今年考試的二級復(fù)習(xí)資料傾情奉獻~~

國家職業(yè)資格考試指南企業(yè)人力資源管理師（二級）輔導(dǎo)練習(xí)相關(guān)知識與能力要求第一章人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題答案略二、簡答題1．參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。2.參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：=1\*GB3①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。=2\*GB3②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。=3\*GB3③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3．參考答案：企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。4．參考答案：人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：對組織方面的貢獻：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的貢獻。（1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。（2）有助于調(diào)動員工的積極性。三、計算題解：計劃末期需要的員員工數(shù)量＝目前的業(yè)務(wù)量＋計計劃期業(yè)務(wù)的的增長量目前人均業(yè)務(wù)量××（1＋生產(chǎn)率的的增長率）2007年需要的教師數(shù)量＝（人）四、案例分析題案例分析1（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：總經(jīng)理總經(jīng)理行政部人力資源部財務(wù)部電信產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品家電產(chǎn)品部銷售 生產(chǎn)研發(fā) 銷售 研發(fā) 銷售 研發(fā) 企業(yè)規(guī)劃部辦公室生產(chǎn)生產(chǎn)（3）促進變革順利實施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2（1）明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃①②③④生產(chǎn)及維修工人850850×8％=668850+850××5％893893-(8500-68)==111文秘和行政職員5656×4％256+56×100％6262-(56-22)=8工程技術(shù)人員4040×3％140+40×6％％4242-(40-11)=3中層與基層管理人人員3838×3％13838-(38-11)=1銷售人員2424×6％124+24×155％2828-(24-11)=5高層管理人員1010×1％01010-(10-00)=0合計1018731073128①——現(xiàn)有人員數(shù)量；②——可能離職人員數(shù)量；③——預(yù)測期人員總需求；④——必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。招聘與配置參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1．參考答案：缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。2．參考答案：高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。三、改錯題1．（1）“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。（2）“工作權(quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。（3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。（4）“它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評”改為“側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則”。（5）“二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。2．（1）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。（2）“是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。（3）“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試”，或者改為“根據(jù)面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試”。（4）“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”。（5）“但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明”改為“需要對整個面試的過程提供詳細說明”。四、案例分析題1.