IBM組織設計方法及流程

組織設計研討培訓December18th,2002

1.介紹IBM組織變革工作方法 2.介紹IBM對公司總部的研究 3.介紹李寧項目的實際工作過程

目的21

IBM組織結構設計方法組織結構設計-概念使命/遠景/業(yè)務目標組織存在意義長期目標年度目標產(chǎn)品/服務線公司與業(yè)務戰(zhàn)略市場客戶競爭基礎股東價值驅動組織結構正式結構支持關系權限層級共同管理機制整合領導直接管理與交流組織動員標準設置組織文化價值和信念氣氛,規(guī)范,標志,哲學決策與行為全國和地區(qū)文化業(yè)務流程產(chǎn)品/服務運作支持/物流供應鏈管理市場和客戶管理人員任務需求個人能力與技巧智慧融入戰(zhàn)略制定工作單元/團隊個人行為與需求/價值匹配外部贏利能力利用率資產(chǎn)回報經(jīng)濟附加值客戶滿意度市場份額銷售額重復購買者客戶投訴數(shù)公司形象成本競爭地位研究開發(fā)費用勞工成本(其它)方向/鑒別要素運行要素外部環(huán)境反饋顧客競爭對手供應商科技行業(yè)結構金融市場勞工市場規(guī)則與規(guī)定法律社團核心能力生產(chǎn)力工作單元氛圍員工激發(fā)變革能力個人業(yè)績首次通過質(zhì)量新產(chǎn)品/革新數(shù)目設計周期流程轉變時間成本(其它)內(nèi)部組織業(yè)績技術核心產(chǎn)品生產(chǎn)研究開發(fā)資源配置運作策略工作設計財務管理變革管理職員功能實踐管理溝通n業(yè)績管理人力資源管理政策與流程知識整合與分配流程轉變設施管理框架管理流程信息管理IT戰(zhàn)略IT結構IT系統(tǒng)業(yè)務計劃IBM組織業(yè)績模型組織結構設計是IBM組織業(yè)績模型一部分--其調(diào)整和變革將直接影響其它領域

4結構崗位設計整合機制績效評估工作小組設計組織結構設計不僅僅是結構本身：結構-工作行為的劃分，職責匯報關系，匯報層面以及范圍等

職能

過程

產(chǎn)品/渠道/客戶分類崗位設計-定義各層級的職責，任務和關系

主要職責和相關的部門/人員

承擔的管理責任工作團隊設計

-把相關工作及其資源有機地組織起來以滿足項目或工作的需要.

跨功能的隊伍組合

項目性隊伍組合整合機制-界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的的支持工具

治理結構原則

內(nèi)部溝通程序支持共享相同跨部門職責設置人力資源管理系統(tǒng)支持外部合作/聯(lián)盟工作表現(xiàn)評估

-特定部門，特定員工或者某個工作團體的工作表現(xiàn)的跟蹤和評估

過程評估

單位評估

工作評估

獎勵/激勵IBM組織結構設計內(nèi)容IBM研究方法5定義未來組織結構選擇方案當前組織結構分析設計方案評估未來組織結構方案細化設計整合具體實施0目前組織結構3方案模型評估變革管理支持組織結構設計流程主要步驟：組織結構設計流程2方案模型4未來組織結構5業(yè)務單元職責描述6人員職責描述8與其它工作流程整合7業(yè)務流程活動檢查1設計標準非本項目的范圍62

IBM對公司總部組織模式的研究通常集團總部的幾種定位及它們的差異所在常見的三種集團管理模式核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能+總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同8財務型控股管理非常明顯地將注意力集中在財務指標數(shù)據(jù)的控制財務控股財產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收公司資產(chǎn)管理董事會公司的報告制度確立批準權/指令理順領導和被領導的位置與參股企業(yè)間的個人聯(lián)系參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領導的戰(zhàn)略咨詢財務和會計控股集團財務/帳務平衡控股集團財務會計資金籌措與司庫資金儲備參股控制計劃/報告制度企業(yè)評估參股運作與管理投資評價/控制

(企業(yè)經(jīng)濟)指令指標協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來支付公司資產(chǎn)管理咨詢9對于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務來建立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU*

