ch決策過程實用

會計學1ch決策過程實用課前討論如何使決策更有效？第2頁/共21頁第1頁/共21頁一般決策過程參謀階段設計階段選擇階段執(zhí)行階段Manyvariations,buttherearefourbasicstepsDefinetheproblemGeneratepossiblesolutionsEvaluatethesealternativesImplementpreferredsolution第3頁/共21頁第2頁/共21頁細化的決策過程

分析問題確定目標收集資料確定價值擬定方案選擇方案決策執(zhí)行監(jiān)督評估

第4頁/共21頁第3頁/共21頁基本決策步驟識別問題確定目標制定方案選擇實施第5頁/共21頁第4頁/共21頁1.正確界定問題建立惠及全局的心理框架不要全盤接受最初的想法從多個視角考慮發(fā)現(xiàn)其他人的思維挑戰(zhàn)主導觀點換位思考勿把自己的心理框架強加于人跳出自我，局外人視角辨明問題的性質(zhì)真正經(jīng)常性的問題：如庫存決策在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問題：如某公司接受另一公司的建議，兩家合并為一。真正偶發(fā)的特殊事件：如非典首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”：1965年11月美國東北地區(qū)的停電，應尋求“經(jīng)常性的解決方法”。第6頁/共21頁第5頁/共21頁正確識別問題的邏輯思路首先透過現(xiàn)象（病癥）看本質(zhì)（病型），尋找導致問題產(chǎn)生的根源（病因），這才是能夠解決（治療）的真正的問題。反過來，如果找不到真正的問題，那么就不能解決問題。第7頁/共21頁第6頁/共21頁案例——美國軍方醫(yī)務人員流失自從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來，美國軍方常感到他們留不住高素質(zhì)的醫(yī)務人員。軍方曾研究這一問題，提出了不少建議。但是，所有的研究工作，都是基于這樣的假定——認為問題在于待遇不夠，事實上真正的原因在于軍醫(yī)的傳統(tǒng)制度。美國軍醫(yī)組織一向重視普通醫(yī)師，然后今天的潮流是分科精細，重視?？漆t(yī)師。照軍方的系統(tǒng)，軍醫(yī)在人事晉升的方面，只能爬到行政職位上去，最后導致與醫(yī)學研究脫節(jié)。年輕一代醫(yī)務人員感到在軍中服務最后不是升官就是做個普通醫(yī)師，對于他們的所學所長是一種浪費。他們真正需要的是發(fā)展醫(yī)學才干，成為一位專門醫(yī)師的機會。對根本性問題的界定，似是而非！第8頁/共21頁第7頁/共21頁案例——美國汽車工業(yè)1996年，美國汽車工業(yè)忽然收到攻擊。社會各界紛紛指責美國的汽車不安全。認為車輛肇事原因，一在于道路不良，一在于駕駛不慎。但事實上的證據(jù)是：以每1000輛汽車或每行駛1000公里來計算的肇事比率，雖然一直在下降，但車禍總數(shù)及損害程度，仍在上升。酒醉駕駛或極少數(shù)有“行駛肇事傾向”的駕駛?cè)藛T所引發(fā)的車禍，往往占車禍數(shù)的3/4左右；而這種車禍，確實不是駕駛學校所能負責，以及道路不良所造成的。汽車制造業(yè)界應該做的，是在技術(shù)方面不但使車輛在“正常駕駛”下能夠確保安全，而且在“不正常駕駛”下也能夠提高車輛的安全性。但美國汽車制造業(yè)沒有看到這一層。（德魯克）只看到問題的部分，而沒有看到全貌第9頁/共21頁第8頁/共21頁界定問題案例一家玩具制造商開通了一條客戶支持熱線，解答顧客有關玩具產(chǎn)品的問題。客戶打進電話的次數(shù)大增，以至于接聽客戶來電的客服人員應接不暇，顧客投訴說，要等上半個小時才能得到幫助。客服經(jīng)理為此組建了一個團隊來協(xié)助他解決這個問題。在決策團隊第一次會議上，經(jīng)理的開場白是：“我們的客戶熱線遇到了一個嚴重的問題，客戶等候電話服務的時間太長了，我們必須解決這個問題?！闭垎枺绻闶菦Q策團隊成員之一，你認為是企業(yè)的哪方面出了問題？第10頁/共21頁第9頁/共21頁2.確定目標目標是決策者通過解決問題而想要達到的一套價值層次體系經(jīng)濟目標、政治目標、文化目標主要目標、次要目標商務決策的主要目標是經(jīng)濟目標戰(zhàn)略/管理/操作層目標，長短期目標以上案例的決策目標是什么？第11頁/共21頁第10頁/共21頁3.制定備選方案優(yōu)良的備選方案的特點：結(jié)構(gòu)豐富真實原創(chuàng)切實可行足而不冗第12頁/共21頁第11頁/共21頁案例1994年，我負責研究通用汽車公司的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是董事長兼總裁。他對我說：“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應該是你的任務。我唯一的要求是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中”他認為我必須先告訴什么是“正確的”，他們才能有“正確的”折中。（德魯克）第13頁/共21頁第12頁/共21頁4.選擇方案和實施評估和決策方法財務分析/凈現(xiàn)值；優(yōu)先矩陣；權(quán)衡比較表；決策樹；可行性分析、決策樹、矩陣決策、統(tǒng)計決策、模糊決策達成一致的其它方法決策的原則系統(tǒng)分析原則，信息充分原則，可行性原則，民主性原則，科學預測原則，擇優(yōu)原則，效益原則

