精益生產(chǎn)圖例

忙碌了多日，終于等來了休息。您也許盼望著靜靜修養(yǎng)、也許盼望著全家團聚共享天倫之樂……我們雖然來自四方，但我們今日歡聚一堂共同展開“精益生產(chǎn)樂園”的旅程。讓我們：共學(xué)共勉共悟由衷感謝您們的光臨！

精益思想與精益生產(chǎn)體制LeanThinking&LeanProductionSystem思索：企業(yè)的目標：做大？做強？狼來了！來自何方？核心課題（Toyota成功的啟示）：生產(chǎn)何等品質(zhì)的產(chǎn)品？以何等成本生產(chǎn)同等品質(zhì)的產(chǎn)品？（迎接“同質(zhì)化”、“微利時代”的挑戰(zhàn)）路在何方？制造的固有技術(shù)（工藝技術(shù)）：自主創(chuàng)新、核心技術(shù)制造的鏈接技術(shù)（管理技術(shù)）：精益體制生命進化的法則——適者生存龐大的身軀—能量負擔(dān)低下的神經(jīng)系統(tǒng)—信息反饋遲鈍不適應(yīng)多變的自然環(huán)境滅亡恐龍世界的悲哀：當代海洋霸主、陸地霸主的生存之道？企業(yè)的生命同樣遵循這個法則———

適應(yīng)市場環(huán)境者生存要求：完善的管理體制、快速的市場反應(yīng)機制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn)企業(yè)的生命三種經(jīng)營策略為世界作貢獻創(chuàng)造利潤達成經(jīng)營目標為顧客創(chuàng)造價值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項經(jīng)營活動企業(yè)存在的最直接目的就是生產(chǎn)金錢。為世界作貢獻是企業(yè)的共同理念！企業(yè)使命及其實踐成本中心思想售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低成本解決問題的思維：精益思想解決問題的方法：精益管理解決問題的途徑：精益生產(chǎn)原則：成本可以無限降低成本取決于制造的方法利潤中心型減少浪費、降低成本、提高利潤企業(yè)的持續(xù)生存之道日本式現(xiàn)場管理核心理念日本奇跡跡與東方方思考2次大戰(zhàn)的的戰(zhàn)敗國國一片廢墟墟，人才才缺乏、、資源（（特別是是礦藏與與石油））匱乏日本制=低劣產(chǎn)品品經(jīng)過短短短的25年，飛越越成為世世界第二二經(jīng)濟強強國，全全面超越越英國、、法國、、德國等等西方列列強，并并保持至至今世界企業(yè)業(yè)500強中占據(jù)據(jù)約1/4，電子行行業(yè)的100強中更占占據(jù)半壁壁江山西方發(fā)明明的眾多多管理體體系卻在在日本得得以徹底底運用并并發(fā)揚光光大，如如：TQM、TPM、IE、SPCToyota更是發(fā)明明了至今今全世界界一致推推崇的最最先進的的生產(chǎn)方方式：精精益生產(chǎn)產(chǎn)日本企業(yè)業(yè)的成功功觸發(fā)了了全世界界的“東方思考考”：理性管理理？人性性管理？？體制最重重要？人人最重要要？任何制造造型的企企業(yè)中，，【現(xiàn)場】是可以直直接創(chuàng)造造附加價價值（利利潤）的的唯一場場所，被被稱之為為企業(yè)的的核心?！，F(xiàn)場管管理的成成功與否否已成為為了企業(yè)業(yè)生存和和發(fā)展的的關(guān)鍵。。圍繞著著現(xiàn)場4M1E的有效管管理以提提升QCDSM，是現(xiàn)場場管理的的職責(zé)，，也是提提升企業(yè)業(yè)【核心競爭爭力】的關(guān)鍵?！，F(xiàn)場決不不是狹義義意義上上的“車車間”！！現(xiàn)場管理理的內(nèi)涵涵：制造造型企業(yè)業(yè)全部門門、全過過程管理理現(xiàn)場管理理常常被被忽略，，而過度度注重研研發(fā)、營營銷、財財務(wù)分清企業(yè)業(yè)中的2種人：賺賺錢的人人、花錢錢的人供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道現(xiàn)場管理理的集成成觀：現(xiàn)現(xiàn)場中心心主義管理理念念一：簡簡捷、簡簡捷、再再簡捷!→→準確實現(xiàn)現(xiàn)、避免免偏差管理體系系流程化化管理標準準顯在化化管理方法法可視化化管理哲學(xué)學(xué)：““執(zhí)行””→→““實現(xiàn)””的學(xué)問問管理理念念二：以以人為本本、共同同實現(xiàn)!