物流管理供應(yīng)鏈管理介紹

供應(yīng)鏈管理

介紹大衛(wèi)·辛奇－利維菲利普·卡明斯基伊迪絲·辛奇－利維什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過程完成后的供應(yīng)鏈部分有時被稱為分銷網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉庫和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)在恰當(dāng)?shù)臅r間目的是使整個系統(tǒng)的成本最小化滿足客戶服務(wù)的要求注意包括誰？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動？整合意味著什么？供應(yīng)來源：工廠零售商港口區(qū)域倉庫：:stockingpointsFieldWarehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購成本存貨與倉庫成本運(yùn)輸成本存貨與倉庫成本運(yùn)輸成本供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全局優(yōu)化管理不確定性最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)物流設(shè)計(jì)直接轉(zhuǎn)運(yùn)全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部優(yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同/協(xié)作/信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化vs.全局優(yōu)化Source:DuncanMcFarlane

為什么全局局優(yōu)化很困困難？供應(yīng)鏈很復(fù)復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的的目標(biāo)相互互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且灰粋€動態(tài)系系統(tǒng)供需雙方能能力不斷變變化系統(tǒng)隨時間間變化供應(yīng)鏈中的的目標(biāo)沖突突1.采購?穩(wěn)定且大量量的需求?靈活的交貨貨時間?很少的變化化?極大的數(shù)量量2.生產(chǎn)?長期生產(chǎn)?高質(zhì)量?高生產(chǎn)率?低生產(chǎn)成本本供應(yīng)鏈中的的目標(biāo)沖突突3.倉庫?低庫存?降低運(yùn)輸成成本?快速補(bǔ)貨能能力4.客戶?短暫的訂貨貨提前期?庫存量大?品種繁多的的產(chǎn)品?價格低全局優(yōu)化的的工具和方方法一切都要優(yōu)優(yōu)化，加上上……戰(zhàn)略聯(lián)盟/供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同/激勵方案不確定性什么是變化化？什么是隨機(jī)機(jī)？我們利用什什么工具和和方法應(yīng)對對這些問題題？預(yù)測有沒有有作用？預(yù)測總是錯錯的預(yù)測的時期期越長，預(yù)預(yù)測結(jié)果越越差對成品的預(yù)預(yù)測更不準(zhǔn)準(zhǔn)確為什么不確確定性難以以應(yīng)對？匹配供給與與需求很困困難。預(yù)測解決不不了這一問問題。庫存與訂貨貨水平通常常在供應(yīng)鏈鏈中大幅波波動。需求不是不不確定性的的惟一來源源：訂貨提前期期產(chǎn)量運(yùn)輸時間自然災(zāi)害各環(huán)節(jié)的可可獲得性供應(yīng)鏈的可可變性數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998實(shí)際顧客需求零售倉庫到商店零售商訂貨生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)商對銷售的預(yù)測管理者面對對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃管理者希希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)對不確確定性拉動系統(tǒng)統(tǒng)風(fēng)險分擔(dān)擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟盟協(xié)同預(yù)測測供應(yīng)鏈的的規(guī)模1998年，美國國企業(yè)花花費(fèi)了8980億美元用用于與供供應(yīng)相關(guān)關(guān)的活動動（占GDP的10.6%）。運(yùn)輸占58%存貨占38%管理占4%1998年，第三三方物流流服務(wù)增增長15%，達(dá)到近近400億美元。。供應(yīng)鏈的的規(guī)模據(jù)估計(jì)，，通過采采用高效效的物流流戰(zhàn)略，，零售業(yè)業(yè)可以節(jié)節(jié)約300億美元（（占運(yùn)營營成本的的10%）。一箱谷類類食品從從廠商到到市場需需要3個多月的的時間。。一輛新車車需要15天的時間間才能從從工廠運(yùn)運(yùn)到經(jīng)銷銷商手中中，而實(shí)實(shí)際運(yùn)輸輸時間是是5天。供應(yīng)鏈的規(guī)模?？蛋赜?jì)算機(jī)公公司估計(jì)，1995年，由于不能能及時供貨，，它在筆記本本和臺式機(jī)銷銷售上的損失失約為5000萬至10億美元。1997年10月，由于“原原材料短缺、、零部件供應(yīng)應(yīng)短缺……”波音飛機(jī)公司司損失了26億美元的訂單單。供應(yīng)鏈的潛力力寶潔公司估計(jì)計(jì)，在過去18個月中，通過過供應(yīng)鏈，零零售客戶節(jié)約約了6500萬美元?！皩殱嵐痉Q稱，其方法的的要點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)商與供應(yīng)商商緊密合作……共同制定商業(yè)業(yè)計(jì)劃，以消消除整個供應(yīng)應(yīng)鏈中對資源源的浪費(fèi)”。。(Journalofbusinessstrategy,Oct./Nov.1997)供應(yīng)鏈的潛力力10年中，沃爾瑪瑪通過改變其其物流系統(tǒng)而而重塑了自己己。與其他折折扣零售商相相比，它擁有有最高的每平平方英尺銷售售額、庫存周周轉(zhuǎn)率和營運(yùn)運(yùn)利潤。在1988年至1998年的10年間，戴爾計(jì)計(jì)算機(jī)公司的的股東價值上上漲了3000%（參見AndersonandLee,1999）。它是通過過以下戰(zhàn)略達(dá)達(dá)到這一目標(biāo)標(biāo)的：直銷商業(yè)模式式按訂單生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的復(fù)雜雜性國家半導(dǎo)體公公司生產(chǎn)在6個不同的地點(diǎn)點(diǎn)生產(chǎn)芯片：：4個在美國，一一個在英國，，一個在以色色列。芯片被運(yùn)到東東南亞的7個地點(diǎn)進(jìn)行組組裝。配送最終產(chǎn)品被運(yùn)運(yùn)送到全球上上千個機(jī)構(gòu)。。20000條不同的路徑徑。12條不同的航線線。95%的產(chǎn)品在45天內(nèi)交貨。5%的產(chǎn)品90天內(nèi)交貨。新的發(fā)展全球競爭產(chǎn)品生命周期期縮短全新的低成本本配送渠道客戶的談判能能力更強(qiáng)，更更見多識廣因特網(wǎng)和電子子商