根據(jù)面試評價表答題：（1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進行打分，這是對每個指標(biāo)進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。（3）是運用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標(biāo)的縱向加權(quán)，進行量化，就是當(dāng)量量化。2.參考答案：（1）李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下：①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。五、方案設(shè)計題（1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標(biāo)準(zhǔn)體系，明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重，具體可參見表1。表1序號勝任特征測評指標(biāo)權(quán)重（%）得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力154應(yīng)對突發(fā)事件能力力應(yīng)對突發(fā)事件能力力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達能力表達能力59自我管理能力自我管理能力5每個測評指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例，采用5級評分標(biāo)準(zhǔn)，其評分量表參見表2。表2指標(biāo)名稱指標(biāo)等級指標(biāo)等級定義得分溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能能力E級很難與他人進行溝溝通和協(xié)作1D級能與他人進行簡單單的溝通、簡簡單的協(xié)作2C級可以運用一定的方方式，協(xié)調(diào)與與團隊成員的的關(guān)系，營造造團隊的合作作氣氛3B級能夠運用各種溝通通方式如語言言表達等，協(xié)協(xié)調(diào)與團隊成成員的關(guān)系，營營造團隊的合合作氣氛，具具有良好的團團隊精神4A級能夠根據(jù)客觀情況況的變化，進進行自我心理理調(diào)試。善于于運用各種溝溝通方式如語語言表達等，協(xié)協(xié)調(diào)與團隊成成員的關(guān)系，營營造團隊的合合作氣氛5（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強，作風(fēng)正派，掌握測評技巧，有主見等。（3）選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。表3測評方法測評的指標(biāo)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)應(yīng)對突發(fā)事件件能力、戰(zhàn)略略性思維、協(xié)協(xié)作能力、表表達能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查查研究能力、自自我管理能力力公文筐測試督導(dǎo)能力、應(yīng)對突突發(fā)事件能力力、戰(zhàn)略性思思維、調(diào)查研研究能力（4）設(shè)計測試題目。（5）確定測評時間和地點。（6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。（7）發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進行初步篩選。（8）對篩選出來的應(yīng)聘者進行測評。（9）測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；（10）認真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。第三章培訓(xùn)與開發(fā)參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1．參考答案：培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。（1）落實負責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。（2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。（3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。（4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。（5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2．參考答案：培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。首先，在培訓(xùn)前進行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；=4\*GB3④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；=4\*GB3④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；=5\*GB3⑤可以為管理者決策提供所需的信息?？