總部設置中可選擇性功能公關法律政策收購、兼并集團總體發(fā)展核心團隊董事長審計財務管理財務會計計劃、匯報、監(jiān)控稅財務/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項目/技術可行性專利特有技術開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團營銷*技術*營銷服務戰(zhàn)略管理控股模式范例10運營導向的的控股管理理直接控制制集團各領領域和控股股企業(yè)的日日常經(jīng)營財政和財務財政控制調(diào)整信息處理財務運營管理控控股總裁集團計劃收購管理資源發(fā)展公共關系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營銷市場營銷物流管理銷售物料經(jīng)濟采購物料經(jīng)濟科研和發(fā)展展科研中心*設計/技術術發(fā)展項目組經(jīng)營單位/部門*總部設置中中可選擇性性功能11不同的管理理模式有著著不同的結結構和目標標不區(qū)分業(yè)務務領域的收收益最大化化紅利/資金金回收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量控股類型財務導向

(財務控股)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控股)運營導向

(運營管理控股)服

務中

央部部

門類型目標戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理界面管理經(jīng)營者隊伍伍所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業(yè)業(yè)務領域優(yōu)優(yōu)化市場份額增增長12集團管理模模式選擇的的主要要素素多種經(jīng)營化化程度業(yè)務的國際際化程度經(jīng)營業(yè)務重重點日常生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理事事務比重集團領導的的專業(yè)化程程度集團分權制制度集團領導的的管理要求求財務控股戰(zhàn)略管理控控股運營管理控控股控股形式影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營營低分權低本地低商品

