績(jī)效考核方案與年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法

年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法

暨績(jī)效考核方案企業(yè)人力資源部整理課件

2.范圍：

2.1所有在編的正式員工。

2.2總經(jīng)理助理（含）以上級(jí)別的員工不適用于本制度。

2.3在當(dāng)年度年終獎(jiǎng)發(fā)放前，有下列情況之一者，不發(fā)放年終獎(jiǎng)：

2.3.1辭職或解雇者。

2.3.2停薪留職者或請(qǐng)假超過(guò)規(guī)定期限者。

2.3.3其他原因中途離職者。

2.3.4兼職或特約員工。

2.3.5在自然年前還是試用期的員工。3.術(shù)語(yǔ)：3.1獎(jiǎng)金評(píng)定委員會(huì)獎(jiǎng)金評(píng)定委員會(huì)由評(píng)定委員會(huì)主席、常任委員、評(píng)定委員等六名成員組成；

獎(jiǎng)金評(píng)定委員會(huì)主席由公司總裁兼任，公司副總經(jīng)理或總裁辦總經(jīng)理為常任委員，另外4名評(píng)定委員由經(jīng)營(yíng)委員會(huì)討論提名產(chǎn)生，由公司總裁任命。3.2自然年1月1日至12月31日。3.3特約員工指公司聘任的顧問(wèn)或年薪制員工。整理課件6.2獎(jiǎng)金發(fā)放細(xì)則

6.2.1獎(jiǎng)金計(jì)算公式

6.2.1.1年終獎(jiǎng)金計(jì)算公式

B=M*K1*K2*K3+K4*100B---表示獎(jiǎng)金總額；

M---表示公司獎(jiǎng)金基數(shù)；

K1---表示各部門(mén)績(jī)效考核系數(shù)；

K2---表示員工績(jī)效考核系數(shù)；

K3---表示員工入司時(shí)間獎(jiǎng)金比例系數(shù)；

K4---表示員工入司時(shí)間年限。6.2.2計(jì)算公式各參數(shù)確定方法

6.2.2.1公司獎(jiǎng)金基數(shù)M該參數(shù)由評(píng)審委員會(huì)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)提供的年度目標(biāo)計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)際完成情況決定年度獎(jiǎng)金總額。人力資源部根據(jù)獎(jiǎng)金總額計(jì)算當(dāng)年獎(jiǎng)金基數(shù)，確定：M=X*S。S表示員工每月工資總額，X表示參數(shù)基數(shù)。評(píng)審委員會(huì)需要確定就是X的值，其依據(jù)是全企業(yè)目標(biāo)完成情況和年度獎(jiǎng)金預(yù)算。整理課件6.2.2.2各部門(mén)績(jī)效考核系數(shù)K1

該參數(shù)由部門(mén)考核成績(jī)所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會(huì)或人力資源部提供。下表是描述部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟(jì)法則：部門(mén)績(jī)效考核系數(shù)和分?jǐn)?shù)、等級(jí)對(duì)應(yīng)表：等級(jí)I級(jí)

II級(jí)

III級(jí)

比例·25%

50%

25%

考核系數(shù)1.1

1.0

0.9

6.2.2.3員工個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)K2該參數(shù)由員工考核成績(jī)所決定。其數(shù)據(jù)由考核委員會(huì)或人力資源部提供。下表是描述員工個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和考核系數(shù)之間的關(guān)系，理論依據(jù)是卡爾馬拉經(jīng)濟(jì)法則：?jiǎn)T工個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)和考核分?jǐn)?shù)、等級(jí)之間對(duì)應(yīng)表：等級(jí)

特優(yōu)

優(yōu)秀

良好

中等

合格

基本合格差

比例

2%

3%

20%

30%

30%

10％

5%

分?jǐn)?shù)

95分以上（含）

90～94

85~89

80～84

75～79

70～74

65～69

60～64

51～59

50分以下

考核系數(shù)

2

1.5

1.25

1.15

1.05

0.95

0.9

0.80.70.2

整理課件6.2.2.4員工入司時(shí)間獎(jiǎng)金比例系數(shù)K36.2.2.4.1該參數(shù)主要針對(duì)當(dāng)年新進(jìn)員工的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)。其數(shù)據(jù)由各單位公司人力資源部或管理部提供。該數(shù)據(jù)計(jì)算方法K3=（12—入司月份）/12。例如：甲今年4月份進(jìn)入公司，那么甲在該參數(shù)就應(yīng)該是K3=（12—4）/12=2/3。在這個(gè)參數(shù)里，不用考慮甲究竟是4月上旬還是下旬來(lái)公司。

