Mckinsey組織咨詢(xún)手冊(cè)2

組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶(hù)服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶(hù)）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶(hù)改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢(xún)公司產(chǎn)品客戶(hù)舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢(xún)

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶(hù)的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶(hù)團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢(xún)與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶(hù)的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢(xún)問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例1、為什么么組織同你你的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問(wèn)在組織織工作中的的角色4、進(jìn)一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅(qū)動(dòng)因素核心框架需要怎樣的變革？客戶(hù)應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組組織來(lái)自于于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單技能人7-S框框架戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的的進(jìn)行動(dòng)力因素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施解決問(wèn)題的的流程人力發(fā)展“高效能(績(jī)優(yōu)）公公司（HPO）”的的成功因素素需要怎樣的的變革？客戶(hù)應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與核心心流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)技技能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激活組組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都有有的極高的的績(jī)效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠透徹了了解業(yè)務(wù)的的微觀層面面執(zhí)著地堅(jiān)持持簡(jiǎn)單的、、清晰的成成功尺度——不僅僅僅是財(cái)務(wù)務(wù)的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壯壯志的話(huà)，，很“極端端”時(shí)刻不忘成成為行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地地追求贏利利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢矢志不渝的的守衛(wèi)者了解行業(yè)（（群）是如如何運(yùn)作的的、顧客想想要什么、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手會(huì)做什么么—以及及所有這些些可能如何何變化緊張的，有有時(shí)簡(jiǎn)直是是受罪的工工作節(jié)奏；；時(shí)刻保持持警覺(jué)真正負(fù)起責(zé)責(zé)任——尤尤其是高層層積極從錯(cuò)誤誤或低效中中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)場(chǎng)所，但不不是舒適的的處所績(jī)效稍有滑滑落就會(huì)改改變你的職職業(yè)生涯成員們感到到身為成功功企業(yè)的一一分子本身身就是一種種獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公司司（HPO）”的成成功因素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與核心心流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)技技能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激活組組織權(quán)威、責(zé)任任、及績(jī)效效的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)一一溝通渠道簡(jiǎn)簡(jiǎn)單而有效效整個(gè)公司個(gè)個(gè)單位的內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與與關(guān)鍵管理理流程相似似關(guān)鍵人員工工作檢查盡盡量減少安排關(guān)鍵管管理流程日日程及經(jīng)常常性的溝通通許多事都做做得很好，，但至少有有一種世界界水平的功功能性技能能支持其戰(zhàn)戰(zhàn)略重視在運(yùn)作作中建設(shè)公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管管理流程被被看作是真真正的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首首席人事官官清晰地關(guān)注注績(jī)效與激激勵(lì)—成成功的建建立財(cái)富的的長(zhǎng)期計(jì)劃劃被認(rèn)為很很關(guān)鍵管理流程確確保領(lǐng)導(dǎo)者者時(shí)刻注意意下面2-3層中作作出關(guān)鍵貢貢獻(xiàn)的人員員CEO領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一年一度度的員工評(píng)評(píng)審—最最好的人人/團(tuán)隊(duì)在在最關(guān)鍵/急需的工工作中“人員素質(zhì)質(zhì)”是最重重要的“績(jī)優(yōu)公司司（HPO）”的績(jī)績(jī)效與授權(quán)權(quán)關(guān)注績(jī)效的的、自上而而下驅(qū)動(dòng)的的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的的、授權(quán)的的并自負(fù)其其責(zé)的組織織等級(jí)制的、、命令與控控制導(dǎo)向的的的、“entitled””的組織以行動(dòng)為驅(qū)驅(qū)動(dòng)力的、、承諾與授授權(quán)的組織織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制制承諾與授權(quán)權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效效公司正在走這條路路大多數(shù)公司司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制制承諾與授權(quán)權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效效公司的道道路未能成功貫貫徹績(jī)效倫倫理的公司司所經(jīng)歷的的道路7-S框框架需要怎樣的的變革？