經(jīng)營營高集權13系統(tǒng)有效的的集團管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明確責任的的分配戰(zhàn)略導向管管理溝通企業(yè)的的戰(zhàn)略遠景景為戰(zhàn)略業(yè)務務單元制定定遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為經(jīng)營單元元制定目標標制定經(jīng)營計計劃自上而下的的過程批準合并業(yè)業(yè)務計劃審核/批準準經(jīng)營計劃劃準備和提交交合并的業(yè)業(yè)務計劃提交經(jīng)營計計劃自下而上的的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單元監(jiān)督和支持持經(jīng)營單元元執(zhí)行經(jīng)營計計劃自上而下的的過程各層次的責責任集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單單元經(jīng)營單元集團管理模模式14系統(tǒng)有效的的集團管理理要求在垂垂直的管理理流程中明明確責任的的分配(續(xù)續(xù))財務導向管管理溝通企業(yè)的的戰(zhàn)略遠景景制定經(jīng)營計計劃自上而下的的過程審核經(jīng)營計計劃提交經(jīng)營計計劃自下而上的的過程可提供融資資/資金幫幫助執(zhí)行經(jīng)營計計劃實現(xiàn)集團核核定的財務務績效目標標回報集團自上而下的的過程各層次的責責任集團總部經(jīng)營單元集團管理模模式為經(jīng)營單元元制定財務務績效目標標戰(zhàn)略業(yè)務單單元監(jiān)督經(jīng)營單單元財務績績效集團批準/備案15每個層次的的決策權和和經(jīng)營重點點應該有所所不同集團總部戰(zhàn)略經(jīng)營單單元經(jīng)營單元集團發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定/決決策參與與經(jīng)營營策策略略指導導制定定/決決策策參與與實施施和和具具體體決決策策指導導決策策/執(zhí)執(zhí)行行各管管理理層層次次的的決決策策權權劃劃分分集團團管管理理模模式式163IBM對公公司司總總部部功功能能和和職職能能的的研研究究為保保證證公公司司總總部部能能增增加加真真正正的的價價值值,而而非非降降低低價價值值,組組織織模模式式的的設設計計就就變變得得非非常常關關鍵鍵…….通常常認認為為公公司司總總部部是是一一種種成成本本,因因此此會會降降低低股股東東價價值值.這這其其實實是是一一種種誤誤解解,因因為為公公司司總總部部也也可可以以支支持持業(yè)業(yè)務務單單元元來來增增加加價價值值.為了了增增加加股股東東價價值值,公公司司總總部部應應能能保保證證下下屬屬業(yè)業(yè)務務單單元元的的總總體體價價值值應應大大于于每每個個業(yè)業(yè)務務單單元元價價值值簡簡單單的的相相加加,并并有有較較大大的的提提高高.在過過去去對對公公司司總總部部的的研研究究表表明明,由由于于缺缺乏乏清清晰晰的的公公司司總總部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略,很很多多公公司司的的公公司司總總部部存存在在降降低低了了其其巨巨大大的的公公司司價價值值.另一一方方面面,很很多多全全球球性性的的公公司司正正對對公公司司總總部部進進行行有有目目的的的的組組織織模模式式設設計計來來保保證證實實施施明明確確的的公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略,從從而而創(chuàng)創(chuàng)造造極極其其明明顯顯的的股股東東價價值值舉例例:通用用電電氣氣,GeneralElectric,是一一家家價價值值成成長長迅迅猛猛的的企企業(yè)業(yè).GE在過過去去的的很很多多年年里里一直直在在通通過過組組織織模模式式來來促促進進變變革革.除了了明明確確令令人人瞠瞠目目結結舌舌的的目目標標(要要不不成成為為行行業(yè)業(yè)第第一一或或第第二二,要要不不就就將將被被出出售售)GE還還通通過過實實施施由由首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官主主導導的的一一系系列列建建議議來來支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務務單單元元的的發(fā)發(fā)展展.最新實實施的的“SixSigma””品質(zhì)計計劃用用來保保證基基本達達到零零缺陷陷的運運營績績效..18董事會會Board公司總總部CorporateCentre業(yè)務單單元BUSINESSUNITS實際活活動的的開展展依照照業(yè)務務的實實際特特點進進行活動范范例發(fā)展遠遠景和和價值值發(fā)展總總體公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定總總體績績效指指標決策重重大收收購/投資資/出出售決決定作為董董事會會遠景景和業(yè)業(yè)務單單元績績效表表現(xiàn)之之間的的戰(zhàn)略略連接接為業(yè)務務單元元提供供其所所需的的增加加價值值活動動來幫幫助其其提高運運營績績效制造產(chǎn)產(chǎn)品行銷產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)產(chǎn)品實施售售后服服務董事會會和公公司總總部之之間的的聯(lián)系系19公司總總部主主要進進行與與戰(zhàn)略略密切切相關關的活活動...