→→集思廣益益、榮辱辱以共全員參與與自主管理理Topdown與Downtop并行生產(chǎn)運作作管理的的誤區(qū)：：功利主主義體系論:ISO體系、精精益生產(chǎn)產(chǎn)JIT體系、、、、工具論：：TQM、TPM、6sigma、SPC、、、、維護部門生產(chǎn)產(chǎn)保養(yǎng)全公司生產(chǎn)保保養(yǎng)X機修工O全員預(yù)防保全全1968年NipponDenso首次創(chuàng)立日本本特色的全員員生產(chǎn)性保全全體制，80%~90%員工參與理解持續(xù)改進進對理解日本本人和西方人人在管理方法法上的差異是是非常重要的的。日本的持續(xù)改改進是過程導(dǎo)向思維方式，而而西方人是創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向思維方式，創(chuàng)創(chuàng)新和持續(xù)改改進都是一個個企業(yè)生存和和發(fā)展所必需需的。不一味追求““突破性”創(chuàng)創(chuàng)新（科技突突破、管理突突破、最新生生產(chǎn)技術(shù)）注重“漸變式式”“細節(jié)性性”改進，達達到從量變到到質(zhì)變的飛躍躍不追求“以投投資為保證””的創(chuàng)新、戲戲劇性改革，，強調(diào)以全員員的努力、士士氣、溝通、、自主、自律律等實現(xiàn)的常常識性、低成成本改進人人可以參與與，真正體現(xiàn)現(xiàn)“以人為本本”活性化改善活活動：對于““績效考核””的反思OPL法（OnePointLesson）定點照相法紅牌作戰(zhàn)集思廣益法教育多樣化可視化看板管管理活動板改善提案自主改善小組組活動傳達教育TOP診斷競賽發(fā)表會精益思想---消除一切浪費費---提高效率無附加價值的的勞動浪費!!!超額使用資源源而產(chǎn)生附加加價值的勞動動浪費!!!最小限度使用用資源而產(chǎn)生生附加價值的的勞動價值導(dǎo)向（Value）價值只能由最最終的用戶確確定價值只有由具具有特定價格格、能在特定定時間內(nèi)滿滿足客戶戶需求的特定定產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)來表達時才才能體現(xiàn)價值提供者常常見的曲解““價值觀”美國人：低減成本的巧巧妙方法為：：巧妙的裁員員、壟斷性銷銷售、榨取上上游供應(yīng)商的的利潤財務(wù)中心型（（賺取了利潤潤=正確的價值實實現(xiàn)）美國航空業(yè)的的“墳?zāi)箍萍技肌钡聡耍寒a(chǎn)品與工藝技技術(shù)中心型（（高檔產(chǎn)品=高品質(zhì)=滿足客戶需求求）日本人：價值的地域觀觀（日本本土土=正確價值）識別價值流（（ValueStream）價值流的3大任務(wù)從概念設(shè)想、、細節(jié)設(shè)計與與工程設(shè)計到到投產(chǎn)的全過過程中解決問問題的任務(wù)從接收訂單到到制定詳細進進度到配送的的全過程中的的信息管理任任務(wù)從原材料制成成最終產(chǎn)品，，送到最終客客戶的物質(zhì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化任務(wù)價值流中的3種活動方式明確的能夠創(chuàng)創(chuàng)造價值的活活動（Value）不能創(chuàng)造價值值，但在現(xiàn)有有技術(shù)與生產(chǎn)產(chǎn)條件下不可可避免的活動動（Muda1）不能創(chuàng)造價值值而且可以立立即去除的活活動（Muda2）供應(yīng)鏈中的價價值流觀念：：消除物流中中的整體庫存存浪費！Dell電腦成功的訣訣竅？日本企業(yè)與西西方企業(yè)的供供應(yīng)商管理觀觀：利己主義義？戰(zhàn)略聯(lián)盟盟？M1VAM2附加價值和浪浪費可以用正確方方法去除的浪浪費在當前階段不不可避免的浪浪費可產(chǎn)生附加價價值的動作MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均均勻無駄：浪費無理：勉強、難度大大2022/12/29錄音機生產(chǎn)方方式歷程歷程一（初期期階段）01年4月以前歷程二01年5月～04年4月歷程三04年5月～工廠常見的等待浪浪費搬運浪浪費不良浪浪費動作浪浪費加工浪浪費庫存浪浪費制造過過多（（過早早）浪浪費8大浪費缺貨損損失企業(yè)每每生產(chǎn)產(chǎn)一件件產(chǎn)品品就在在制造造一份份浪費費。