第六章人員配置

第六章人員配置開篇案例：微軟凝聚人才的九大秘決成立“招募人才快速反應(yīng)小組”“智力高于一切”的選人模式“寧缺勿濫”的用人原則營造人人可以當“球星”的氛圍經(jīng)營和技術(shù)不可分割“達爾文”式的管理“差別對待”原則全面周到的福利計劃“低工資高股份”模式。大多數(shù)經(jīng)營者抱怨缺乏人才，所以到外部招人進行來占據(jù)關(guān)鍵職位，這是胡說八道！我采用的是：“50%原則”。在公司內(nèi)部找一個有成功記錄（在任務(wù)領(lǐng)域）、有心做這份工作的人。如果他看起來符合你50%的條件，就把這個工作給他。

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羅伯特·湯森德(RobertTownsend）

案例：索尼公司的內(nèi)部調(diào)職系統(tǒng)索尼公司的內(nèi)部調(diào)職系統(tǒng)是以適才適用為目的的，因此即使是一些低職位的人員，如廣告文案或類似性質(zhì)的工作，也能十分愉快的勝任。索尼經(jīng)常征求打字員、司機或是門衛(wèi)，許多人為了急于找工作而前來應(yīng)征，并沒有考慮他們真正的能力。由于人事部門并非全知全能，所以也并不是每次都能做到適才任用，作出皆大喜歡的安排。但員工應(yīng)在組織內(nèi)部主動尋找合適的工作，所以盛田昭夫曾對一個埋怨自己上司的員工說：“如果你對工作不滿意，就有權(quán)利去找一個感覺更愉快的工作，為什么不去呢？”如果人能選擇他自己要做的事情，就會感到振奮，因為他爭取到自己要做的工作，就會賣力的投入新的工作，這是索尼一貫的經(jīng)驗，而索尼公司在制度上也給員工自由選擇喜歡的工作提供了一個良好的平臺——內(nèi)部調(diào)職系統(tǒng)。主要內(nèi)容人員配置概述人員配置的理論基礎(chǔ)人員配置的方法用人藝術(shù)一、人員配置概述含義：指人力資源管理部門按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的崗位，賦予他們具體的職責、權(quán)力，使他們進入工作角色，開始為實現(xiàn)組織目標發(fā)揮作用的過程。簡言之：人力資源配置是指為每個崗位配備合適的人員的過程。人員配置的作用實現(xiàn)組織目標的保證人盡其才的手段實施人力資源計劃的重要途徑激勵員工的有效手段改善組織氣氛的措施之一二、人員配置的理論基礎(chǔ)場論組織壽命學(xué)說庫克曲線目標一致理論1場論美國心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）提出B=f(p,e)B:個人的績效p:個人的能力和條件e:環(huán)境2組織壽命學(xué)說美國學(xué)者卡茲（Katz）提出3庫克曲線美國學(xué)者庫克（Kuck）提出4目標一致理論日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出三、人員配置的原則因事設(shè)人用人所長協(xié)商一致動態(tài)調(diào)節(jié)內(nèi)部為主四、人員配置的方法工作輪換晉升降職辭退競聘上崗1工作輪換企業(yè)內(nèi)部有組織、有計劃、定期進行的人員職位調(diào)整。崗位輪換的驅(qū)動因素主動因素員工素質(zhì)、能力多樣化要求員工職業(yè)生涯發(fā)展被動因素提高適崗率防止腐敗、山頭主義工作輪換的優(yōu)點給企業(yè)員工帶來工作新鮮感和挑戰(zhàn)性，又沒有帶來太大的組織破壞?？杀苊獯蠊P的工資和福利成本增加?？梢詼p輕組織晉升的壓力，減少員工的工作不滿情緒。提高員工工作新鮮感，使工作充滿動力和意義。工作輪換的規(guī)劃個人層面規(guī)劃組織層面規(guī)劃2晉升、降職與辭退在組織內(nèi)部公開、公平、公正的考核評價體系的支撐下，對組織成員進行職位升降是組織內(nèi)部優(yōu)化人力資源配置的一條重要途徑。