傊嘤?xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。三、改錯題（1）所有培訓(xùn)項目，不論經(jīng)費多少，都應(yīng)該進行評估。（2）學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。（3）學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估。（4）綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。（5）結(jié)果評估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。四、計算題1．解：（1）已支總培訓(xùn)費用用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10××60＋6000＋50×100×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）總的的培訓(xùn)成本＝＝549000×10%＋54900＝60390（元）每個個受訓(xùn)者的成成本＝603900÷60＝1006..5（元）（2）投資回報率＝((15000000÷600390)××100%＝2484%%2．解：（1）總的培訓(xùn)成本=培訓(xùn)直接成成本+培訓(xùn)間接成成本直接成本==項目購買費費用+教師課時費費及補貼+材料費+培訓(xùn)教室和和視聽設(shè)備租租賃費+餐費=88000+3500++2000++1200++800=15500（元元）間接成本本=培訓(xùn)管理費+受訓(xùn)者工資資和福利==24000+160000=118400（元）培訓(xùn)總成成本=155000+184400=333900（元）每個受訓(xùn)訓(xùn)者的成本=333900//40==847..5（元）（2）投資資凈回報率=項目凈利潤/項目成本×100%%=（1200000+600000-333900）/339000×1000%=431%五、案例分析題案例分析1（1）對培訓(xùn)度的工作評評價如下：第一，在培訓(xùn)前沒沒有很好地做做培訓(xùn)需求分分析。第二，培訓(xùn)方法的的選擇與培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一一致，應(yīng)根據(jù)據(jù)公司培訓(xùn)的的需要和可能能、培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容以及培訓(xùn)訓(xùn)對象等方面面，合理地選選擇培訓(xùn)方法法。該案例中中，大多數(shù)采采用了講授法法，這種方法法比較適合知知識類培訓(xùn)，對對員工的行為為影響不很直直接，對提高高員工工作行行為能力的幫幫助不大。第三，請外部理論論老師講課，容容易導(dǎo)致理論論與實際的脫脫節(jié)。（2）角色扮演、行為模模仿法以及拓拓展訓(xùn)練比較較適用于這次次培訓(xùn)。因為為這些方法比比較適用于對對員工的行為為調(diào)整和改變變員工行為。例例如，角色扮扮演法模擬事事務(wù)處理，可可以提高處理理各種問題的的能力；拓展展訓(xùn)練能幫助助受訓(xùn)者提高高應(yīng)付困難的的能力，培養(yǎng)養(yǎng)團隊精神。（3）內(nèi)外搭配，揚長避避短。案例分析2（1）RB公司的培訓(xùn)不合理理之處在于：1）沒有對員工進行培培訓(xùn)需求調(diào)查查與分析,使得培訓(xùn)工工作的目標(biāo)不不明確,也不了解員員工對培訓(xùn)項項目的認知情情況；2）培訓(xùn)時間安排不合合理,在周五晚上上進行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效效果；3）沒有對培訓(xùn)進行過過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)訓(xùn)的效果進行行評估；5）沒有詳細的培訓(xùn)計計劃，具體表表現(xiàn)在對受訓(xùn)訓(xùn)員工的對待待問題上，沒沒有“制度性”的規(guī)定，不不利于提高受受訓(xùn)員工的學(xué)學(xué)習(xí)積極性。（2）作為RB公司的人力資源部部經(jīng)理，在此此次培訓(xùn)工作作中應(yīng)該做到到：1）首先進行培訓(xùn)需求求分析,了解員工對對質(zhì)量監(jiān)管培培訓(xùn)的認識,了解員工的的要求；2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)規(guī)劃,包括合理的的培訓(xùn)時間、地地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)預(yù)算，培訓(xùn)講師的的安排甚至對對講師的培訓(xùn)等等；3）選派合適的人選對對培訓(xùn)的全過過程進行監(jiān)控控，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、解決決問題；4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受受訓(xùn)人員進行行培訓(xùn)考核，以以了解培訓(xùn)工工作的效果；；5）對培訓(xùn)的總過程以以及結(jié)果進行行總結(jié)，保留留優(yōu)點，剔除除問題缺點，為為下一次培訓(xùn)訓(xùn)積累經(jīng)驗。