伴伴隨企企業(yè)運運營中中各業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)不不被察察覺或或不被被重視視的浪浪費，，日本本企業(yè)業(yè)管理理界將將之形形象地地比喻喻為“地下工工廠”。地下工工廠流動（（Flow）流動：：使保保留下下來的的可以以創(chuàng)造造價值值的各各個步步驟流流動起起來，，徹底底消除除“等等待””“批量量、排排隊””與““流動動”：：醫(yī)院看看病、、機關(guān)關(guān)辦理理手續(xù)續(xù)的感感想！！建筑筑工程程的巨巨大浪浪費?。。∫浴肮すしN””劃分分生產(chǎn)產(chǎn)？以以“工工序””設(shè)定定生產(chǎn)產(chǎn)？生產(chǎn)L/T長短的的思索索在制品品庫存存的反反思福特T型車的的成功功啟示示：流流水線線生產(chǎn)產(chǎn)方式式（LineProduction）流水線線生產(chǎn)產(chǎn)方式式的挑挑戰(zhàn)：：多品品種、、小批批量Toyota的生產(chǎn)產(chǎn)方式式革命命：流流線化化、批批量細細分化化、單單件流流（OnePieceFlow）現(xiàn)代開開發(fā)新新產(chǎn)品品的““并行行工程程”流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)的的核核心心含含義義：：細細胞胞化化水平平布布置置工序序1工序序2工序序3工序序41234垂直直布布置置突破破庫庫存存瓶瓶頸頸：：流流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)的的八八個個條條件件制造造技技術(shù)術(shù)（固固有有技技術(shù)術(shù)））管理理技技術(shù)術(shù)（聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)技技術(shù)術(shù)））+=生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)加工工工工藝藝技技術(shù)術(shù)管理理績績效效技技術(shù)術(shù)在流流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)中中，，聯(lián)聯(lián)結(jié)結(jié)技技術(shù)術(shù)是是最最重重要要的的技技術(shù)術(shù)，，也也可可以以說說，，連連接接技技術(shù)術(shù)是是如如何何有有效效運運用用固固有有技技術(shù)術(shù)的的技技術(shù)術(shù)，，它它決決定定了了制制造造技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)揮揮多多大大的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益。。流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)的的8個條條件件（1）單單件件流流動動1234以一一人人一一臺臺的的“手送送”方式式為為主主的的單單件件流流動動生生產(chǎn)產(chǎn)線線做一一個個、、傳傳送送一一個個、、檢檢查查一一個個，，將將制制品品經(jīng)經(jīng)過過各各加加工工工工序序而而做做成成完完成成品品。。單件件流流動動是是將將浪浪費費“顯現(xiàn)現(xiàn)化化”的思思想想與與技技術(shù)術(shù)，，在原原有有狀狀況況的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上以以單單件件流流動動方方式式試試做做，，將將批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的不不了了的的浪浪費費顯顯示示出出來來，，以以此此作作為為改改善善及及建建立立流流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)的的起起點點。。流線線化化生生產(chǎn)產(chǎn)的的8個條條件件（2）按按工工藝藝流流程程布布置置設(shè)設(shè)備備水平平生生產(chǎn)產(chǎn)：：100件/批，，1批移移動動1次垂直直生生產(chǎn)產(chǎn)：：1件移移動動1次，，100件移移動動100次———————————————————————————————————————垂直生產(chǎn)產(chǎn)搬運浪浪費增加加了100倍！