職位升降的客觀依據(jù)績效考核任職資格討論：晉升：看能力還是看業(yè)績？業(yè)績與能力的PK考核的依據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的影響長期目標與短期目標激勵的導(dǎo)向環(huán)境的影響考核指標的客觀性與有效性考核的成本案例：HNK公司的現(xiàn)狀這家公司正處于快速成長期，業(yè)績是至關(guān)重要的，公司內(nèi)部形成了業(yè)績至上的文化氛圍；內(nèi)部存在著各種復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系，公司制度不完善，管理也不規(guī)范；公司雖然推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，但是在對員工進行能力測評的過程中，并沒有聘請測評專家，也沒有使用專業(yè)的測評工具。適用哪種晉升方式呢？應(yīng)用以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式使員工關(guān)心自己和企業(yè)的業(yè)績，更加務(wù)實，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展；考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法；與企業(yè)目標聯(lián)系緊密，便于企業(yè)目標和股東利益的實現(xiàn)；可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化；讓眾多“關(guān)系”失效，防止員工之間的勾心斗角；考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度，則可能導(dǎo)致比較嚴重的后果員工熱衷于參加各種培訓(xùn)或搞好“關(guān)系”，使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降；與現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背，制度的推行受到阻力；領(lǐng)導(dǎo)提拔聽話的或者有“關(guān)系”的員工，使企業(yè)的管理更加混亂；業(yè)績優(yōu)秀的員工得不到相應(yīng)獎勵，抱怨受到不公平待遇，工作失去積極性。由于沒有邀請專業(yè)的測評機構(gòu)，也沒有采用有效的人力資源測評工具，評判員工能力的過程中帶有很大的主觀性。

末位淘汰末位淘汰：是指企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。企業(yè)運用末位淘汰的案例GE的活力曲線：

每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，哪些人是屬于最好的20%（A類），哪些人是屬于中間大頭的70%（B類），哪些人是屬于最差的兩個都是誰—包括姓名、職位、薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。

A類：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。

C類：是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。

A類員工得到的獎勵應(yīng)當是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)。百事公司百事集團選擇人才有三個標準：“最聰明，最誠實，最具有推動力的實干精神?！币粋€管理人員在百事集團中生存并非易事，公司對管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人。非常聰明的人才，能量百分之百地釋有感于，公司會給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報酬待遇，讓他們很早地承擔重要的責任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度的自由空間，以及在其他優(yōu)秀的同事之間營造積極合作的工作環(huán)境。這些對于百事集團的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。百事集團人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最手的工作結(jié)果。達到目標，有成效的有結(jié)果，在百事集團便會不斷得到提拔。百事集團對達不到目要示的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個人會很快地從企業(yè)中被淘汰出來。百事集團對員工每年進行一次評估。評估結(jié)果分為四類：表現(xiàn)突出的、值得表揚的、表現(xiàn)一般的和表現(xiàn)差的。人事部對于每個部門人員的評估作一個統(tǒng)計，如果這個部門達到規(guī)定目標的話，那這個部門得到表揚，而且有突出表現(xiàn)的人員所占的比重就多一些。表現(xiàn)差的，或完成不了目標的人員將被開除或自動離職。在百事集團中大約3%的員工得到“表現(xiàn)差”的年終評估。這些限定在3到4個月內(nèi)改正過失。如果他們的表現(xiàn)沒有明顯的提高，他們會被立即解雇。海爾：三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分享加分等），并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進行三工上轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進行三工下轉(zhuǎn)，甚至退到企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)三個月方可重新上崗。海爾的干部政策是：在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰。萬向集團：階梯式用工，動態(tài)管理終身員工、固定工、合同工、試用合同工、臨時工五種形式同時并存，以有效克服全員固定工、員工吃大鍋飯、沒有風險、沒有動力的弊端，遏止人的惰性；員工看到自己，也看到別人，不得不比較，通過比較產(chǎn)生壓力，激發(fā)動力。做得不好則隨時面臨下降的危險，一切取決于個人的能力和表現(xiàn)。同時，通過用工形式的流動，員工的收入、培訓(xùn)、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老金等，也都隨之進行流動。用工形式升一個臺階，員工的待遇就上一個檔次；用工形式降一個臺階，員工待遇就減少一部分。討論：在中國應(yīng)不應(yīng)該實行末位淘汰？末位淘汰制的優(yōu)點增強員工競爭意識，產(chǎn)生“鯰魚”效應(yīng)克服績效考核中的老好人思想利于減少管理成本建立精英團隊末位淘汰制可能存在的問題末位淘汰的原理難以說服員工往往會造成員工關(guān)系緊張，不利于員工的協(xié)作給員工帶來不安全感，從而導(dǎo)致焦慮緊張，降低員工對企業(yè)的忠誠度不符合以人為本的管理思想存在觸犯法律的風險末位淘汰制的實施建議根據(jù)企業(yè)的實際情況決定是否采用末位淘汰不一定必須在一個企業(yè)內(nèi)全面實施，可以選擇一個部門或幾個部門進行必須以有效的績效考核為基礎(chǔ)。讓剛性的末位淘汰變得充滿“柔性”培育良好的績效文化明細勞動合同條款，避免觸法3競聘上崗全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻大小，站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任務(wù)。同時，員工也可以根據(jù)自己的特點和崗位的要求，提出自己的選擇希望和要求。在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，發(fā)布崗位空缺和任職資格的要求，重新選拔和任命，競爭上崗。競爭上崗與一般招聘的區(qū)別特點形式適應(yīng)范圍評價人員競爭上崗