客戶(hù)應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿桿戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏的的模式戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為為世界領(lǐng)先先的連鎖餐餐館貫串業(yè)務(wù)所所有方面的的質(zhì)量控制制卓越的選址址不斷開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)產(chǎn)品與麥當(dāng)當(dāng)勞形象推推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)環(huán)境令人滿(mǎn)意的的價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)績(jī)效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人人重新定位后后貫串所有人人的重大變變革關(guān)鍵工作它們是什么么？直接影響顧顧客價(jià)值的的崗位。典典型的，如如-設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品-做產(chǎn)品品-賣(mài)產(chǎn)品品必須掌握新新技術(shù)的位位置它們?cè)谀睦锢?？靠近一線對(duì)比分析關(guān)鍵工作：：店經(jīng)理、、連鎖零售售商因素舊舊行為為新新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間間花在日常常例行任務(wù)務(wù)上—卡卡車(chē)卸貨、、貨架碼貨貨、等等把更多的注注意力放在在培訓(xùn)/指指導(dǎo)、評(píng)估估/試驗(yàn)定定價(jià)、人員員設(shè)置和貨貨架擺設(shè)上上工作目標(biāo)確保商店日日常營(yíng)運(yùn)的的順利商店的贏利利能力及新新的便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道道德的、盡盡責(zé)的基本的計(jì)算算與寫(xiě)作技技能原有的技能能，再加上上……-對(duì)影響利利潤(rùn)的因素素有直覺(jué)-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完成情情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加上格外外重視………-顧客服服務(wù)-存貨貨管理-店貌貌時(shí)間運(yùn)用用比例的的對(duì)比分分析關(guān)鍵工作作：地區(qū)區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理100%簡(jiǎn)短的供供貨合同同招聘SM與藥劑劑師訓(xùn)練平衡存貨貨根據(jù)電話(huà)話(huà)信息行行動(dòng)盤(pán)存案頭工作作防火監(jiān)控是否否遵守-政策策-Planograms回答調(diào)查查完成評(píng)價(jià)價(jià)表區(qū)域報(bào)告告針對(duì)各市市場(chǎng)區(qū)割割設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)、價(jià)價(jià)格、及及促銷(xiāo)尋找新業(yè)業(yè)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)務(wù)與顧客客服務(wù)績(jī)績(jī)效增加與SM及其其助手的的“一對(duì)對(duì)一”溝溝通、培培訓(xùn)時(shí)間間對(duì)顧客服服務(wù)、存存貨管理理等作面面對(duì)面的的培訓(xùn)與與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)長(zhǎng)）創(chuàng)新新通過(guò)文員員支持，，減少工工作任務(wù)務(wù)通過(guò)文員員支持，，減少工工作任務(wù)務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的的組織設(shè)設(shè)計(jì)杠桿桿贏的模式式關(guān)鍵工作作設(shè)計(jì)的杠杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略?xún)r(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)希望的行行為結(jié)構(gòu)的選選擇1、整個(gè)個(gè)組織的的更高的的一致性性集權(quán)小的控制制跨度，，眾多的的層級(jí)職能型結(jié)結(jié)構(gòu)2、快速速適應(yīng)變變化的或或復(fù)雜的的環(huán)境，，或更積積極地回回應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)分權(quán)更少的總總部員工工扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位位的結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)區(qū)割的））3、快速速的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新集中化的的技術(shù)員員工，以以追求知知識(shí)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性分散化的的任務(wù)隊(duì)隊(duì)伍，以以追求專(zhuān)專(zhuān)注、進(jìn)進(jìn)取心4、削減減成本只在整合合是十分分必要的的那些層層級(jí)上集集中員工工更扁平的的結(jié)構(gòu)；；很寬的的控制跨跨度變革板需要怎樣樣的變革革？客戶(hù)應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？要建立的的技能承諾撬動(dòng)承諾諾的能力力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力力組織支持持/阻礙礙首席經(jīng)理理執(zhí)行官官（或同同等的））將改變的的領(lǐng)域的的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)受影響的的直到一一線的員員工*外部成分分***根據(jù)公公司情況況作適度度修改**如：：顧客、、供應(yīng)商商、工會(huì)會(huì)變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購(gòu)物物的便利利承諾撬動(dòng)認(rèn)同同的能力力堅(jiān)信信心個(gè)人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業(yè)業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理（（125）店長(zhǎng)及助助理（3，200）診斷店員（30，000））理性地堅(jiān)堅(jiān)信，但但遠(yuǎn)離一線線現(xiàn)實(shí)LBO壓壓力口頭上“讓一線線干他的的活”總部官員員不明白白他要的的是什么么猶疑，但但急于相相信奮事嫉俗俗的（““又一個(gè)個(gè)計(jì)劃””）復(fù)雜的，，但有許許多天然然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模海簻?zhǔn)備聽(tīng)聽(tīng)從來(lái)自自上面的的清晰的的命令？