解決辦法法：將各工序序設(shè)備緊密排列列，消除搬運運浪費例流線化生生產(chǎn)的8個條件（3）生產(chǎn)速速度同步步化生產(chǎn)速度度不同步步的后果果：☆中間在庫庫☆待工待料料☆生產(chǎn)不順順暢☆整體效率率低☆生產(chǎn)周期期長流線化生生產(chǎn)的8個條件（4）多工序序操作一人一臺臺的“手送”方式為主主的單件件流動生生產(chǎn)依產(chǎn)品類類別設(shè)計計垂直式式布置，，人員按按多工序序操作要要求安排排，實現(xiàn)現(xiàn)少人化化作業(yè)。。將工序分分得過細細，人員員需求大大，生產(chǎn)產(chǎn)量變動動時人員員必須增增減，人人員調(diào)配配難度大大，，很很難實現(xiàn)現(xiàn)少人化化作業(yè)。。多工序操操作為主主的單件件流動生生產(chǎn)流線化生生產(chǎn)的8個條件（5）員工多多能化徹底將設(shè)設(shè)備操作作和作業(yè)業(yè)方法標標準化，，使任一一位作業(yè)業(yè)者都能能簡單操操作多臺臺設(shè)備，，消除特特殊作業(yè)業(yè)和例外外作業(yè)，，減少對對作業(yè)者者技能的的過度依依賴。員工作業(yè)業(yè)多能化化可以實實現(xiàn)少人人化作業(yè)業(yè)，減少少人員調(diào)調(diào)配的困困難，有有利于提提高整體體效率。。少人化流線化生生產(chǎn)的8個條件（6）站立作作業(yè)、走走動作業(yè)業(yè)員工作業(yè)業(yè)姿態(tài)符符合多工工序操作作的要求求：一邊邊走動，，一邊進進行加工工動作。。流線化生生產(chǎn)的8個條件（7）設(shè)備小小型化大型設(shè)備備適合處處理大量量工作，，但容易易積壓在在制品，，使生產(chǎn)產(chǎn)流動不不暢。多品種小小批量的的市場需需求要求求生產(chǎn)細細流快速速，以提提高彈性性應(yīng)對變變化。所所以，設(shè)設(shè)備小型型化是必必然趨勢勢，只要要質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定、故故障率低低易維護護，不必必單純追追求高速速度。流線化生生產(chǎn)的8個條件（8）生產(chǎn)線線U形化1234IO一致原則則1234空手浪費費InputOutputInputOutput生產(chǎn)投入入點與完完成品取取出點盡盡可能靠靠近，以以避免作作業(yè)返程程造成的的時間和和體力浪浪費。IO一致原則則同樣適適用于設(shè)設(shè)備布置置，亦可可節(jié)省空空間占用用。流線化生生產(chǎn)的8個條件（1）單件流流動（2）按工藝藝流程布布置設(shè)備備（3）生產(chǎn)速速度同步步化（4）多工序序操作（5）員工多多能化（6）走動作作業(yè)（7）設(shè)備小小型化（8）生產(chǎn)線線U形化設(shè)備設(shè)備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員設(shè)備相關(guān)性改善前空間減半半實例A零件檢驗D裝把手C組裝待出貨品管室E修整F裝箱B零件加工工辦公室辦公室改善后A零件檢驗驗C組裝待出貨區(qū)區(qū)EB零件加工工辦公室DDF裝箱EF修整休息角培訓(xùn)室后拉式系系統(tǒng)推動系統(tǒng)統(tǒng)拉動（Pull）123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)看板板？計劃部門門成品計計劃制定定正式指示示參考參考JIT拉動式思考探討討：后后拉式式業(yè)務(wù)展展開方式式（預(yù)測式生生產(chǎn)？公司司內(nèi)客戶滿滿意度調(diào)查查、QFD、個性化設(shè)設(shè)計）盡善盡美（（Perfect）精益企業(yè)零浪費、零零缺陷、高高柔性7個“零”目標☆零切換浪費費☆零庫庫存☆零浪浪費☆零不不良☆零故故障☆零停停滯☆零事事故精益生產(chǎn)概概要對世界企業(yè)業(yè)500強的排名反反思：企業(yè)的目標標：做大？？做強？2005年世界汽車車前5強為：通用用、戴姆勒勒-克萊斯勒、、豐田、福福特、大眾眾，但豐田田的利潤（（108億美元）是是其他4大車廠的總總和，市值值為歐洲所所有車廠的的總和。