考察綜合素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力對抗性強影響面大以內(nèi)部員工為主

個人素質(zhì)測評公文處理無領(lǐng)導(dǎo)小組討論競聘會

選拔中高層專業(yè)人員轉(zhuǎn)為管理人員

企業(yè)高層內(nèi)外部管理專家競聘會員工觀眾一般招聘

重點考察專業(yè)素質(zhì)以外部招聘為主運作簡便

個人素質(zhì)測評面試專業(yè)測試

各類專業(yè)人員和事務(wù)人員及工人

人力資源部部門主管五、用人藝術(shù)識別人選準人用能人用人方法與藝術(shù)在人力資源開發(fā)與管理工作中占有重要的地位。早在1938年，毛主席就把領(lǐng)導(dǎo)職責歸結(jié)為：“出主意，用干部”兩手將領(lǐng)導(dǎo)的決策與用人，放在同等重要的位置。實踐中常見的用人誤區(qū)迷信式追星式偏見式主觀判斷式用人高消費，不一定留得住需要時再去找挖墻腳人員大進大出著名企業(yè)的用人原則英特爾——聰明人吸引聰明人微軟——尋找比我們更優(yōu)秀的人松下——使用70分人才：重在培養(yǎng)人用人原則總原則：選賢任能識別人選準人任賢才用能人1識別人“人才難得亦難知”（王安石）選賢任能首先必須“知人”歷史借鑒—李悝識人“五視”魏文侯請老臣李悝，對他初步擬定的兩位宰相候選人提出裁決的意見.李悝表示：宰相是君主的主要助手，應(yīng)由魏文侯自己而不是別人酌定。他提出了一些參考性的衡量標準供魏文侯考察對比。即：識人五視居視其所親富視其所與達視其所舉窮視其所不為貪視其所不取李悝“識人五視”從歷史軌跡來識別人，屬靜態(tài)諸葛亮的“知人之道七觀”則屬于動態(tài)《諸葛亮集》中有一篇《知人性》寫道：“人之性有溫良而為詐者；有外恭而內(nèi)欺者；有外勇而內(nèi)怯者；有盡力而不忠者。”表面看，人心叵測，但可以通過7個方面識別：諸葛亮的知人之道七觀問之以是非而觀其志咨之以計謀而觀其識告之以禍難而觀其勇醉之以酒而觀其性臨之以利而觀其廉期之以事而觀其信歷史借鑒—《呂氏春秋·六驗》運用呂氏春秋·六驗幫助他的企業(yè)物色了許多人才----松下幸之助六驗，觀察被測試者在不同境遇下的心態(tài)喜：驗其節(jié)制能力，不得意忘形；樂：驗其癖性愛好，不玩物喪志；怒：驗其控制能力，不失去理智；懼：驗其能否勇于負責，當錚錚好漢；哀：驗其是否悲觀失望，怒天尤人；苦：驗其是否有堅忍不拔氣度，能吃苦耐勞。松下公司用人觀不念初衷而虛心好學(xué)的人不墨守成規(guī)而常有新觀念的人愛護公司和公司成為一體的人不自私而能為團體著想的人有自主經(jīng)營能力、隨時都有熱忱的人能忠于職守的人有氣概擔當公司重任的人愛立信的人才觀員工行為規(guī)范一定要與企業(yè)價值觀相匹配，言行一致；要有客戶服務(wù)意識，把客戶的需求負責到底；員工本身有積極主動性，把自己的發(fā)展與公司業(yè)務(wù)相結(jié)合，而且能不斷創(chuàng)新；自尊自強，勇于承擔工作職責，自己有清楚的工作目標；作為經(jīng)理要支持員工的創(chuàng)新和發(fā)展。