案例分析3（1）這次培訓(xùn)無效的原原因是沒有抓抓好培訓(xùn)需求求分析這個環(huán)環(huán)節(jié)。（2）啟示如下：第一，當(dāng)組織績效效出現(xiàn)問題時時，我們不能能簡單地認為為是缺乏培訓(xùn)訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)應(yīng)該深入了解解其真正的原原因；第二，當(dāng)尋找真正正的培訓(xùn)需求求時，應(yīng)從多多個渠道收集集信息；第三，收集相關(guān)培培訓(xùn)需求信息息時，也應(yīng)使使用多種方法法，并進行科科學(xué)的分析；；第四，通過對現(xiàn)在在和未來的分分析找出差距距，來確認真真正的需求，才才能依據(jù)需求求的分析設(shè)計計出相應(yīng)的課課程，達到相相應(yīng)的效果，進進而協(xié)助企業(yè)業(yè)達到預(yù)期的的目標(biāo)。六、方案設(shè)計題參考答案：培訓(xùn)調(diào)查表課程名稱日期期講師師您是否在課前對于于本課的內(nèi)容容有清楚的了了解？是□否□活動期間您有哪些些感悟？本課程對您的工作作有幫助的部部分為何處？？分項評估課程內(nèi)容請?zhí)岢龈纳埔庖?．課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2．氣氛營造好較好一般差3．練習(xí)活動好較好一般差講師表現(xiàn)1．專業(yè)能力好較好一般差2．講授技巧好較好一般差學(xué)員參與度1．本人參與度好較好一般差2．其他學(xué)員參與度度好較好一般差總體而言，請您為為此培訓(xùn)打分分（總體滿意意度為100分）分。除了本次培訓(xùn)之外外，您還期望望在哪幾個領(lǐng)領(lǐng)域得到培訓(xùn)訓(xùn)？懇請您對此次培訓(xùn)訓(xùn)提出意見或或建議：姓名：部門：績效管理參考答案一、選擇題（答案略）二．簡答題參考答案：員工的績效具有多多因性、多維維性和動態(tài)性性等基本特征征，在設(shè)計和和選擇績效考考評方法和指指標(biāo)時，可以以根據(jù)被考評評對象的性質(zhì)質(zhì)和特點，對對考評對象進進行全面的考考評。由于采采用的效標(biāo)不不同，從績效效管理的考評評內(nèi)容上看，績績效考評可以以分為四類：：品質(zhì)主導(dǎo)型型、行為主導(dǎo)導(dǎo)型、結(jié)果主主導(dǎo)型和綜合合型。（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效效考評，采用用特征性效標(biāo)標(biāo)，以考評員員工的潛質(zhì)為為主，著眼于于“他這個人怎怎么樣？”重點是考量量該員工是一一個具有何種種潛質(zhì)如心理理品質(zhì)、能力力素質(zhì)的人。主主要包括心理理測量方法和和關(guān)鍵事件法法。（2）行為導(dǎo)向型的考考評方法，采采用行為性效效標(biāo)，以考評評員工的工作作行為為主，著著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量量員工的工作作方式和工作作行為。主要要包括：主觀觀考評方法，主主要有排列法法、選擇排列列法、成對比比較法、強制制分配法和結(jié)結(jié)構(gòu)式敘述法法；客觀考評評方法，主要要有關(guān)鍵事件件法、強迫選選擇法、行為為定位法、行行為觀察法和和加權(quán)選擇量量表法。（3）結(jié)果導(dǎo)向型的績績效考評方法法，采用結(jié)果果性效標(biāo)，以以考評員工或或組織工作效效果為主，著著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了了何種服務(wù)，完完成了哪些工工作任務(wù)或生生產(chǎn)了哪些產(chǎn)產(chǎn)品？”。主要包括括目標(biāo)管理法法、績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)法、短文法法、直接指標(biāo)標(biāo)法、成績記記錄法和勞動動定額法。（4）綜合型的績效考考評方法，綜綜合采用各種種效標(biāo)，是對對員工的綜合合水平進行考考評的方法，主主要包括圖解解式評價量表表法、合成考考評法、日清清日結(jié)法和評評價中心法。參考答案：表1為等級量表，表22為名稱量表表，表3為等距量表表，表4為比率量表表。（1）名名稱量表或稱稱類別量表，它它是量表在測測量上一種最最低的形式，在在這里根據(jù)一一般原則指派派給事物某一一類別（特征征）的數(shù)字或或其他標(biāo)志，僅僅僅是符號或或稱呼，沒有有任何數(shù)量大大小的含義，因因此用這類數(shù)數(shù)字表示的量量表叫做類別別量表或名稱稱量表。（2）等等級量表亦稱稱位次量表，它它和類別量表表都是在一個個分類基礎(chǔ)上上或者說是在在一個變量上上對事物進行行分類，但是是根據(jù)事物的的特性和分類類原則，這時時量表上每一一個類別只具具有序列性，因因而指派給每每一類別的數(shù)數(shù)字就具有等等級或序列的的特性，但不不表示數(shù)與數(shù)數(shù)之間的差距距是相等的。（3）等距量表除了具具有類別和等等級量表的性性質(zhì)外，它要要求一定數(shù)量量差距在整個個量表的階梯梯上都是相同同的，換句話話說，根據(jù)事事物的性質(zhì)和和特點，以及及分派原則，這這時量表的各各個部分的單單位是相等的的，但沒有絕絕對的零點。（4）比率量表是在量量表中測量水水平最高的量量表，也被科科學(xué)家認為是是較為理想的的量表。一個個比率量表除除含有類別、等等級、等距量量表的特征外外，還有一個個只有實際意意義的絕對零零點。