精益制造是是21世紀幾乎所所有產(chǎn)業(yè)的的主要制造造模式，所所以美國把把它定為其其國家2006年必須達到到的目標。。在最小化經(jīng)濟濟批量的同時，提提高品質(zhì)、效率和應(yīng)變能力，提高收益益就是它的的精髓。項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設(shè)計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應(yīng)求買方市場三種生產(chǎn)方方式比較精益-LEAN易難足缺教育與訓(xùn)練練自主研究會會外部交流學(xué)學(xué)習(xí)JIT規(guī)劃流線化生產(chǎn)產(chǎn)JIT基礎(chǔ)認知外部顧問指指導(dǎo)全員改善活活動安定化生產(chǎn)產(chǎn)管理的安定定物量的安定定質(zhì)量的安定定設(shè)備的安定定平衡化生產(chǎn)產(chǎn)超市化生產(chǎn)產(chǎn)及時生產(chǎn)消除浪費創(chuàng)造利潤人員的安定定樣板線建設(shè)設(shè)及推廣JIT生產(chǎn)技術(shù)運運用作業(yè)安定化化管理1、標準作業(yè)業(yè)標準作業(yè)非標準作業(yè)業(yè)有規(guī)律的重重復(fù)性作業(yè)業(yè)，如：組組裝工序的的螺栓緊固固。沒有規(guī)律的的非重復(fù)性性作業(yè)，如如：補充螺螺栓。如果操作者者在作業(yè)中中同時需要要進行標準準作業(yè)和非非標準作業(yè)業(yè)，必然造造成生產(chǎn)動動作的停頓頓，從而使使生產(chǎn)不穩(wěn)穩(wěn)定。為達到人員員的安定，，首先要分分離標準作作業(yè)和非標標準作業(yè)。。標準作業(yè)非標準作業(yè)業(yè)線上操作者者負責(zé)線外“水蜘蛛””負責(zé)對“水蜘蛛蛛”來說是標準作業(yè)業(yè)全體標準作作業(yè)生產(chǎn)安定化化標準作業(yè)標準作業(yè)節(jié)拍時間標準作業(yè)是是為了將作作業(yè)人員、、設(shè)備布置置及物流過過程作最適適當?shù)慕M合合，以有效效地達成生生產(chǎn)目標而而設(shè)立的標標準化文件件。作業(yè)順序標準在制品品生產(chǎn)線設(shè)備備布置工序加工順順序物流過程標準在制品品制定作業(yè)人員配配置作業(yè)人員動動線標準作業(yè)由由現(xiàn)場管理理者自主制制定有利于于提高現(xiàn)場場人員的積積極性，達達到“我制制定我遵守守”的效果果；同時必必須根據(jù)市市場需求量量的變化而而改進。2、節(jié)拍時間間——生產(chǎn)的指揮揮棒節(jié)拍時間=————————————有效工作時數(shù)（月或日）市場需求數(shù)量（月或日）不過量生產(chǎn)產(chǎn)，不建立立庫存是JIT的基本目標標。根據(jù)市場需需求量確定定，各生產(chǎn)產(chǎn)線按照節(jié)節(jié)拍時間組組織生產(chǎn)，，就能避免免過量生產(chǎn)產(chǎn)及由此造造成的種種種浪費。3、作業(yè)順序序——操作者的動動作順序7869材料成品作業(yè)順序：：從材料到成成品的變化化過程·工件的傳送送·機械上料、、下料·操作者的動動作順序作業(yè)順序并并非物流順順序，必須須符合生產(chǎn)產(chǎn)線運行的的規(guī)律，避避免因操作作者不遵守守作業(yè)順序序而造成事事故，如：：誤把未加加工完畢的的工件傳入入后工序而而導(dǎo)致機械械損壞或停停線等。作業(yè)順序設(shè)定作業(yè)順順序應(yīng)考慮慮的因素：：·工作量的均均衡性·工作量再分分配的可行行性·雙手使用方方式·雙腳站立位位置設(shè)定作業(yè)順順序可以避避免員工作作業(yè)的隨意意性。合理地設(shè)定定作業(yè)順序序能使操作作者安全地地、有效地地、自信地地按照標準準進行生產(chǎn)產(chǎn)，從而保保證質(zhì)量和和生產(chǎn)效率率。4、標準在制制品為了使生產(chǎn)產(chǎn)活動能夠夠重復(fù)地持持續(xù)下去，，必須在生生產(chǎn)線內(nèi)保保持有一定定的在制品品。有時為了質(zhì)質(zhì)量檢查或或下工序加加工條件的的需要，也也必須設(shè)定定一定數(shù)量量的在制品品。如：降溫或或干燥之后后進行下工工序加工等等。