6.2.2.4.2試用期員工不發(fā)放年終獎(jiǎng)金。主管可以根據(jù)員工的工作表現(xiàn)提案發(fā)放節(jié)假日補(bǔ)貼，補(bǔ)貼幅度：100～1000元，并由主管提出補(bǔ)貼依據(jù)。

6.2.2.4.3臨時(shí)性員工不發(fā)放年終獎(jiǎng)金。6.2.2.5K4表示員工入司時(shí)間年限。根據(jù)員工入司年限的長(zhǎng)短，在年終獎(jiǎng)金里以年工獎(jiǎng)金的發(fā)放。每多增加一年的敏孚工齡，每年加發(fā)100元。例如：甲在公司工作時(shí)間3年，該參數(shù)甲應(yīng)該得到3*100=300的年工獎(jiǎng)金。對(duì)于新進(jìn)員工，若入司在當(dāng)年的6月1日以前（不含），則該參數(shù)為1；若入司時(shí)間在當(dāng)年的6月1日后，則該參數(shù)為0；其他員工則按照實(shí)際年限計(jì)算。6.3獎(jiǎng)金發(fā)放過(guò)程中的特殊情況6.3.1員工內(nèi)部異動(dòng)

6.3.1.1員工產(chǎn)生內(nèi)部異動(dòng)，獎(jiǎng)金發(fā)放方式如下：若異動(dòng)后的工作時(shí)間超過(guò)了3個(gè)月，則其獎(jiǎng)金發(fā)放單位為異動(dòng)后的單位公司，其考核結(jié)果由異動(dòng)前后的兩個(gè)單位公司人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行交接；若異動(dòng)后的工作時(shí)間不超過(guò)3個(gè)月，則其獎(jiǎng)金發(fā)放單位為異動(dòng)前的單位公司，其異動(dòng)后的考核結(jié)果由兩個(gè)單位公司人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行交接。

6.3.2員工外部異動(dòng)員工外部異動(dòng)沒(méi)有年終獎(jiǎng)金。整理課件6.3.3出勤和獎(jiǎng)金的掛鉤關(guān)系

6.3.3.1員工缺勤（不含產(chǎn)假和工傷休假）在80小時(shí)以?xún)?nèi)（含80小時(shí)），不和獎(jiǎng)金掛鉤。超過(guò)80小時(shí)則開(kāi)始和獎(jiǎng)金掛鉤，具體對(duì)應(yīng)方法如下表：缺勤時(shí)間

80～120小時(shí)

121～240小時(shí)

241～320小時(shí)

321小時(shí)以上

扣獎(jiǎng)比例

15%

35%

50%

100%

6.3.3.2員工產(chǎn)假休假的獎(jiǎng)金計(jì)算方法。產(chǎn)假休假2個(gè)月以?xún)?nèi)(含)，不扣年終獎(jiǎng)；產(chǎn)假休假2個(gè)月以上，按照超過(guò)時(shí)間比例進(jìn)行扣獎(jiǎng)；跨年度產(chǎn)假，則在請(qǐng)假當(dāng)年按照休假3個(gè)月進(jìn)行扣獎(jiǎng)，次年根據(jù)實(shí)際休假進(jìn)行補(bǔ)發(fā)(扣)。例如：甲因?yàn)楫a(chǎn)假休假3個(gè)月，假設(shè)甲計(jì)算全額獎(jiǎng)金是A，則甲實(shí)際應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金為：A*（12—休假時(shí)間＋2）/12。休假時(shí)間中，如果不是整月，零星天數(shù)的計(jì)算方法，若零星天數(shù)超過(guò)15天，則按照一個(gè)月時(shí)間計(jì)算；若零星天數(shù)不超過(guò)15天，則不列入計(jì)算范疇。例如：甲因?yàn)楫a(chǎn)假休假休息106天，計(jì)算時(shí)則是4個(gè)月，實(shí)際獎(jiǎng)金額為A*（12—4＋2）/12=10/12*A。6.3.3.3工傷休假期間原則上要根據(jù)缺勤時(shí)間扣除年終獎(jiǎng)，但為保護(hù)公司財(cái)產(chǎn)而作出的見(jiàn)義勇為行為的，可以在3個(gè)月以?xún)?nèi)不扣年終獎(jiǎng)，超過(guò)3個(gè)月按超過(guò)時(shí)間進(jìn)行扣獎(jiǎng)。所謂的見(jiàn)義勇為行為必須是經(jīng)所在公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)認(rèn)可的行為。例如：乙因?yàn)楣菁?個(gè)月，假設(shè)乙計(jì)算全額獎(jiǎng)金是B，則乙實(shí)際應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金為：B*（12－休假時(shí)間＋3）/12。如果不是整月，零星天數(shù)的計(jì)算方法，若零星天數(shù)超過(guò)15天，則按照一個(gè)月時(shí)間計(jì)算；若零星天數(shù)不超過(guò)15天，則不列入計(jì)算范疇。整理課件6.3.3.3員工曠工工時(shí)和獎(jiǎng)金掛鉤比例對(duì)應(yīng)下表：

