人力資源專業(yè)-六大模塊之二招聘與配置說課講解

人力資源專業(yè)性知識培訓(péixùn)課程六大模塊內容——招聘(zhāopìn)與配置培訓講師：張智第一頁，共31頁。人力資源管理六大(liùdà)模塊一、概述：人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現(xiàn)對人力資源的有效管理和配置，構建一個(yīɡè)有效的人力資源管理平臺和體系成為企業(yè)HR工作的重點。作為這個有效體系的構成部分，HR各大模塊體系的完善和工作的展開顯得尤為重要！第二頁，共31頁。二、六大(liùdà)模塊的內容1、人力資源規(guī)劃(guīhuà)；2、招聘(zhāopìn)與配置；

3、培訓與開發(fā)；4、薪酬與福利；5、績效管理；6、員工關系。第三頁，共31頁。二、招聘(zhāopìn)與配置（一）、招聘(zhāopìn)與配置的意義：招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由：1、需求分析－2、預算制定－3、招聘方案的制定－4、招聘實施－5、后續(xù)評估等一系列步驟構成的；其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要(xūyào)什么人，需要(xūyào)多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要(xūyào)的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)第四頁，共31頁。什么(shénme)是人力資源配置人力(rénlì)資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率實現(xiàn)人力(rénlì)資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力(rénlì)資源進行科學、合理的配置。第五頁，共31頁。人力資源配置(zīyuánpèizhì)的基本原則1.能級(néngjí)對應原則——企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(néngjí)水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(néngjí)位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求(yāoqiú)相對應。2.優(yōu)勢定位原則——優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

第六頁，共31頁。3.動態(tài)調節(jié)原則——動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(shìyìng)也有一個實踐與認識的過程，能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。4.內部為主原則——關鍵是要在企業(yè)(qǐyè)內部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)(qǐyè)的人才就有可能外流。從內部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)(qǐyè)內部。第七頁，共31頁。人力資源配置中的道德(dàodé)原則1．公正的道德原則——公正是一種價值尺度，一種道德規(guī)范、行為準則，既具有利益均等的內涵，也具有機會均等的內涵。只有在公正的社會制度下。才會有公正的社會秩序，才能實現(xiàn)(shíxiàn)人際關系的公正和和諧。公正是人力資源配置中必須遵循的原則。體現(xiàn)在三個方面：一是：起點公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對所有的應聘者應該一視同仁，必須確保具有(jùyǒu)相同的資格條件的人具有(jùyǒu)均等的參與競爭的機會，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是：過程公正。它包括競爭規(guī)則的公正和實施規(guī)則的公正，而實施過程的公正與否是實行招聘制，它是過程公平的重要保下，沒有確保公正目標實現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。第八頁，共31頁。三是：結果公正。人力資源開發(fā)的目標是選拔出適合職位(zhíwèi)要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。2．先公后私的道德原則(yuánzé)——先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業(yè)可以通過企業(yè)文化，培訓和提高員工(yuángōng)的愛崗敬業(yè)精神，加強他們“團隊精神”。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸”的“教育”，應當養(yǎng)成員工(yuángōng)自己對事物的判斷能力，企業(yè)應著力培育員工(yuángōng)崇高的道德風尚，用以提高人力資源配置的水平。第九頁，共31頁。3．尊重員工的道德原則——尊重員工的道德原則，就是指管理活動要從人的需要和愿望出發(fā)，要依靠人來進行，其目的(mùdì)又是為了人的素質的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個體，他們有著對幸福和利益追求的權利，也有對人生自我實現(xiàn)和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認識到這本身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素,是企業(yè)管理中最具活力的要素，其他要素只有(zhǐyǒu)通過對人的整合才能發(fā)揮作用。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化”的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)(qǐyè)的長遠利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)(qǐyè)中的利益和未來做出規(guī)劃。第十頁，共31頁。4．誠信與信任的道德原則——市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，誠信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時它是看不見、摸不著的無形資產(chǎn)；它能持續(xù)不斷(bùduàn)地為企業(yè)獲得效益，誠信的缺失會導致交易成本的提高，使競爭力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠信是對企業(yè)的嚴肅要求。而恪盡職守、誠實守信是對現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本(jīběn)要求，個體只有遵守信用和道德，才稱得上有了人生的正確價值目標，可以說，形成高尚的道德品質和道德人格至關重要?！坝萌瞬灰伞?、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當務之急。當今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來越強，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽，出賣企業(yè)的機密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實社會的一種信用(xìnyòng)的危機；這種不信任嚴重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)的行政成本增加。第十一頁，共31頁。人力資源配置(zīyuánpèizhì)的形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從目前的實際(shíjì)表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關系型——這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量(zhìliàng)。它是根據(jù)員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式就企業(yè)內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇等形式；第十二頁，共31頁。A、末位淘汰——當企業(yè)內的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是(biànshì)一種末位淘汰配置方式。B、雙向選擇——當企業(yè)內的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求(yāoqiú)，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式。2.移動配置(pèizhì)型——這是一種從員工相對崗位移動進行配置(pèizhì)的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。這種配置(pèizhì)的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調動。3.流動配置型——這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。第十三頁，共31頁。以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)(qǐyè)內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業(yè)(qǐyè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置。個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括(bāokuò)以下一些主要步驟與成分1、人力(rénlì)資源規(guī)劃——企業(yè)目標只能通過配置合格的人力(rénlì)資源來實現(xiàn)，人力(rénlì)資源的配置需要有周密的人力(rénlì)資源規(guī)劃。人力(rénlì)資源規(guī)劃是企業(yè)人力(rénlì)配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力(rénlì)資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調作用目的是：預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。第十四頁，共31頁。2、職位空缺申請與審批——人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式(xíngshì)上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。3、工作分析——確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到(děngdào)有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。第十五頁，共31頁。4、人才測評——有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設計人才測評的指標(zhǐbiāo)，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。5、招聘與合理配置——進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內部(nèibù)或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思：一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗。第十六頁，共31頁。6、動態(tài)優(yōu)化與配置——把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化(biànhuà)，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位(dìngwèi)。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。第十七頁，共31頁。7、產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織(zǔzhī)的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗(nèihào)，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。第十八頁，共31頁。企業(yè)如何進行人力(rénlì)資源配置1．合理調整生產(chǎn)一線，特別是采掘(cǎijué)一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。2．要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照(cānzhào)生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的舍理利用。