第14頁/共21頁第13頁/共21頁決策實施從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中決策之后，表示關心解釋決策確定工作要求通知相關人員要化決策為行動，首先必須明確：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應。第15頁/共21頁第14頁/共21頁案例某一制造生產(chǎn)設備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設備。這種設備本是標準設備，迄今仍普遍使用。有關這一設備的訂單很多，因此公司決定在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設備，三年之后才停止生產(chǎn)和銷售。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應該讓誰知道。采購人員由于不知道這一決策，按銷售金額的一定比率繼續(xù)購進零件，結(jié)果到停產(chǎn)那天，庫房寄存了足夠8年到10年的零件庫存。第16頁/共21頁第15頁/共21頁成功決策的五步制勝法

營造成功決策的環(huán)境正確認識問題制定備選方案評估備選方案選擇最佳方案第17頁/共21頁第16頁/共21頁如何營造成功決策的環(huán)境（決策主體方面）選擇適當?shù)娜诉x參與決策有資源配置及決策權(quán)力的人關鍵的利益相關者專家持反對意見者支持者決策者在利于創(chuàng)造性思維的環(huán)境中進行探討會議室布局主管辦公室以外家具的形狀參與決策者事先在決策方式上達成共識一致同意有條件的共識服從多數(shù)人意見指導性的領導決策健康有益的辯論及多種不同觀點應得到支持游說僵局第18頁/共21頁第17頁/共21頁有效決策的五個要素（德魯克）要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。德魯克，《卓有成效的管理者》，p86-124第19頁/共21頁第18頁/共21頁案例討論設想你是某餐飲店面的一名管理人員，最近有下屬匯報說，雖然沒有明確證據(jù)，但是店里某些服務員可能存在利用免單權(quán)謀取私利的情況，你對那些被舉報者進行了調(diào)查，但是他們都強烈否認這些指控，你覺得問題有些棘手。被指控者表示如不澄清，將拒絕工作；但是你很擔心如果真的存在這種情況，不加克制，將無法控制局面。在這種情況下，你應該采取什么措施？（1）應用頭腦風暴法，寫下你可能采取的（持續(xù)至少10分鐘）盡可能多的行動方案。（2）全面考慮所列的行動方案，并選出你認為恰當?shù)暮涂赡苡行У姆桨浮＃?）從這些行動方案中選出最好的想法或組合，并決定相應的行動策略。第20頁/共21頁第19頁/共21頁課末習題決策程序的第一步是