為了保證績效考評評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的的科學(xué)性和有有效性，在使使用上述任何何一種量表時時，都應(yīng)該充充分認識其性性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和和特點，明確確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并并根據(jù)績效考考評的對象和和特點，以及及績效考評指指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的的設(shè)計要求，正正確地選擇確確定適用的測測量量表。三、計算題1．每項得分2分，共12分。2．總分計算正確得得3分。某公司360度績績效考評表考評尺度與分數(shù)：：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權(quán)重（%）考評得分上級考評（70%）同事考評（10%）下級考評（10%）自我考評（5%）客戶考評（5%）本欄得分個人特征事業(yè)心10454554.2主動性10344543.35工作行為合作能力10454454.15服務(wù)水平10444544.05工作成果合同維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30445544.15總分=3.788四、改錯題1．參考答案：（1）強迫選擇法是一一種行為導(dǎo)向向型的客觀考考評方法。（2）考評者不知道下下屬員工的考考評結(jié)果是高高、是低，還還是一般。（3）強迫選擇法不但但可用來考評評特殊工作行行為表現(xiàn)，也也適用于企業(yè)業(yè)更寬泛的不不同類別人員員的績效描述述與考評。（4）強迫選擇法在使使用過程中，往往往容易使考考評者試圖揣揣測哪些描述述是積極的，哪哪些描述是消消極的。（5）強迫選擇法難以以在企業(yè)人力力資源開發(fā)方方面發(fā)揮作用用。2．參考答案：（1）從不同渠道得來來的信息并非非總是一致的的。（2）定性評價比重較較大，定量評評價較少。（3）如果使用不當(dāng)，可可能會在組織織內(nèi)造成緊張張氣氛，影響響組織成員工工作的積極性性，甚至帶來來企業(yè)文化震震蕩、組織成成員忠誠度下下降等。（4）采用匿名的評價價方式，可消消除考評者的的顧慮。（5）能夠防止被考評評者只追求某某項業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)完成的短期期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員員工現(xiàn)職的工工作表現(xiàn)和績績效應(yīng)服從于于正態(tài)分布，即即最好和最差差占少數(shù)，中中等一般的或或正常工作水水平的員工占占大多數(shù)。然然而，在實際際活動中，被被考評單位的的員工往往出出現(xiàn)不服從正正態(tài)分布的情情形，常見的的有：寬厚誤誤差、集中趨趨勢和苛嚴誤誤差。本題中中，考評人員員A打分結(jié)果均均偏高，犯了了寬厚誤差的的錯誤；考評評人員B的評定結(jié)果果過于集中，犯犯了集中趨勢勢的錯誤；考考評人員C打分結(jié)果均均偏低，犯了了苛嚴誤差的的錯誤。1．寬厚誤差亦稱寬寬松誤差,即評定結(jié)果果是負偏態(tài)分分布，也就是是大多數(shù)員工工被評為優(yōu)良良。這樣容易易使低績效的的員工滋生某某種僥幸心理理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不不僅不利于組組織的變革和和發(fā)展，形成成狹隘內(nèi)部保保護主義的錯錯誤傾向，更更不利于促進進個人績效的的改進和提高高，特別容易易使那些業(yè)績績優(yōu)秀的員工工受到傷害。2．苛嚴誤差亦稱嚴嚴格、偏緊誤誤差，即評定定結(jié)果是正偏偏態(tài)分布，也也就是大多數(shù)數(shù)員工被評為為不合格或勉勉強合格。這這種誤差對組組織來說，容容易造成緊張張的組織的氛氛圍；對個體體來說，容易易增加工作壓壓力，渙散員員工的士氣和和斗志，降低低工作的滿意意度，不利于于調(diào)動業(yè)務(wù)骨骨干的積極性性、主動性和和創(chuàng)造性。3．中趨勢和中間傾傾向亦稱居中中趨勢，即評評定結(jié)果相近近，都集中在在某一分數(shù)段段或所有的員員工被評為“一般”，使被考評評者全部集中中于中間水平平，或者說是是平均水平，沒沒有真正體現(xiàn)現(xiàn)員工之間的的實際績效存存在的差異，這這往往是評定定標(biāo)準(zhǔn)不明確確或主管在評評定工作中的的平均心理造造成的。這種種考評結(jié)果造造成績效管理理的扭曲，出出現(xiàn)“好人不好，強強人不強，弱弱者不弱”，某些人考考評結(jié)果偏高高，而某些人人偏低的現(xiàn)象象。克服分布誤差的最最佳方法就是是“強迫分布法”，即將全體體員工從優(yōu)到到劣依次排列列，然后按各各分數(shù)段的理理論次數(shù)分布布分別給予相相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題參考答案：1．評價方法根據(jù)題目中所要評評價的能力特特點，本次評評估采用無領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論論方法。2．實施方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目①首先要對所招聘崗崗位進行工作作分析，了解解擬任崗位所所需人員應(yīng)該該具備的特點點、技能。