愛立信的能力模型專業(yè)技能（professionalcompetence）業(yè)務(wù)能力（businesscompetence）人際技能（humancompetence）愛立信公司對經(jīng)理的能力要求：業(yè)務(wù)經(jīng)理(BusinessManager)——發(fā)展愛立信各部分間的合作、善于發(fā)現(xiàn)顧客需要、在各種活動中確保以最少的耗費取得最佳的收益運營開發(fā)者(OperationsDeveloper)——傳達公司的發(fā)展戰(zhàn)略、建立較高但實際的目標、員工參與與激勵、給予反饋、持續(xù)改進能力發(fā)展者(CompetenceDeveloper)——員工的長期和短期發(fā)展、給員工通過做事學(xué)習的機會鼓勵員工提高能力、通過給予反饋指導(dǎo)員工團隊建設(shè)者(TeamBuilder)——組建由不同個性和能力互補的員工組成的團隊、使用人們的全部潛力、讓員工經(jīng)常看到并指導(dǎo)聯(lián)想公司選人能獨立做好一攤事的人能帶領(lǐng)一班人做好事的人能審時度勢具有對業(yè)務(wù)一眼看到底、能定戰(zhàn)略的人用人藝術(shù)—多方位了解看人事檔案與看當前表現(xiàn)相結(jié)合人事檔案：主要了解一個人的職業(yè)生涯和工作閱歷、一貫表現(xiàn)人的發(fā)展重在當前表現(xiàn)和發(fā)展用人藝術(shù)—多方位了解（續(xù)）正面了解與側(cè)面了解相結(jié)合目的：全面、客觀、負責正面了解：多采取筆試，面試，正面交談，或個別交談、小組交談的方法，而不是間接聽匯報了解一個人，主要以自己的看法和觀點為主側(cè)面了解：廣泛聽取意見，但對意見進行分析。既不是一味地接受別人的意見，也不是全盤否定別人的意見，重在事實依據(jù)2選準人因事?lián)袢耍汗賵錾先藛T配備誤區(qū)：帕金森定律知事識人明確每個工作崗位的任務(wù)、責任、要求掌握基本的人才鑒別、測試、選拔方法使自己成為一個領(lǐng)導(dǎo)，一個“伯樂”德才兼?zhèn)涞磺笕焸洌?）“麥肯錫”框架美國麥肯錫公司是一家世界著名的企業(yè)咨詢機構(gòu)，其管理思想、用人之道一貫受到世人青睞麥肯錫框架：ABCD四個象限：分別代表一個單位中人員狀態(tài)“麥肯錫”框架工作熱情工作能力工作能力強工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高（2）“蒙哥馬利框架”二戰(zhàn)期間的英軍統(tǒng)帥：蒙哥馬利有其獨特的用人之道有一次，他對人講：士兵中有聰明的人，有愚笨的人，有勤奮的人，也有懶惰的人。聰明而又勤奮的人，可以讓他當個參謀；愚笨而又懶惰的人，可以支使著他去干事；聰明而又懶惰的人，可以當統(tǒng)帥；愚笨而又勤奮的人，你要盡快地趕他走。蒙哥馬利的這一段話，也可以用一個框架來表示，我們不妨管他叫“蒙哥馬利框架”。如圖2所示：勤快聰明聰明懶惰聰明勤快愚笨懶惰愚笨勤快（3）司馬光框架道德君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能啟示一句話：用人還得講德才兼?zhèn)洌骸畹虏偶鎮(zhèn)錇樯线x之人；☆道德修養(yǎng)好，才能差點的人為中選之人；☆二者皆差者，一般容易識別，不會進入用人者的視野；☆唯獨對道德修養(yǎng)差卻又有點才能的人需要格外當心，因為“愛才遺德”實乃用人之大忌情感因素與思想品德情感因素：智商(IntelligenceQuotient)情商(EmotionQuotient)哪個決定事業(yè)成敗?

