2022年中國男裝產(chǎn)業(yè)分析

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中國男裝產(chǎn)業(yè)（本文專指以正裝、休閑裝為主的商務(wù)類男裝）的進(jìn)展同樣是跟隨著中國改革開放共同成長的，由最初的托付加工直至能夠自主的進(jìn)行研發(fā)與銷售，并在1990年月消失了暴發(fā)式的品牌化進(jìn)展。到新世紀(jì)為止，中國男裝產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了包括以江浙地區(qū)的上海、寧波、溫州為代表的“浙派”男裝產(chǎn)業(yè)集群、以閩東南的晉江、石獅為代表的“閩派”男裝產(chǎn)業(yè)集群，以及借助港、澳等海外優(yōu)勢而獨立成長的粵南珠三角男裝產(chǎn)業(yè)集群等。在不同的進(jìn)展時期，以及通過不同的外部資源、行業(yè)資源和其它產(chǎn)業(yè)資源，各方在進(jìn)展過程中也逐步形成了各自不同的產(chǎn)品體系。

在解答中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從這個問題之時，我們還應(yīng)從國際男裝消費趨勢與中國男裝產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展背景進(jìn)行先期分析：

國際男裝消費的演化

以商務(wù)類為代表的男裝產(chǎn)業(yè)，在歐美地區(qū)二次世界大戰(zhàn)后基本上走過了三個進(jìn)展階段：復(fù)興期、高潮期以及衰退期。

復(fù)興期主要體現(xiàn)在50－60年月之間，在此時期內(nèi)，歐美隨關(guān)戰(zhàn)后重建以及新興產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展，各個國家的居民消費水平在逐日遞增。商務(wù)往來的加具也增加了男士商務(wù)領(lǐng)域服裝的進(jìn)展，在此階段內(nèi)，消費者漸漸厭倦了煩瑣的社交禮儀，古板而昂貴的西裝也隨之改良。黑色不再是男裝中的主打顏色，而穿著的階層也突破了舊有的框架形成了人人可穿的日常服裝，是人們在日常辦工中的主要服裝（如Dunhill品牌，開頭拋棄老舊的傳統(tǒng)紳士服裝，開發(fā)簡潔而低價的男裝）。

高潮期則是在歐美經(jīng)濟(jì)極速進(jìn)展的70－80年月。隨著歐美經(jīng)濟(jì)成為世界的主流，在文化領(lǐng)域和消費領(lǐng)域中也成為了其它國家的“楷模”。在這個時期內(nèi)，歐美國家已經(jīng)走出了商品匱乏期，消費高檔化與品牌化逐步形成，現(xiàn)今大多數(shù)國際男裝品牌即在此時形成了快速的進(jìn)展，在完成了原始積累后進(jìn)而開頭步入國際市場（如Armani品牌，創(chuàng)立于70年月，成長和進(jìn)展于80年月）。

衰退期是歐美消費者在家庭經(jīng)濟(jì)達(dá)到肯定程度后，需求多樣化的表現(xiàn)。進(jìn)入90年月，歐美的中產(chǎn)階級逐步成為社會的消費主流階層，在更加注意生活質(zhì)量與人生追求的思想下，消費觀念也逐步從工作重心轉(zhuǎn)向家庭與健康。因此，在歐美市場中西裝的消費日趨下降。90年月中期開頭，著裝的共性化、時尚化浪潮泛起，傳統(tǒng)古板的商務(wù)服裝也受到了沖擊。到新世紀(jì)初，美國已無規(guī)模型的西裝生產(chǎn)企業(yè)，歐洲傳統(tǒng)的男裝生產(chǎn)也開頭向低成本的亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移。

中國男裝產(chǎn)業(yè)的“前世今生”

如前文所述，中國的男裝產(chǎn)業(yè)是隨著中國改革開發(fā)共同進(jìn)展起來的，隨著歐美在男裝加工業(yè)的重心轉(zhuǎn)移，中國服裝生產(chǎn)企業(yè)得到了最初的市場訂單，也獲得了原始的資本積累。

中國并沒有商務(wù)服裝穿著與生產(chǎn)傳統(tǒng)，最初的西裝制造業(yè)也基本由個人完成（如聞名的“紅幫”裁縫）。所以假如也將中國男裝產(chǎn)業(yè)劃分成三個階段，那么基本上可以為：政府主導(dǎo)加工期、民營主導(dǎo)加工期、民營主導(dǎo)品牌期。