②根據(jù)上述擬任的特特點和技能來來進行有關(guān)試試題的收集和和編制。討論論題目必須具具有爭論性，題題材要為大家家所熟悉，能能保證人人有有感可發(fā)，不不會誘發(fā)被測測評人的防御御心理。③對所編制出的備選選答案進行甄甄別、篩選，確確定出最符合合本崗位工作作特點的題目目，對其進行行檢驗、修正正。2）設(shè)計評分表評分表包括評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及評分范范圍。評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是對各測測評能力指標(biāo)標(biāo)進行表述，評評分范圍是給給出各測評能能力指標(biāo)在總總分中的權(quán)重重和具體分值值，及該能力力優(yōu)、良、中中、差四個等等級的評分區(qū)區(qū)間。設(shè)計評評分表時確定定測評能力指指標(biāo)是重點。①應(yīng)從崗位分析中提提取特定的評評價指標(biāo)。②評價指標(biāo)不能太多多、太復(fù)雜，通通常應(yīng)將評價價指標(biāo)控制在在10個以內(nèi)。③確定各能力指標(biāo)在在整個能力指指標(biāo)中的權(quán)重重以及其所占占分數(shù)，然后后根據(jù)優(yōu)良中中差四等級分分配分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如如果被測評者者人數(shù)為7人左右，討討論時間一般般控制在一個個半小時以內(nèi)內(nèi)（人數(shù)加減減則時間也要要相應(yīng)的加減減）。4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選選定參與評分分的考官，沒沒有經(jīng)驗的評評分者必須接接受人事選拔拔專家或者心心理學(xué)家的系系統(tǒng)培訓(xùn)，深深入理解無領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論論的觀察方式式、評分方法法等，必要時時還要進行模模擬評分練習(xí)習(xí)。掌握本次次評分的規(guī)則則、各測評指指標(biāo)及評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場地①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的的考場環(huán)境要要滿足安靜、寬寬敞、明亮等等條件。②考桌一般排成圓形形或方形，相相互之間彼此此能看到。③座位的安排無主次次之分，由被被測評者在考考前以抽簽的的方式?jīng)Q定座座位順序。④考官的座位安排在在易于觀察到到所有被測評評者的位置，考考官和被評價價者應(yīng)該保持持一定的距離離，以減輕應(yīng)聘聘者的心理壓壓力。6）確定討論小組①討論小組的人數(shù)一一般在6～9人。為被評評價者分組時時應(yīng)將競聘同同一崗位的應(yīng)應(yīng)聘者安排在在同一小組，以以利于相互比比較，也保證證相對公平性性。②要盡量使同一小組組的成員保持持陌生的狀態(tài)態(tài)。(2)具體實施階段1）宣讀指導(dǎo)語①主考官向應(yīng)試者宣宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小小組討論測試試的指導(dǎo)語，介介紹討論題的的背景資料、討討論步驟和討討論要求。②主考官要使用規(guī)范范的指導(dǎo)用語語，指導(dǎo)用語語的內(nèi)容包括括每組所要完完成的任務(wù)、時時間以及注意意事項。2）討論階段①考官宣讀完指導(dǎo)語語后一般不做做任何發(fā)言。接著進入集體討論論時間，一切切活動都由被被測評小組成成員自己決定定，評價者要要做的就是觀觀察各成員，并并在觀察表上上對每個項目目進行評分。②討論最后必須達成成一致意見（當(dāng)當(dāng)然也會出現(xiàn)現(xiàn)有的小組無無法達成一致致意見的情況況）。③評分者的觀察要點點包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者者說了些什么么?發(fā)言的形式式和特點,應(yīng)聘者是怎怎么說的?發(fā)言的影響響。討論者的的發(fā)言對整個個討論的進程程產(chǎn)生了哪些些作用?④在考試完畢后，由由考官收回應(yīng)應(yīng)試案例稿和和發(fā)放的白紙紙，以防案例例擴散。最后主考官官宣布考試結(jié)結(jié)束，考生可可在一兩個星星期內(nèi)得知考考試結(jié)果。(3)評價與總結(jié)1）在討論過程中，考考官應(yīng)該著重重評估被評價價者以下幾方方面的表現(xiàn)：：①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完成情況。⑤團隊氛圍和成員共共鳴感。2）通過評分討論會會，評分者能能夠?qū)?yīng)聘者者形成清晰、完完整的評價，針針對各測評指指標(biāo)進行評分分。然后結(jié)合合具體的測評評維度權(quán)重系系數(shù)，計算得得出應(yīng)試者的的綜合得分。對對于不同評分分者的測評結(jié)結(jié)果可以用求求平均值的方方法進行排序序，或者不對對自己先前的的評分做任何何修改，而是是通過討論再再次對每位被被測評者做出出一個整體的的評價，重新新計算得分。3）最后,根據(jù)評定定意見和綜合合得分形成最最終的綜合評評定錄用結(jié)果果及報告，說說明每個被測測評者的具體體表現(xiàn)、最終終錄用結(jié)果、自自己的建議等等。