智商智商的內(nèi)容計算言語知覺歸納與演繹空間想象記憶力潛在智商：先天決定，非常大實際智商：受后天影響很大，與受教育成正比潛在智商與實際智商時間智商實際潛在學(xué)習智商的測試智商：通過一系列標準測量人在其年齡段的認知能力（智力）的得分。比奈（法國）（AlfredBinet,1957-1911）智商計算公式：IQ=100*MA/CA其中IQ=智商

MA=心智年齡；

CA=生理年齡智商等級及測試結(jié)果的分布智商智力等級140以上天才或近于天才120-140智力優(yōu)異110-120智力較高90-110普通智力80-90遲鈍70-80于遲鈍與智能障礙者之間70以下可歸納為智力障礙者達芬奇230；陶哲軒210；歌德210；牛頓190；伏爾泰190；愛迪生185；笛卡兒180；伽利略185；康德175；馬丁路德170；莫扎特165；愛因斯坦160；富蘭克林160；比爾蓋茨160；達爾文160；倫布蘭特155；林肯150；拿破侖145；華盛頓140；霍金140；格蘭特130情商Goleman（1995）發(fā)表《EQ》（EmotionalIntelligence）系統(tǒng)論述了情緒智力的內(nèi)涵、生理機制、對成功的影響及情緒智力的培養(yǎng)問題。情商之父：丹尼爾·戈爾曼（DanielGoleman，1946—）情商的含義：

又稱情緒智力，指感知、評估和管理我們情緒的能力。

情商的要素認識自身情緒妥善管理自己的情緒自我激勵認知他人的情緒人際關(guān)系管理

自我個人能力外界社會能力鑒別力自我意識—

情緒自我意識—

準確自我評價—

自信社會意識—

移情—

服務(wù)意識—

組織意識管理調(diào)節(jié)自我管理—

情緒自我控制—

值得信賴—

有責任心—

適應(yīng)性—

樂觀主義—

成就動機—

主動性關(guān)系管理—

發(fā)展他人—

領(lǐng)導(dǎo)能力—

影響力—

溝通能力—

變革能力—

解決沖突能力—

拓展能力—

團隊協(xié)作Goleman對情商的分類EQ是人類最重要的生存能力。今生的成就至多20%可歸諸于IQ，另外80%則要受其它因素（尤其是EQ）的影響。情商是最根本的領(lǐng)導(dǎo)力。情商測試問卷項目例題1.

我很善于表達自己的心理想法和感受2.

當自己堅信正確的行動遭到質(zhì)疑時，我勇于表達自己的想法3.

我清楚了解情緒對自己學(xué)生生活影響的情況4.

我清楚自己的優(yōu)點和不足，對自己定位清晰5.

我敢于直言他人的不道德行為6.

我經(jīng)常主動尋找機會拓展個人能力7.

我有較強的表現(xiàn)欲，總希望在團體中較為醒目、突出8.

為實現(xiàn)重要的目標，我敢于冒一定的個人風險或職業(yè)風險。例如用不被普遍接受的觀點來挑戰(zhàn)權(quán)威人物9.