有效的的公司司總部部通過過對公公司組組合的的決策策來最最大化化股東東價值值通過幫幫助企企業(yè)內(nèi)內(nèi)的公公司成成長或或通過過指導導/挑挑戰(zhàn)每每個業(yè)業(yè)務單單元管管理層層不斷斷提高高績效效,公公司司總部部得以以灌輸輸和重重申企企業(yè)既既定的的價值值取向向公司總總部的的高級級管理理人員員應采采取與與企業(yè)業(yè)需要要相吻吻合的的領導導風格格公司總總部的的組織織模式式應明明確反反映出出其核核心職職責,增增加價價值職職責和和共享享服務務職責責組織模模式應應清晰晰明了了的支支持公公司總總部高高級管管理層層和業(yè)業(yè)務單單元之之間的的關系系,并并使使得公公司總總部的的管理理層資資源注注重能能提高高價值值的活活動上上.組織模模式也也應能能幫助助公司司總部部進行行正確確的人人員配配置,而而非一一味的的減員員和裁裁員,真真正使使組織織和資資源與與所要要達到到的目目的相相吻合合起來來CorporateCentre20公司總總部主主要進進行三三個層層次的的活動動和服服務…….滿足和和實現(xiàn)現(xiàn)對政政府和和利益相相關者者的責責任通過對對業(yè)務務單元元的指指導和幫助助達到到增加加明顯顯價值的的目的的集中類類似活活動提提高規(guī)規(guī)模效益和和技能能,為為多多個業(yè)務單單元服服務共享服服務Sharedservices附加價價值Addedvalue核心Core核心活活動:稅務遵守法法律與股東東關系系對外財財務報報告增加價價值活活動(建議,指導導和幫幫助下下屬企企業(yè)):企業(yè)文文化創(chuàng)創(chuàng)造國際拓拓展資源共共享品牌創(chuàng)創(chuàng)造和和分享享推廣先先進管管理操操作管理人人才培培訓共享服服務活活動(總總部統(tǒng)統(tǒng)一進進行的的非核核心活活動,創(chuàng)創(chuàng)造規(guī)規(guī)模效效益):人力資資源信息技技術行銷管管理非核心心采購購中央會會計21公司總總部能能夠通通過五五種方方式來來創(chuàng)造造價值值公司總總部進進行價價值創(chuàng)創(chuàng)造的的五種種方式式幫助企企業(yè)成成長并并提高高其市市場定定位,收收購或或擴大大市場場份額額.開開拓拓新市市場和和產(chǎn)品品.范范例例:公公司司總部部幫助助企業(yè)業(yè)開拓拓國際際市場場,通通過過收購購競爭爭對手手,決決定定工作作的在在全球球進行行集中中管理理或在在區(qū)域域進行行分散散管理理創(chuàng)建伸展連接利用選擇通過企企業(yè)間間的連連接產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效效益.進進行:核核心知知識分分享;聚聚合討討價還還價的的能力力;垂垂直直整合合和戰(zhàn)戰(zhàn)略性性協(xié)同同;提提供供機動動和國國際化化的經(jīng)經(jīng)理人人隊伍伍等不斷鼓鼓勵企企業(yè)提提高營營運績績效.幫幫助企企業(yè)改改善目目前的的營運運狀況況,包包括括降低低成本本,提提高高品質(zhì)質(zhì)和提提高獲獲利空空間創(chuàng)建并并有效效利用用公司司總部部的資資源,包包括品品牌,專專利,資資產(chǎn),證證照,和和其他他公司司的關關系等等.收購和和出售售企業(yè)業(yè);對對新新興企企業(yè)進進行投投資;為為企業(yè)業(yè)發(fā)展展和挑挑選優(yōu)優(yōu)秀管管理人人;在在公公司內(nèi)內(nèi)部培培養(yǎng)新新的企企業(yè);建建立創(chuàng)創(chuàng)業(yè)投投資部部門等等22公司總總部組組織技技能的的發(fā)展展趨勢勢-IBM全球球的最最新研研究發(fā)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公公司總總部的的技能能公司總總部高高層管管理人人表現(xiàn)現(xiàn)為工工業(yè)家家建立并并推動動崇尚尚績效效的企企業(yè)文文化管理和和發(fā)揮揮企業(yè)業(yè)間的的關聯(lián)聯(lián)效應應支持企企業(yè)業(yè)業(yè)務的的發(fā)展展發(fā)揮公公司整整體資資源公司總總部需需要的的新技技能公司總總部高高層管管理人人表現(xiàn)現(xiàn)為創(chuàng)創(chuàng)業(yè)家家對新興興技術術的知知識對戰(zhàn)略略聯(lián)盟盟進行行管理理風險投投資于于新業(yè)業(yè)務快速的的決策策在不確確定的的環(huán)境境中尋尋找和和創(chuàng)造造價值值23新機會新機會積極進進行影影響積極而而且饑饑渴通過上上市來來實現(xiàn)現(xiàn)在業(yè)務務單元元中得得到平平衡預計成成功的的比例例大于于失敗敗快速并并把握握機會會與創(chuàng)造造的高高價值值相聯(lián)聯(lián)系高,一一般般以期期權的的形式式最多3年?