政府主導(dǎo)加工期是從80年月開頭，以東南沿海地區(qū)為主的各級政府在改革開放初期紛紛開展輕紡業(yè)的生產(chǎn)、加工。此時，國營、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體為形式的各類紡織廠、服裝加工廠應(yīng)運而生，在特別的背景環(huán)境下，依托政府的調(diào)控與支持形成了最初的服裝加工產(chǎn)業(yè)，同時，也帶動了一個地區(qū)逐步向產(chǎn)業(yè)鏈營造的進(jìn)展環(huán)境（如杭州灣一線的紡織、加工產(chǎn)業(yè)鏈，珠三角地區(qū)的外貿(mào)加工產(chǎn)業(yè)鏈等）。

進(jìn)入90年月，在中國政府承認(rèn)私營經(jīng)濟(jì)以后，各地以民營企業(yè)為主導(dǎo)的服裝加工產(chǎn)業(yè)蓬勃進(jìn)展，在這個時期涌現(xiàn)了溫州、寧波、石獅等服裝加工產(chǎn)業(yè)名城。同時，隨著中國國內(nèi)商務(wù)服裝消費的提高，依靠規(guī)模化的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售而成長起來一些知名的服裝企業(yè)，如雅戈爾、杉杉、報喜鳥、莊吉、七匹狼等等，在進(jìn)入90年月中期之后，男裝領(lǐng)域開頭了品牌化營銷。

在以民營企業(yè)主導(dǎo)的品牌化營銷期內(nèi)，也是中國經(jīng)濟(jì)步入高速而穩(wěn)定的進(jìn)展期。原有以加工為利潤主導(dǎo)的服裝加工企業(yè)，開頭重視品牌化經(jīng)營所帶來的市場利益。在一些大型的加工企業(yè)品牌化改制之后，一些新興的男裝品牌也進(jìn)入消費者的視野。在進(jìn)入新世紀(jì)后，中國男裝領(lǐng)域的品牌化進(jìn)展已具有肯定的規(guī)模和影響力，在與其它服裝品牌類產(chǎn)品的比較中（如女裝、童裝及大眾休閑裝），商務(wù)型男裝已步入進(jìn)展平緩期。

那么，在打算中國男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從之際，我們又不得不再回過頭來看一看中國企業(yè)要面臨的3大難題，正是這3大難題阻礙了我們企業(yè)的前進(jìn)步伐。

1、消費觀念增加，需求差異增大；

從國際男裝消費的演化中我們可以看到，收入經(jīng)濟(jì)的提升會相應(yīng)的轉(zhuǎn)變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準(zhǔn)，隨著各類信息媒體的進(jìn)展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領(lǐng)域的消費演化從起始到高峰及至衰退僅僅經(jīng)受了15年的時間。在更多的消費者追求共性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今日，以西裝為代表的商務(wù)類服裝，已經(jīng)不再是精英人群的特有標(biāo)志。而對于中國男裝企業(yè)動輒十幾萬、幾十萬件的生產(chǎn)規(guī)模，又怎會形成共性與需求的消費呢。

2、研發(fā)基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新力量欠缺；

從中國男裝產(chǎn)業(yè)的各個進(jìn)展期中我們可以看到，中國的男裝生產(chǎn)企業(yè)可以統(tǒng)稱為“生產(chǎn)規(guī)模型”企業(yè)，擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)優(yōu)勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業(yè)卻極其的缺乏研發(fā)力量，包括：高極面料的研發(fā)力量、新型服裝款式的創(chuàng)新力量、制做工藝的開發(fā)力量以及品牌升級的提升力量。究其根本，一方面是中國男裝企業(yè)“不敢做”：在對消費市場把握無力的前提下，規(guī)模型的生產(chǎn)只會帶來規(guī)模型的成本負(fù)擔(dān)；另一方面，是中國企業(yè)“不愿做”：中國的消費市場很浩大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導(dǎo)地位。欠缺的創(chuàng)新力量與進(jìn)取意識是阻礙中國男裝企業(yè)進(jìn)展的“攔路石”。

3、管理資源單一，渠道合作欠佳；

中國男裝生產(chǎn)的前五強(qiáng)，基本上都擁有自己獨立的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，例如雅戈爾，從前期的面料生產(chǎn)到后期的服裝加工、貨品物流至最終的產(chǎn)品銷售，擁有完整而全面的供應(yīng)鏈體系，投股、參股、自有的企業(yè)達(dá)到了幾十家。因此，在這種規(guī)模型的經(jīng)營模式之下自然會產(chǎn)生內(nèi)部管理資源的單一、渠道合作匱乏的現(xiàn)象產(chǎn)生。在擁有了強(qiáng)大的企業(yè)規(guī)模之后，也相應(yīng)的帶來了經(jīng)營風(fēng)險的提高。國際服裝品牌的進(jìn)展歷史告知我們：只有擅長利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用能夠使企業(yè)把握經(jīng)營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優(yōu)勢渠道合作是中國男裝企業(yè)的“壓腳石”。