標準在制品品7869材料成品作業(yè)順序與與加工物流流同向時：：工序間需需要1個在制品。。作業(yè)順序與與加工物流流逆向時：：工序間不不需要在制制品。5、非標準作作業(yè)處理標準作業(yè)非標準作業(yè)業(yè)線上操作者者負責(zé)線外“水蜘蜘蛛”負責(zé)責(zé)對“水蜘蛛蛛”來說是標準作業(yè)業(yè)全體標準作作業(yè)生產(chǎn)安定化化標準作業(yè)非標準作業(yè)業(yè)由水蜘蛛蛛來完成“水蜘蛛”將生產(chǎn)崗位的的非標準作業(yè)業(yè)內(nèi)容抽出來來，作為“水水蜘蛛”的標標準作業(yè)內(nèi)容容，以每次供供應(yīng)一套均衡衡物料的方式式保證生產(chǎn)線線的持續(xù)作業(yè)業(yè)。實行“水蜘蛛蛛”供料的主主要目的，是是要讓生產(chǎn)線線管理者通過過供料與產(chǎn)距距時間的差距距，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)線運行過程程中的問題點點，以便迅速速改善。所以，“水蜘蜘蛛”作業(yè)的的目的不僅僅僅是搬運的合合理化。“水蜘蛛”作業(yè)業(yè)的效果☆動作質(zhì)量提高高☆作業(yè)時間縮短短☆生產(chǎn)速度穩(wěn)定定☆生產(chǎn)持續(xù)進行行☆便于員工多能能化☆成套供應(yīng)避免免錯裝漏裝☆把握生產(chǎn)進度度☆把握實際產(chǎn)距距時間“水蜘蛛”作業(yè)業(yè)實施步驟設(shè)置供料臺設(shè)計檢料車確定人員在生產(chǎn)線旁設(shè)設(shè)置供料臺，，物料從臺車車上移至供料料臺應(yīng)方便容容易，便于操操作者拿取。。設(shè)計成手推式式、可自由轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向，一部臺臺車放置一套套物料，“水水蜘蛛”一面面推車一面讀讀取《檢料單》。“水蜘蛛”必須須動作迅速，，頭腦清醒靈靈活，掌握生生產(chǎn)線的瞬間間變化并能采采取對應(yīng)措施施。一般有一一線骨干或后后續(xù)一線干部部擔(dān)任。6、少人化用最少的人數(shù)數(shù)、用最低的的成本生產(chǎn)市市場需要的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量。少人化省力化通過機械化和工序改善，減少操作者體力消耗。省人化通過多工序作業(yè)，減少操作人員。少人化省力化+省人化+消除動作浪費，用最少的人僅生產(chǎn)市場需要的數(shù)量。勞動生產(chǎn)效率率=上月：需求1000臺/日本本月月：需求800臺/日工序10個工工序10個人員10人人人員8個問題點：1個工序1個操作者，減減員不可能著眼點：拋棄棄單一工序操操作、定崗定定員觀念實行多崗位操操作、非定員員制觀念例7、多工序操作作）單工序操作多工序操作適合大批量生產(chǎn)多品種小批量生產(chǎn)特點一人一崗、專業(yè)操作一人多崗、多技能操作人員作業(yè)適應(yīng)性差人員作業(yè)適應(yīng)性強生產(chǎn)及人員難調(diào)整生產(chǎn)及人員容易調(diào)整操作者易失去積極性能發(fā)揮團隊效應(yīng)有時能達到省人化目的能達到少人化目的U型布置消除離島作業(yè)專用型小型設(shè)備安全的作業(yè)環(huán)境流線化生產(chǎn)設(shè)備離人化走動作業(yè)多能工培養(yǎng)將人的工作與與設(shè)備的工作作分離，設(shè)備備運轉(zhuǎn)時人能能離開。走動操作不同同的工序。一人具備多個個崗位的操作作技能。多工序操作8、多能工實施施要點多能工就是一一個操作者能能夠負責(zé)兩個個以上的工序序作業(yè)。培養(yǎng)多能工的的目的，是為為了達到少人人化、使生產(chǎn)產(chǎn)物流順暢，，最終提高生生產(chǎn)效率。多能工培養(yǎng)多能工培養(yǎng)要點作業(yè)簡單適當指導(dǎo)標準作業(yè)工序操作簡單單易掌握，包包括更換和調(diào)調(diào)整。重點培養(yǎng)作業(yè)業(yè)順序和內(nèi)容容，一看就明明白的作業(yè)標標準書。一人具備多個個崗位的操作作技能。整體推廣制定計劃改進設(shè)備培養(yǎng)多能工意意識，舉辦競競賽、表揚先先進。多能工技能統(tǒng)統(tǒng)計，多能工工培養(yǎng)計劃。。達到易操作、、離人化、只只需工件取放放作業(yè)。絕對安全即使操作者有有疏忽也不會會造成傷害。。