我善于發(fā)現(xiàn)各種調(diào)動自己和他人情緒的機會10.即便在充滿壓力和緊張的環(huán)境中，我能夠保持自己和周圍的人的鎮(zhèn)定處世為人的能力隨機應(yīng)變的靈活性情商比智商更重要情商在社會實踐中學(xué)習有心人可提高自己的情商討論：怎樣提高你的情商？情商可以從書本上學(xué)到嗎？思想品德有強烈的事業(yè)心，有為事業(yè)獻身的精神–要干一番事業(yè)–出以公心，不計較個人得失盡其才原則：使不同才能的人處于相應(yīng)的崗位，賦予相應(yīng)的責、權(quán)、利清代詩人顧嗣協(xié)的“雜興”詩，說明了用人貴在用當其人：駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多茍求。世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才人盡其才以人為本的真諦：在于人盡其才，揚長避短，制定一條切實可行的用人策略德才兼?zhèn)?，但不求責備金無足赤，人無完人水至清，則無魚用人的關(guān)鍵是：將每個人充分發(fā)揮最大效益，不在于絕對的“數(shù)量”和“質(zhì)量”3用能人--任人唯賢知人善用人員使用的心態(tài)誤區(qū)：親近效應(yīng)月光效應(yīng)飛越美國密執(zhí)安州迪爾本上空時，可以俯瞰到世界最大聯(lián)合企業(yè)之一的福特汽車公司。它占地120英畝，聳立著鋼鐵廠、玻璃廠、汽車裝配廠，還有110英里的專用鐵軌，年產(chǎn)15萬輛"野馬"牌跑車。然而，這里僅僅是福特整個產(chǎn)業(yè)的一小部分，它還在美國22個州設(shè)有100多家工廠，70年代末的年產(chǎn)量是204萬輛，雇用工人24萬，擁有資產(chǎn)221億美元，年銷售額428億美元，國外協(xié)作廠商約4萬家，營業(yè)款項達200億美元。它還生產(chǎn)導(dǎo)彈、電腦、太空設(shè)備，是真正的大型綜合性公司。所有這一切，創(chuàng)始于1903年老亨利·福特(美國人都叫他"亨利·福特一世")的手中。福特祖孫:用無所作為者亨利．福特一世生于農(nóng)民家庭，16歲在大發(fā)明家愛迪生的照明公司當工人時，對剛問世的汽車產(chǎn)生了濃厚的興趣。此后曾兩次創(chuàng)辦汽車公司，均因無專業(yè)知識、不會管理而失敗。1903年，他年已40，勇氣卻不減當年，第三次辦汽車公司。這次他聘請了兩名不被別人重用的專家，一個負責確定產(chǎn)品方向、組建銷售網(wǎng)，一個負責生產(chǎn)流水線的設(shè)計。兩名專家不負重托，不久實現(xiàn)了預(yù)定目標。尤其創(chuàng)造了世界第一條汽車裝配線，使每輛裝配時間由12．3355小時降為9分鐘，把生產(chǎn)線提高了126倍。3年以后，正當競爭對手全力生產(chǎn)高級汽車時，福特公司售價500美元的N型汽車大量上市，一舉奪下大部分汽車市場。2年后又推出售價850美元的高效能T型旅行車。后來降至450美元，使之風靡市場，暢銷世界。又過2年，福特公司一躍成為世界上最大的汽車制造公司，亨利．福特一世也獲得"汽車大王"的稱號，有7000多家商行銷售他的車。勝利沖昏了亨利·福特一世的頭腦，他越來越獨斷專行，把持異議者看成眼中釘、肉中刺，必欲棄之而后快，促使各種能干的人才相繼離去。最后連幫福特打天下的那兩位專家也厭惡他的剛愎自用，一個被通用汽車公司挖去；一個另尋天地，后來當上底律市市長、參議員。在亨利·福特一世的專橫統(tǒng)治下，公司竟有19年中只生產(chǎn)一種黑色的T型車。而通用汽車公司挖來了專家如虎添翼，調(diào)整經(jīng)營策略，生產(chǎn)高、中、低三檔名牌車爭奪市場，排擠福特公司的T型車。從此福特公司滑進頹勢。至1929年市場占有率為31．3％，1940年再降為18．9％，此后更是每況愈下。到1943年80歲的老福特只得致函美國海軍部，要求把現(xiàn)役海軍中尉、與自己同名的孫子召回任公司副總裁。