新機會分權新技能能總部部和傳傳統(tǒng)技技能公公司總總部的的對比比-IBM全球球的最最新研研究發(fā)發(fā)現(xiàn)增加利利潤試圖避避免中等-以以營營運績績效來來定新機會會創(chuàng)造價值對失敗的態(tài)度新機會個人回報特征傳統(tǒng)公公司總總部2-5年對時間間跨度度的認認識風險投投資總總部投入對風險險的承承受決策對其他他人的的獎勵勵中等,一一般以以現(xiàn)金金的形形式慢并多多加考考慮被動并并進行行考慮慮低24公司總總部對對業(yè)務務單元元管理理模型型1.獨立影影響Stand-aloneinfluence4.公司發(fā)發(fā)展Corporatedevelopment3.協(xié)調(diào)影影響Linkageinfluence2.中央職職能和和服務務Centralfunctionsandservices254國內(nèi)外外知名企企業(yè)公公司總總部組組織結結構介介紹國內(nèi)外外知名名企業(yè)業(yè)公司司總部部(CorporateCenter)組織結結構介介紹通用電電氣公公司(GeneralElectricCorp.)愛立立信信公公司司(Ericsson)西門門子子公公司司(Siemens)上海海廣廣電電集集團團(SGEG)軟銀銀風風險險投投資資公公司司(SoftbankVC)內(nèi)容容27行業(yè)業(yè)和和規(guī)模模戰(zhàn)略略組織織設設計計發(fā)展展,制制造造和和行行銷銷大大范范圍圍的的產(chǎn)產(chǎn)品品,包包括括電電氣氣的的生生產(chǎn)產(chǎn),傳傳輸輸,發(fā)發(fā)送送,控控制制和和利利用用.同時時也也提提供供一一系系列列的的服服務務,包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品支支持持,工工程程和和電電腦腦相相關關的的信信息息服服務務在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的100多多個個國國家家共共有有員員工工超超過過340,000人人,并并擁擁有有250家家工工廠廠2000年年全全球球銷銷售售額額為為1294億億美美元元,其其中中凈凈利利潤潤為為127億億美美元元全球球化化注重重產(chǎn)產(chǎn)品品服服務務不斷斷追追求求SixSigma品質(zhì)質(zhì)在金金融融服服務務業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展無邊邊界界-分散散的的權權力力給給各各業(yè)業(yè)務務單單元元帶帶來來更更大大的的能能力力和和鼓鼓勵勵來來支支持持其其他他業(yè)業(yè)務務單單元元高度度分分權權-許多多小小的的公公司司總總部部12個核核心心業(yè)業(yè)務務,并并各各有有不不同同大大小小的的管管理理隊隊伍伍向共共享享服服務務發(fā)發(fā)展展,例例如如工工資資支支付付面向向經(jīng)經(jīng)理理人人的的全全球球培培訓訓中中心心增加價值的途徑全球整合的高高效帶來了低低成本的制造造對地區(qū)商業(yè)環(huán)環(huán)境和全球趨趨勢的發(fā)展有有非常強的適適應能力注重快速反應應,而非細細致的計劃程程序對全球問題在在各個地區(qū)分分享由公司總部統(tǒng)統(tǒng)一進行管理理技能的發(fā)展展培訓對文化非常敏敏感通用電氣,GE28通用電氣,GE工程商業(yè)工程軍事工程發(fā)動機服務人力資源市場合銷售財務和信息技技術法務l生產(chǎn)和采購市場亞洲銷售公共關系人力資源技術財務采購和生產(chǎn)GE資本公司全球風險管理理自動財務服務務航空服務結構財務集團團房地產(chǎn)零售財務服務務雇員再保險公公司法務技術北美技術亞太法務財務全球產(chǎn)品管理理tGE石英歐洲全球技術美洲服務亞洲全球制造歐洲美洲銷售和市市場法務財務CNBC電視網(wǎng)絡法務l體育廣播和網(wǎng)絡運運營財務新聞NBC-西岸有線及業(yè)務發(fā)發(fā)展電視臺員工關系美國太平洋全球技術財務硅膠人力資源歐洲Superbrasives全球部件和服服務業(yè)務發(fā)發(fā)展能源制造人力資源能源制造技術術全球能源制造造廠財務核電S&S能源全球銷售財務保險GEC歐洲公司房屋按揭公司司全球消費者服服務財務消費者項目人力資源源航空工程設備資本服務照明醫(yī)療設備全美廣播公司司塑料能源系統(tǒng)能源控制能源設備銷售工程服務Fanuc自動化生產(chǎn)和采購系統(tǒng)集合電子控制工業(yè)控制系統(tǒng)統(tǒng)信息服務運輸系統(tǒng)印度德國東南亞法務l日本拉丁美洲中東t非洲,歐洲洲國際發(fā)展供應授權衡貿(mào)易行銷和銷售首席執(zhí)行官CEO公司總部CorporateCentre29通用電氣(GE)公司總總部組織公司總部CorporateCentre資深副總裁商業(yè)發(fā)展資深副總裁,人力資源源首席技術官CIO資深副總裁,研發(fā)首席財務官,CFO首席法律顧問問&秘書稅務財務控制審計會計GE基金資產(chǎn)管理財務規(guī)劃和分分析聯(lián)絡交易法律政策國際法務反壟斷稅務問題投資人通訊政府關系領導能力發(fā)展展管理人員發(fā)展展SixSigma品質(zhì)Honeywell整合戰(zhàn)略發(fā)展30為公共和個人人網(wǎng)絡制造先先進的有線和和無線系統(tǒng)和和產(chǎn)品.