因此，中國男裝企業(yè)的將來進(jìn)展，即不是短時期內(nèi)可以解決的問題，也不會無可求藥、就此消亡。品牌化的進(jìn)展將是中國男裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到進(jìn)展的結(jié)點之后，接下來就應(yīng)當(dāng)選擇何種的方法去進(jìn)行轉(zhuǎn)變，幾個案例可以值得我們?nèi)⒖迹?/p>

杉杉模式：品牌的資源經(jīng)營

杉杉集團(tuán)在以西裝產(chǎn)品經(jīng)營起家之后，在保持西裝領(lǐng)域經(jīng)營不變的前提下，間續(xù)開展多品牌經(jīng)營的進(jìn)展模式。假如我們認(rèn)真觀查之后便可發(fā)覺，杉杉所走的道路是種集合品牌資源、進(jìn)行品牌集約化經(jīng)營的道路。也可以說它正在“摹仿”LVMH：通過對不同服裝領(lǐng)域的品牌進(jìn)行投資與管理，使企業(yè)的利益多元化；不再過多的參加品牌的經(jīng)營進(jìn)展，而是通過對品牌資源的經(jīng)營、合作與開發(fā)，形成多品牌、多渠道的市場經(jīng)營模式。使企業(yè)的效益來源更加多樣化。

雅戈爾模式：品牌的規(guī)模經(jīng)營

假如說杉杉的經(jīng)營模式是“放”，那么雅戈爾的經(jīng)營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營銷網(wǎng)絡(luò)中的專營店全部權(quán)。在舊有的產(chǎn)品體系之中，加強(qiáng)縱向產(chǎn)品線的開發(fā)，形成品牌的縱深效應(yīng)。在面對高檔消費階層推出“金色雅戈爾”，而而大眾消費層則連續(xù)沿用“雅戈爾”品牌，使得品牌能夠適應(yīng)不同消費階層，并在經(jīng)營形式上推出自有的規(guī)模型經(jīng)營模式，以企業(yè)及品牌的實力規(guī)模達(dá)成“積少成多”的經(jīng)營格局，不僅能夠提高信息與管理的執(zhí)行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

七匹狼模式：品牌的深化經(jīng)營

七匹狼十年的品牌化進(jìn)展，在從初期的“中國夾克之王”到新世紀(jì)的價值型品牌，完成了一個企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營到品牌化經(jīng)營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成以品牌資源為核心、品牌產(chǎn)品多樣性的經(jīng)營模式。其領(lǐng)域涉及到煙、酒、家紡、配飾等金個產(chǎn)品體系，使品牌的價值進(jìn)行最大化的應(yīng)用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與生活、工作中的角色共性進(jìn)行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專一品牌化資源經(jīng)營的代表。

夏蒙模式：品牌與加工的契合經(jīng)營

夏蒙是“老牌”的西裝加工生產(chǎn)企業(yè)，在走過了一條不太勝利的品牌化經(jīng)營之路后，再次回到了加工生產(chǎn)之中。然而，這種返回不是“不進(jìn)則退”的表現(xiàn)，而是通過資源合作、品牌合作的方式達(dá)成的。夏蒙與杰尼亞的合作（新企業(yè)名為夏杰），是一種各取所需、雙贏互惠的結(jié)果。夏蒙也通過這種與國際頂級男裝品牌的合作，一方面使企業(yè)的資源得到最大化的利用，將原有生產(chǎn)不足的加工線轉(zhuǎn)化為經(jīng)營利潤；另一方面，通過與國際品牌的合作獵取對方的經(jīng)營幫助，例如：產(chǎn)品營銷渠道的合作、產(chǎn)品制做與加工工藝的提升、品牌管理與市場經(jīng)營閱歷的溝通。夏蒙模式是一種發(fā)揮舊有生產(chǎn)資源，提升后續(xù)品牌化進(jìn)展的勝利之路。

當(dāng)然，中國男裝的進(jìn)展不僅僅是幾個企業(yè)的勝利與失敗所能夠打算的，也不是企業(yè)能夠通過自主轉(zhuǎn)變而能夠達(dá)成