）在確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。將績效考核標準合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業(yè)績訂立的正式書面協議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考察內容的權重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。業(yè)績合同具有兩個作用：（1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現公司內部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責任。制定明確的目標和評估方法，并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

管理人員業(yè)績合同的設計原則：（1）體現公司經營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現各崗位關鍵業(yè)績成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向的可比性某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：職位：權重類別：職位：財務類指標：過程管理類指標：客戶類指標：員工管理類指標：工作目標完成效果評價：工作代碼：發(fā)約人姓名（2）：職位：級別專業(yè)公司：發(fā)約人姓名（3）：職位業(yè)務單位：合同有效期：發(fā)約人姓名（4）：職位簽署日期：職位描述（關鍵職責）：關鍵績效指標權重單位完成目標挑戰(zhàn)目標實際完成百分比財務類指標過程管理類指標客戶類指標員工管理類指標工作目標完成效果評價類型考核形式考核特征考核周期中高層管理者中期述職基于戰(zhàn)略目標實施的KPI指標考核半年或一年基層管理者二次考核基于KPI指標落實的計劃完成考核季度或半年業(yè)務人員二次考核基于計劃完成的工作職責考核季度或月度操作工二次考核基于業(yè)績原則的計量考核月度建立績效改進的考核體制結果行為高層中層基層關鍵點：1.由于高層人員與基層人員的貢獻形式不同，因此考核方式也應不同。2.對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調任務的完成。3.建立以事為中心為責任體系而不是以人為中心的關系體系。1、上期計劃完成2、客戶滿意度分析3、組織學習與成長4、當前業(yè)務環(huán)境分析5、下期業(yè)務策略分析6、下期KPI承諾、短木桶解決計劃、業(yè)務重點措施計劃7、預算分析中高層管理者述職報告關鍵點：1.對中高層管理者的考核重點在于弄清管理問題的本質，成功了要知道為什么成功，失敗了要知道為什么失敗。2.要基于數據和事實的客觀依據分析，為公司的科學化管理打好基礎。3.通過述職方式，不斷找出管理中的短木桶，持續(xù)改進績效，清除惰怠現象。述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結束后，述職評價委員會各位委員根據目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結果應由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。中期述職的組織與實施中高層管理者述職表表一姓名部門職務考核層次考核期經營重點和KPI指標（80%）No經營重點KPI指標及考核標準權重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調整日常工作完成情況有關說明經營重點和行動方案No經營重點行動方案負責人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋：中高層管理者述職表表二姓名部門職務考核層次考核期半年績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結考評者評語及下期工作期望業(yè)績改進10%評語：期望：工作創(chuàng)新105評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成：分業(yè)績改進：分工作創(chuàng)新：分中高層管理者述職表表三1、KPI完成情況（表1）報告考核期內KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。計劃調整，需將相應的經營重點和KPI指標進行調整，調整內容在調整欄中體現。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對KPI完成的補充，可以作為KPI考核的有效補充。3、有關說明（表1）承擔不同職責的部門根據自己部門的情況，可以對以下內容進行說明，可以作為KPI考核的有效補充。

A)工作成績總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。

B)市場數據及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。

述職報告填寫要點

C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。D）組織學習與成長公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。4、信息反饋指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的戰(zhàn)略和相關部門在運作方面的支持需求?？己苏呷藛T構成考核對象公司述職評價委員會集團績效考核負責人、總經理、書記、人力資源委員會成員副總經理；副書記；總經理助理；分子公司正職負責人、部門及正職負責人部門述職評價委員會公司主管領導、資深的管理及工程技術專家部門及項目的副職負責人直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結果①②③二次考核考核等級分布等級方法一:固定分布方法二:變動分布(根據主管等級)主管Ⅰ:A主管Ⅱ:CA20%25%15%B40%45%40%C30%25%35%D10%5%