在超過130個國家擁有有雇員超過105,100人2000年銷銷售額約為SEK270億,凈利潤潤約SEK28億專注在核心產(chǎn)產(chǎn)品行技術并并將非核心部部件和產(chǎn)品外外包給合作伙伙伴擴大技術重點點至-多媒體和數(shù)據(jù)據(jù)傳輸增加合資合作作伙伴關系加強對品牌的的管理對資源進行戰(zhàn)戰(zhàn)略性規(guī)劃以以應對行業(yè)間間邊界的模糊糊和行業(yè)的集集合(通信,計算技術術和內(nèi)容服務務)圍繞不同的產(chǎn)產(chǎn)品群將組織織劃分為三個個主要的業(yè)務務領域和主要要的地理分布布的行銷組織織業(yè)務領域分享享共同的核心心技術和戰(zhàn)略略通過建立五個個全球性區(qū)域域供應中心和和將物流外包包來朝共享服服務的方向發(fā)發(fā)展促進技術和知知識的轉移不斷將業(yè)務結結構的彈性,達成的低低成本效率和和培訓的靈活活性同主要競競爭對手比較較公司品牌和采采購渠道的強強大行業(yè)和和規(guī)模戰(zhàn)略組織設設計增加價價值的的途徑愛立信信公司司(Ericsson)31愛立信信(Ericsson)公司司總部部組織織首席執(zhí)執(zhí)行官官CEO移動系系統(tǒng)MobileSystems信息通通信系系統(tǒng)InfocomSystems手機&終端端MobilePhones&Terminals財務控控制l管理層層團隊隊ExecutiveTeam公司總總部Corporate主要的的地區(qū)區(qū)行銷銷公司司MajorLocalMarketingCompanies工業(yè)設設備IndustrialInstruments人力資資源信息技技術研究&發(fā)展展業(yè)務發(fā)發(fā)展BusinessDevelopment公司聯(lián)聯(lián)絡CorporateCommunications其他(審計計,法法務務等))32擁有廣廣泛產(chǎn)產(chǎn)品的的技術術硬件件制造造商,產(chǎn)產(chǎn)品涵涵蓋微微處理理器,計計算機機,手手機機,能能源源生產(chǎn)產(chǎn)設備備,傳傳輸輸設備備和醫(yī)醫(yī)療設設備在190多多個國國家有有雇員員460,000人人,并并在在45個國國家有有400處處制造造工廠廠2000年年銷售售額784歐元元,凈凈利利潤79億億歐元元通過產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā),降降低成成本和和國家家擴張張來獲獲得快快速的的增長長注重核核心業(yè)業(yè)務的的專長長培養(yǎng)養(yǎng)專注于于小業(yè)業(yè)務,客客戶和和市場場高度放放權的的決策策機制制以產(chǎn)品品為中中心的的設計計分散式式分布于于全球球的能能力中中心業(yè)務單單元有有高度度的自自主權權公司總總部提提供人人力資資源和和技術術戰(zhàn)略略擁有強強大的的市場場和客客戶基基礎不斷改改進生生產(chǎn)周周期,產(chǎn)產(chǎn)品上上市時時間,成成本,勞勞動生生產(chǎn)率率和客客戶服服務加快技技術創(chuàng)創(chuàng)新的的步伐伐能力中中心允允許最最佳流流程的的內(nèi)部部轉移移能力力中中心心鼓鼓勵勵內(nèi)內(nèi)部部的的標標竿竿和和競競爭爭行業(yè)業(yè)和和規(guī)模模戰(zhàn)略略組織織設設計計增加加價價值值的的途徑徑西門門子子公公司司(Siemens)33西門門子子(Siemens)公公司司總總部部組組織織信息息能源源工業(yè)業(yè)通信信醫(yī)療療服服務務運輸輸照明明和和家家用用部件件運輸系統(tǒng)自動系統(tǒng)OsramGmBH西門子Nixdorf信息系統(tǒng)醫(yī)療工程電子子機機械械部部件件能源源生生產(chǎn)產(chǎn)能源源傳傳輸輸和和分分銷銷工業(yè)業(yè)&建建筑筑系系統(tǒng)統(tǒng)傳動動&標標準準產(chǎn)產(chǎn)品品自動動公共共通通信信網(wǎng)網(wǎng)絡絡個人人通通信信系系統(tǒng)統(tǒng)國防防電電子子公司司總總部部CorporateCentre財務務人力力資資源源技術術規(guī)劃劃&發(fā)發(fā)展展公司司采采購購和和物物流流信息息和和通通信信基基礎礎西門門子子不不動動產(chǎn)產(chǎn)管管理理公司司聯(lián)聯(lián)絡絡經(jīng)濟濟和和公公司司關關系系Economics&CorporateRelations半導導體體被動動部部件件和和電電子子管管34制造造較較