至1945年他交出全部權(quán)力時，福特公司已"瀕于破產(chǎn)"。亨利．福特二世接管搖搖欲墜的爛攤子，眉頭越鎖越緊，公司什么帳冊都沒有，只剩下不勝負擔的虧損，500多名高級管理人員沒有一個受過高等教育，也不過問經(jīng)營管理。用什么辦法使公司起死回生呢?他想到了欣欣向榮的通用汽車公司，想到了它所用的妙策--重用被老福特不用的人才。他打定主意要"用其人之道還治其人之身"。經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)了逐漸被冷落的原通用汽車副總經(jīng)理歐內(nèi)斯特·布里奇。小福特登門拜訪，誠懇相邀，請求他拯救即將關(guān)門的福特公司。布里奇開初以"還在擔任通用公司屬下的航空公司經(jīng)理"為由，婉轉(zhuǎn)地作了回絕。小福特依然懇切陳辭，還再三要求說："你不妨先過去看看，然后再決定是否留下來。"如此懇求，使布里奇不忍心拒絕了。正在這時，小福特收到朋友的一份電報，告訴說："有10個在空軍從事規(guī)章制度管理的年輕軍官，現(xiàn)因戰(zhàn)爭結(jié)束而忙于尋找工作，他們在空軍中被稱為神童"。小福特立即回電，約請他們面談。"神童"果然名不虛傳，他們的專業(yè)管理知識使小福特當即宣布錄用。1946年6月，布里奇走馬上任，他干的第一件事是把通用汽車公司的克魯索等幾名高級管理人員帶了過來。這些人原是布里奇的得力干將，見布里奇無端受冷漠心里有氣。布里奇與克魯索等在10"神童"的協(xié)助下，首先建立起能使福特公司擺脫困境的一套財務(wù)制度，當年即扭虧為盈，盡管盈利只有2000美元，但卻標志著福特有能力免于倒閉。此后，他們著手一系列的管理制度改革，并逐年看出效益：第二年公司盈利6000多萬美元，第三年1億美元，第四年1．7億美元，第五年2．6億美元。這時候，亦即1950年，布里奇等人使福特汽車公司恢復(fù)了"世界最大的工業(yè)公司之一"的地位。此后10年中，福特公司以不斷推出中低檔新車活躍在市場上，其中輕型經(jīng)濟車大受消費者歡迎。到1960年，福特公司步入了生產(chǎn)的高峰期，小福特認為自己已經(jīng)羽毛豐滿了，不能再讓布里奇作為公司的代表出盡風頭，于是對他說："布里奇，我已畢業(yè)了。"布里奇很識相，當即退位，不久離開公司。這位使福特公司起死回生的帥才，就這樣被揮之即去，10個"神童"中的9個見狀相繼離去。他們有的當了國防部長，有的當了世界銀行行長、有的變成別家汽車主管，成為福特公司的強勁對手。接替布里奇的米勒，是由布里奇從通用汽車公司引來的。他察覺到汽車市場的微妙變化，發(fā)現(xiàn)消費者的口味有了改變，于是又從通用公司挖來諾森、亞柯卡，主持市場調(diào)查與產(chǎn)品設(shè)計，規(guī)劃2年內(nèi)完成新產(chǎn)品設(shè)計，2年內(nèi)推出新車。1964年春季，紐約的世界博覽會開幕，福特公司的"野馬"牌新車隨即上市。它尾巴短、前身長、四座，車前嵌著一匹四蹄翻飛的野馬，體輕、速度快、馬力大、易操作，規(guī)格高雅，售價只有2500美元，適合年輕、有錢、追求享受的各階層人士的需要，而且因價錢適中而使老年人光顧。更使人叫絕的是，它不影響福特公司其他品種的銷售。新車一炮打響，當年銷4．2萬輛，以后更是直線上升，求購信紛紛飛來。福特汽車公司在世界最大的工業(yè)公司中創(chuàng)造了奇跡。"成功、權(quán)利和金錢有時會腐蝕一個人，使他鼠目寸光，妒賢嫉能，腐化墮落，最終毀掉自己。"先哲說的這段話在小福特身上完全應(yīng)驗。1968年他用突然襲擊的手法把"一直干得很好"的米勒解雇，兩年后又解雇接替者諾森，此后又突然解雇為"野馬"車立下汗馬功勞的接替主管亞柯卡。理由只是一個--"威高震主!"從此福特公司又走上了下坡路，至1981年市場占有率僅為16．6％，連最馴服的接替者也只能嘆息："我們再不創(chuàng)新的話，就無法活下去了"。小福特眼見敗局已定，