強(qiáng)，但是是COO缺缺乏一線線經(jīng)驗(yàn)HR位置置空缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多多數(shù)是訓(xùn)訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的“任任務(wù)大師師”令人吃驚驚的強(qiáng)，，并且平平均很少支持持沒(méi)有店內(nèi)內(nèi)事務(wù)的的績(jī)效測(cè)測(cè)評(píng)自上而下下的“顧顧客服務(wù)務(wù)計(jì)劃””的歷史史較少支持持由于市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分而而產(chǎn)生職職能間的的對(duì)立不合適的的營(yíng)運(yùn)系系統(tǒng)“可以做做啊”風(fēng)風(fēng)格（不不承認(rèn)弱弱點(diǎn)）過(guò)載：管管理跨度度=60-80沒(méi)有主次次與輕重重（分配配了不現(xiàn)實(shí)的的任務(wù)量量）流失率提提高：對(duì)對(duì)全面服服務(wù)來(lái)說(shuō)說(shuō)工時(shí)太太少了變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內(nèi)購(gòu)物物的便利利承諾撬動(dòng)承諾諾的能能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業(yè)業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理（（125）店長(zhǎng)及助助理（3，200）店員（30，000））1、鎖定定支持4、關(guān)注注現(xiàn)實(shí)的的壓力2、創(chuàng)造造進(jìn)步的的共同責(zé)責(zé)任3、建立立一個(gè)自自下而上上的成功功模型5、重組組一線的的組織變革三角角形需要怎樣樣的變革革？客戶(hù)應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？人事（Staffs)2、一線線績(jī)效的的改進(jìn)一個(gè)單位位一個(gè)單單位地，，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地解解決問(wèn)題題最高管理理層營(yíng)運(yùn)1、自上上而下地地設(shè)定方方向流程設(shè)計(jì)計(jì)、設(shè)定定目標(biāo)、、溝通，等等等3、跨職職能發(fā)動(dòng)動(dòng)以新的突突破業(yè)績(jī)績(jī)的方式式聯(lián)系活活動(dòng)與信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的績(jī)效改改進(jìn)Townmeetings:2-5天的的互動(dòng)式式授課“品牌名名”[Brandname]質(zhì)量量流程營(yíng)運(yùn)：一一個(gè)單位位一個(gè)單單位的重重新設(shè)計(jì)計(jì)1、自上上而下地地設(shè)定方方向/形形成文化化任何業(yè)務(wù)務(wù)不是第第一就是是第二速度、簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔、自自信Delayering最佳實(shí)踐踐研討班班3、核心心流程再再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職職能事務(wù)務(wù)的項(xiàng)目目小組制作流程程圖[Processmapping]三個(gè)維度度的平衡衡是關(guān)鍵鍵要求激動(dòng)人心心的遠(yuǎn)景景顧客/股股東/員員工三位位一體清晰的業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)具備業(yè)績(jī)績(jī)上的勝勝利建造必要要的知識(shí)識(shí)與技能能擴(kuò)展的期期望了解不連連貫性清晰地理理解所建建立的流流程消除舊的的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流流程維度過(guò)度依賴(lài)賴(lài)造成的的潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠?qū)Ｗ⒈还芾韺訉雍鲆暬蚧虻凸绬适Я丝缈缏毮艿牡臋C(jī)會(huì)過(guò)分復(fù)雜雜超出了現(xiàn)現(xiàn)有的技技能與能能力5種業(yè)績(jī)績(jī)變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)問(wèn)題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新新價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動(dòng)的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時(shí)時(shí)機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績(jī)倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫迫的）推進(jìn)到每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型的的，如對(duì)對(duì)質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)動(dòng)力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶(hù)應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的、可可測(cè)量的的目標(biāo)加強(qiáng)反饋饋結(jié)果贏的模式式贏的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)實(shí)人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)識(shí)建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵(lì)行動(dòng)動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量溝通人力發(fā)展問(wèn)題解決流程程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施輸入-客戶(hù)計(jì)劃劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的人輸出-價(jià)格-份額獲得關(guān)注—總總裁路演他通過(guò)workshop建造技能通過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌牌加強(qiáng)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)全球客戶(hù)管理理客戶(hù)計(jì)劃以客戶(hù)為導(dǎo)向向的“邊學(xué)邊邊做”計(jì)劃6個(gè)有可靠的的杰出領(lǐng)導(dǎo)人人的多國(guó)技能能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行行試點(diǎn)以獲取取建議或外購(gòu)購(gòu)技能成為一家10億美圓公司司的領(lǐng)導(dǎo)技能能總裁作為資助助人[sponsor]1、為什么組組織同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問(wèn)問(wèn)在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素助理顧問(wèn)在““組織”項(xiàng)目目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)經(jīng)理角色團(tuán)隊(duì)角色的傳傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCS客戶(hù)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)EM助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中的的團(tuán)隊(duì)角色客戶(hù)經(jīng)理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)經(jīng)理客戶(hù)經(jīng)理客戶(hù)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)經(jīng)理管理者角色客戶(hù)參與解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)造者者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的的清晰的業(yè)績(jī)目目標(biāo)界定清晰的工工作途徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)者真正的變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這這樣的名聲：：通過(guò)眾人來(lái)來(lái)改進(jìn)業(yè)績(jī)，，并且以這種種途徑超越期期望。”追求完善的承承諾挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威威的勇氣超越界限的進(jìn)進(jìn)取心他們自己與他他人的動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是如如何被對(duì)待的的及能夠去工工作的身處幕后一種對(duì)他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制制者-狂熱的鼓鼓吹者[devil’sadvocator]解決問(wèn)題構(gòu)建問(wèn)題，然然后讓小組去去解決使團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于于行動(dòng)與工作作—而非過(guò)過(guò)程、談話(huà)及及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)非常都投入入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高高效的會(huì)議傾聽(tīng)輿論共識(shí)的制制造者制造輿論共識(shí)識(shí)盡早并經(jīng)常性性地同關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關(guān)鍵經(jīng)理理人員的動(dòng)機(jī)機(jī)直接闡述問(wèn)題題與憂(yōu)慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員參與到到重要的討論論中來(lái)準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明的書(shū)面材材料1、為什么組組織同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核核心框架3、助理顧問(wèn)問(wèn)在組織工作作中的角色4、進(jìn)一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)業(yè)績(jī)是以戰(zhàn)略略與組織的綜綜合為基礎(chǔ)的的2。尊重與理理解人們是一一切變革的中中心3。解決過(guò)程程問(wèn)題（how)與解決決事務(wù)問(wèn)題(what)一樣重要4、助理顧問(wèn)問(wèn)在組織工作作中將扮演一一個(gè)既重要又又能得到豐厚厚回報(bào)的角色色如何向客戶(hù)介介紹HPO第一步：識(shí)別別需求第二步：初次次向1或2個(gè)個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人介紹HPO第三步：用HPO6因素素法診斷公司司現(xiàn)狀：讓客戶(hù)的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人人分別診斷，，然后有其結(jié)結(jié)果作為討論論的腳本第四步：創(chuàng)建建一個(gè)管理日日程表與行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃第五步：提供供行動(dòng)步驟第六步：幫助助開(kāi)發(fā)一個(gè)溝溝通計(jì)劃第七步：跟蹤蹤C(jī)EO及其其他領(lǐng)導(dǎo)9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。21:22:5721:22:5721:221/4/20239:22:57PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻。。。。1月月-2321:22:5721:22Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:22:5721:22:5721:22Wednesday,January4,202313、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。1月-231月-2321:22:5721:22:57January4,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。04一月20239:22:57下午21:22:571月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:22下下午1月-2321:22January4,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/421:22:5721:22:5704January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。9:22:57下午午9:22下午午21:22:571月-239、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，