第十九頁，共31頁。4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格(hégé)、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(míbǔ)實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。第二十頁，共31頁。6．在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能(tǐnénɡ)結構都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應。以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。第二十一頁，共31頁。人力資源配置(zīyuánpèizhì)分析一、人與事總量配置(pèizhì)分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產(chǎn)訂單而變化(biànhuà)的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。

在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：

第二十二頁，共31頁。首先，應當考慮在企業(yè)內部調節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且(érqiě)還可以使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務(rènwu)轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。第二十三頁，共31頁。二、人與事結構(jiégòu)配置分析人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)(qǐyè)內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。三、人與事質量配置(pèizhì)分析人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。

人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。第二十四頁，共31頁。人力資源是由個體(gètǐ)人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體(gètǐ)差異。這種個體(gètǐ)差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。人與事的質量配置不符主要有兩種情況(qíngkuàng)。第—種是現(xiàn)有人員素質低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況(qíngkuàng)；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：—是：高才低用的浪費二是：文憑低、實用性強的人才被扼殺(èshā)；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是：還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。第二十五頁，共31頁。人與事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系(liánxì)、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持(bǎochí)員工的身體健康和保持(bǎochí)和改善心理狀態(tài)。四、人與工作負荷狀況(zhuàngkuàng)分析五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。第二十六頁，共31頁。1、在工作績效與能力(nénglì)的校對方面,將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間(qūjiān)A：為能力高，績效好的情況——是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況——應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高(tígāo)他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況——應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；區(qū)間D為能力低，績效差的情況——應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。

第二十七頁，共31頁。如何(rúhé)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置1、高效處理人力資源日常工作，緩解(huǎnjiě)事務性工作壓力。首先，夯實基礎人事管理；其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來；最后，發(fā)動全員參與(cānyù)；真正實現(xiàn)從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