第五章薪酬管管理參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題參考答案：薪酬調(diào)查的作用如如下:(1)為企業(yè)調(diào)整整員工的薪酬酬水平提供依依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整整員工的薪酬酬制度奠定依依據(jù)。(3)有助于掌握握薪酬管理的的新變化和新新趨勢。(4)有利于控控制勞動力成成本,增強企業(yè)競競爭力。2.參考答案：工作崗位橫向分類類的原則如下下:(1)崗位分類的的層次宜少不不宜多。(2)直接生產(chǎn)人人員崗位的分分類應(yīng)根據(jù)企企業(yè)的勞動分分工與協(xié)作的的性質(zhì)與特點點來確定；而而管理人員崗崗位的分類則則應(yīng)以它們具具體的職能來來劃分。(3)大類、小類類的數(shù)目多少少與劃分的粗粗細程度有關(guān)關(guān)，在分類的的粗細方面，應(yīng)應(yīng)以實用為第第一原則。參考答案:管理性崗位縱向分分級的方法如如下大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)設(shè)置的管理崗崗位沒有經(jīng)過過科學(xué)的設(shè)計計，崗位設(shè)置置龐雜混亂，因因人設(shè)崗的現(xiàn)現(xiàn)象比較嚴重重，給管理人人員崗位歸級級帶來極大困困難。在總結(jié)結(jié)國內(nèi)外崗位位分析和分類類的先進經(jīng)驗驗的基礎(chǔ)上，提提出以下分級級思路和建議議：（1）精簡企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)，加強定定編定崗定員員管理，對企企業(yè)崗位進行行科學(xué)的設(shè)計計和改進。（2）對管理崗位進行行科學(xué)的橫向向分類。在將將管理人員崗崗位劃分為若若干中或小類類的過程中，應(yīng)應(yīng)充分體現(xiàn)分分類管理的原原則，將企業(yè)業(yè)單位管理崗崗位劃分為管管理類、技術(shù)術(shù)類、事務(wù)類類等多個中類類之后，再細細分為若干小小類，并在每每一職系建立立相應(yīng)的崗位位評價指標(biāo)體體系和評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（3）為了有效地完成成管理崗位劃劃崗歸級的任任務(wù)，評價要要素的項目分分檔要多，崗崗級數(shù)目也應(yīng)應(yīng)多于直接生生產(chǎn)崗位的崗崗級數(shù)目（一一般為1.4~22.6倍）。（4）在對管理崗位劃劃崗歸級后，應(yīng)應(yīng)對管理崗位位崗級進行統(tǒng)統(tǒng)一列等，從從而建立管理理類、技術(shù)類類以及事務(wù)類類等管理崗級級之間對應(yīng)的的關(guān)系。參考答案:企業(yè)工資制度的主主要類型包括括:（1）崗位工資制，包包括：崗位等等級工資制，如如一崗一薪制制、一崗多薪薪制；崗位薪薪點工資制。（2）技能工資制，包包括：技術(shù)工工資、能力工工資。（3）績效工資制，包包括：計件工工資、傭金制制。（4）組合工資制,即即上述工資制制度中的若干干項組合在一一起的工資制制度。三、計算題1．按平均月工資按按由低到高的的順序進行排排列：被調(diào)查企業(yè)平均月工資排序（由高到低）FBCDEAGHI5600520052004800430039003900350032001234567892．各點處的工資水水平分別為：：25%點處：3990050%點處：4330075%點處：52200四、案例分析題參考答案：1．策略A公司新的薪酬制度度應(yīng)以提高公公司產(chǎn)品市場場競爭力，擴擴大公司產(chǎn)品品市場份額為為宗旨，要充充分體現(xiàn)公司司以人為本的的企業(yè)理念和和薪酬分配制制度的競爭性性、激勵性作作用。2．具體方案和操作作程序（1）基本原則：按勞取取酬、效率優(yōu)優(yōu)先、兼顧公公平。收入與與貢獻掛鉤，實實行浮動考核核、動態(tài)管理理。(2)為了體現(xiàn)薪薪酬分配制度度對外公平的的功能，公司司對一線部門門員工倡導(dǎo)實實施“市場化工資資分配制度”。(3)公司對市場場部、銷售部部各職位采取取平等競爭、擇擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部部門（研發(fā)部部、市場部、銷銷售部）人員員工資調(diào)整后后由三部分構(gòu)構(gòu)成：市場工工資+提成工資+津貼。①市場部和銷售部人人員工資構(gòu)成成：市場工資：（本地地區(qū)）同類人人員平均工資資水平的75%；提成工資：是指銷銷售人員完成成公司銷售計計劃后按公司司確定的比例例提成；津貼：公司將對新新老產(chǎn)品的銷銷售員給予不不同的津貼（津津貼根據(jù)產(chǎn)品品的推廣難度度確定，新老老產(chǎn)品津貼比比例確定為3∶1，基數(shù)由公公司確定）。②研發(fā)部人員工資構(gòu)構(gòu)成：市場工資：（本行行業(yè)）同類人人員平均工資資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品品銷售額為基基礎(chǔ)按產(chǎn)品投投放市場的時時間，采取遞遞增方式計提提，1～6月為銷售額額的8‰，以后每6個月遞減1個點。最終終控制在0..5‰。（5）以上三部門負責(zé)責(zé)人不參與內(nèi)內(nèi)部分配，公公司對其采取取年金分配方方式。3．可能出現(xiàn)的問題題及對策（1）市場工資不能準(zhǔn)準(zhǔn)確了解，定定位不準(zhǔn)