多能工實施要點培訓(xùn)小組現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標以基層改善活活動方式，組組建多功能推推進小組。按不同工序調(diào)調(diào)查技能掌握握狀況。善用《多能工技能訓(xùn)訓(xùn)練計劃表》，揭示目標。。安排訓(xùn)練定期檢查實施訓(xùn)練，管管理進度，必必要時加班訓(xùn)訓(xùn)練。定期檢查、總總結(jié)，針對性性改善，必要要時表揚先進進，強化多能能化意識。品質(zhì)零缺陷的追求---TQM活動品質(zhì)(Quality)的定義：滿足足論Deming：品質(zhì)是由顧客客來衡量，是是要滿足顧客客需求，讓顧顧客滿意的Juran：：品質(zhì)是符合目目的的，是由由使用者來評評價的日本人之理念念：成本觀品質(zhì)是零缺點點──在第一一次就把它做做對質(zhì)量總成本區(qū)區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲曲線質(zhì)量最適宜點點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成成本＞70%預(yù)防成本＜10%內(nèi)外部故障成成本≈50%預(yù)防成本≈10%內(nèi)外部故障成成本＜40%預(yù)防成本＞50%工廠中常見的的錯誤品質(zhì)觀觀念大多數(shù)的品質(zhì)質(zhì)問題是作業(yè)業(yè)人員的錯誤誤品質(zhì)是品管部部門的責(zé)任只注重品質(zhì)檢檢驗（QualityCheck）而忽略品質(zhì)質(zhì)控制（QualityControl）SPC只是在現(xiàn)場掛控制制圖高品質(zhì)=高檔高品質(zhì)=“無瑕疵”的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)的正確觀觀點85%的品質(zhì)問題屬于于管理不善,管理者態(tài)度的的偏差更甚于于作業(yè)人員的的懶散第一次就把事事情做好,並並且將后工程視為為客戶,才能真正做做到零缺點品質(zhì)（（品質(zhì)源于自自己的日常工工作、作業(yè)決決定品質(zhì)）品質(zhì)與公司的的每一個皆相相關(guān)品質(zhì)檢驗只能能發(fā)現(xiàn)問題，，但無法解決決問題、更無無法避免/預(yù)防問題（品品質(zhì)源于源頭頭)品質(zhì)=滿足客戶的需需求（過剩品品質(zhì)不可?。。。㏕QM的口號綜合品質(zhì)=工作品質(zhì)=物的品質(zhì)+事的品質(zhì)+人的品質(zhì)+環(huán)境的品質(zhì)客戶滿意度=綜合品質(zhì)的唯唯一判定標準準客戶=后工程品質(zhì)流于源頭頭“不接受不良良品”“不制造不良良品”“不流出不良良品”TQM的基本觀點方法體制目的

（Morale):士氣高漲

（Safety):保證安全(Delivery):確保交貨期(Cost):降低成

本(Quality):

提高質(zhì)量活用統(tǒng)計手法PDCA持續(xù)改善所有階段所有部門全體人員MSDCQ綜合質(zhì)量提高高1.產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量提高2.管理的質(zhì)量提高3.人的行為的質(zhì)量提高4.業(yè)績的質(zhì)量提高5.工作環(huán)境質(zhì)量的提高6.與地區(qū)社會間關(guān)系質(zhì)量的提高7.企業(yè)形象質(zhì)量的提高TQM的框架“三全”全員的品質(zhì)管理全過程的品質(zhì)管理全范圍的品質(zhì)管理“四一切”一切為用戶著想一切以預(yù)防為主一切用數(shù)據(jù)說話一切工作按PDCA循環(huán)全面品質(zhì)管理TQM的核心思思想TQM與ISO9000、SPC的比較TQMSPCISO9001強調(diào)產(chǎn)品、人、事物、環(huán)境的4種品質(zhì)著眼于產(chǎn)品的品質(zhì)著眼于產(chǎn)品品質(zhì)體系以人為中心的品質(zhì)管理以過程控制的品質(zhì)管理以標準為基礎(chǔ)的品質(zhì)管理追求完美、感動客戶要求符合規(guī)格及作業(yè)基準要求符合標準注重4S結(jié)果注重統(tǒng)計結(jié)果注重證據(jù)強調(diào)經(jīng)營哲學(xué)強調(diào)統(tǒng)計手段及工具強調(diào)嚴謹?shù)捏w系注重激勵、創(chuàng)造強調(diào)預(yù)防與控制要求遵守程序文件同步化生產(chǎn)假效率與真效效率10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品例：市場需求求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效效率的基礎(chǔ)。。