曠工時(shí)間0~4小時(shí)5~8小時(shí)9~16小時(shí)16小時(shí)以上扣獎(jiǎng)比例10%35%50%100%6.4獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間安排獎(jiǎng)金發(fā)放以公司當(dāng)年業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，以部門(mén)和個(gè)人考核為前提，因此獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間在年度總結(jié)和績(jī)效考核之后15個(gè)工作日完成。具體時(shí)間安排如下表：時(shí)間安排

元月中旬

元月中旬

元月中旬

元月下旬

獎(jiǎng)金發(fā)放進(jìn)程

公司高層總結(jié)，根據(jù)年度公司目標(biāo)完成情況，確定獎(jiǎng)金基數(shù)。各地公司單位總結(jié)，根絕業(yè)務(wù)完成比例確定業(yè)務(wù)指標(biāo)基數(shù)。各單位公司上報(bào)部門(mén)考核系數(shù)及個(gè)人考核系數(shù)。核算獎(jiǎng)金及發(fā)放7.1申訴條件年終獎(jiǎng)金計(jì)算出錯(cuò)，可向企業(yè)人力資源部提出申訴，申訴時(shí)間：獎(jiǎng)金發(fā)出10個(gè)工作日內(nèi)。關(guān)于績(jī)效考核系數(shù)的申訴問(wèn)題，請(qǐng)根據(jù)績(jī)效考核管理制度相關(guān)流程進(jìn)行申訴，不在此受理。整理課件二、績(jī)效考核方案

1、主管人員考核：主要成果績(jī)效考核(STAR模式)；

管理能力考核(STAR模式)。

2、專(zhuān)業(yè)、一般人員考核：主要成果績(jī)效考核(STAR模式)

STAR模式：乃是在某種情景下，員工朝向某任務(wù)目標(biāo)，而

采取某些行動(dòng)而得到某種結(jié)果，這稱(chēng)為“行為

STAR模式”。

Situation：情境。指員工所處的內(nèi)外環(huán)境，是行為的背景說(shuō)明。

Task：任務(wù)目標(biāo)。員工行動(dòng)的指導(dǎo)方針，員工行為決策的依據(jù)。

Action：?jiǎn)T工完成任務(wù)目標(biāo)的過(guò)程。

Result：行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。面談?wù)碚n件成果項(xiàng)目描述

成果目標(biāo)是把衡量方法轉(zhuǎn)化為文字，并注明所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。它必須是：

可衡量的

可控制的

有時(shí)間性的

實(shí)際可取的

清晰可明的以下是一些可能用上的資料來(lái)源：工作說(shuō)明書(shū)已取得成果之資料主管的目標(biāo)來(lái)往書(shū)信及報(bào)告目前績(jī)效數(shù)據(jù)生產(chǎn)量報(bào)告經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)告記事簿/每月報(bào)告顧客的期望企業(yè)的方向主管的期望經(jīng)營(yíng)計(jì)劃整理課件面談：績(jī)效考核的關(guān)鍵要素1、為什么要談？績(jī)效面談是必要而又困難的一件工作，要當(dāng)面表?yè)P(yáng)或者批評(píng)，往往和中庸的中國(guó)式為人處事方法背道而行。因此，面談一般都被大家所忽視。面談究竟有何好處？鼓勵(lì)員工參與，作為績(jī)效考核，是對(duì)員工工作成績(jī)的一種評(píng)價(jià)，并且將直接反映在待遇、獎(jiǎng)金、甚至個(gè)人發(fā)展的前途上，如果這個(gè)問(wèn)題都不說(shuō)清楚，還能指望員工積極性提高嗎？還能指望員工有動(dòng)力嗎？還能激發(fā)員工的潛能嗎？當(dāng)然更談不上績(jī)效。因此，面談是必不可少的。2、談什么？

談成果：?jiǎn)T工總結(jié)考核周期內(nèi)自己工作的實(shí)際狀況，究竟取得了那些方面的成果，哪些項(xiàng)目又徹底的“泡湯”？

談成?。?jiǎn)T工在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況折射出的問(wèn)題，為什么成功了，為什么失敗了？是個(gè)人原因還是外部環(huán)境問(wèn)題？誰(shuí)應(yīng)該為失敗負(fù)主要責(zé)任？類(lèi)似情況再度發(fā)生的時(shí)候如何杜絕，員工能否在成功和失敗中得到應(yīng)該得到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是什么？

談發(fā)展：?jiǎn)T工的表現(xiàn)是否滿(mǎn)足了崗位的要求。對(duì)于表現(xiàn)好的員工，怎么辦？該員工的個(gè)人前途是否能否更加光明，如何光明？員工無(wú)法滿(mǎn)足崗位要求，需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)嗎？學(xué)習(xí)哪方面的知識(shí)、技能？整理課件面談：績(jī)效考核的關(guān)鍵要素3、怎么談？

談的氛圍：談話(huà)氛圍如果一旦定位成為上司訓(xùn)話(huà)。幾乎直接導(dǎo)致面談失敗，員工態(tài)度馬上轉(zhuǎn)化成為敷衍、焦慮、緊張。建立一種良好的面談氣氛，可以說(shuō)直接影響著面談的效果。

談的目的：首先要向員工明確談話(huà)的目的，面談的目的是幫助員工，能夠讓他們認(rèn)識(shí)到面談是為了幫助員工找到優(yōu)秀和不足的一面，并且要致力于幫助他們改變不足的方面，幫助他們成長(zhǎng)，鼓舞其長(zhǎng)處的繼續(xù)發(fā)揮。

談的形式方法：雙向溝通，千萬(wàn)不要讓員工覺(jué)得就是接受領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)話(huà)，因此陷入沉默。領(lǐng)導(dǎo)在面談中一定要多發(fā)問(wèn)，多了解員工的實(shí)際狀況，最好采用20/80的原則。整個(gè)考核面談定位是共同評(píng)核，是一種本著互助互利的原則，讓員工主動(dòng)參與考核。4、談了何用？

考核：給員工的工作一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，發(fā)揮所長(zhǎng)，克服其短，并在其待遇獎(jiǎng)金上體現(xiàn)。

總結(jié)：分析其成功的原因和失敗的教訓(xùn)，積累其處理工作事務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。

發(fā)展：針對(duì)員工的工作中表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，和員工一起討論其未來(lái)的自我培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃，幫助其成長(zhǎng)。不要忽視員工自己的想法，多聽(tīng)，多鼓勵(lì)。

結(jié)論：將員工的想法和公司的實(shí)際情況相結(jié)合，形成考核面談。其中包括當(dāng)年的績(jī)效問(wèn)題、來(lái)年的工作安排以及員工的培訓(xùn)需求等。整理課件實(shí)例一（產(chǎn)品工程師）主要成果描述計(jì)算公式依據(jù)S情境T任務(wù)目標(biāo)A行動(dòng)R結(jié)果主管評(píng)價(jià)完成***項(xiàng)目該產(chǎn)品批量生產(chǎn)客戶(hù)急切需求此產(chǎn)品的研發(fā)，研發(fā)任務(wù)緊張，內(nèi)部支持力度大規(guī)定的周期內(nèi)完成設(shè)計(jì)、驗(yàn)證、評(píng)審產(chǎn)品立項(xiàng)、客戶(hù)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品評(píng)審、樣機(jī)調(diào)試規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付生產(chǎn)，但是生產(chǎn)出現(xiàn)小的瑕疵4改進(jìn)***項(xiàng)目全面消除客戶(hù)抱怨，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)定位該產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)成熟，技術(shù)儲(chǔ)備豐富，但是要求周期很短短周期內(nèi)根據(jù)客戶(hù)要