但效率建立立在有效需求求的基礎(chǔ)上，，以【是否創(chuàng)造利潤潤】為標準；如果果不創(chuàng)造效益益甚至造成在在庫，則此種種效率是假效效率。假效率真效率【效率建立在有有效需求的基基礎(chǔ)上】能力提升是效效率提升的基基礎(chǔ)。但有時時能力提升會會造成效率提提升的假象。。管理者的責(zé)任任就是在能力力提升的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，將假效效率轉(zhuǎn)化成真真效率。所以，“省人人化”是效率率的關(guān)鍵。省人化的兩種種形式：☆正式式工工+季節(jié)節(jié)工工/臨時時工工（（變變動動用用工工））☆固定定人人員員+公用用人人員員（（彈彈性性作作業(yè)業(yè)人人員員））能力力提升升個別別效效率率與與整整體體效效率率（（水水桶桶效效應(yīng)應(yīng)））項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力力需需求求：：100件/H例個別別效效率率≠整體體效效率率專業(yè)業(yè)化化作作業(yè)業(yè)有有利利于于提提高高個個別別效效率率，，不不少少企企業(yè)業(yè)因因此此實實行行計計件件工工資資。。但是是，，效效率率追追求求的的重重點點應(yīng)應(yīng)該該是是關(guān)關(guān)注注【整體體效效率率】，這這對對企企業(yè)業(yè)才才有有創(chuàng)創(chuàng)造造利利潤潤的的實實際際意意義義。。節(jié)奏奏與與平平衡衡基本本概概念念1.節(jié)奏奏時時間間(T/T)每天天的的標標準準作作業(yè)業(yè)時時間間(8hours)每天天的的排排期期產(chǎn)產(chǎn)量量2.周期期時時間間(C/T)加工工完完成成一一件件產(chǎn)產(chǎn)品品全全部部的的手手工工操操作作時時間間16““18““42““27““30““33““2““5““5““4““4““1234568““3.機器器運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)(周期期)時間間(M/T)M/T4.前置置時時間間(L/T)物料料完成成品品定單單交貨貨202020820ABCD(A)1717171720ABCD(B)221819920ABCD(C)哪一一個個是是我我們們需需要要的的BARCHART?節(jié)奏奏時時間間=20例一一1518101720ΣC/TT/TABCD20ABC△1(D)ΣC/TT/T1815231825ABCDD21ΣC/TT/T1815301825ABCD21D2525252525ABCD△1(E)例二二生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃同同步步化化銷售售與與生生產(chǎn)產(chǎn)運運作作流流程程圖圖（（PSI計劃劃））訂單單銷售售部部生管管部部物料料需需求求人力需求求制造命令令人事部門門采購部門門制造部門門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序序單機器負荷荷表人力記錄錄人工、機機器設(shè)備計劃材料需求求計劃工作進度度計劃前期準備備工作產(chǎn)品出貨貨日期產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)日期零件生產(chǎn)產(chǎn)時期零件采購購日期計劃執(zhí)行以出貨日日為“基基準”?。?！生產(chǎn)計劃劃應(yīng)滿足足的條件件1）日程生產(chǎn)計劃劃應(yīng)滿足足的條件件2）能力生產(chǎn)能力設(shè)備與場地人力水平管理水平生產(chǎn)組織形式產(chǎn)品特征原材料性質(zhì)不同車間間要與主主生產(chǎn)計計劃同步步，不留留庫存除主生產(chǎn)產(chǎn)計劃以以外，其其他車間間不要調(diào)調(diào)度員（（統(tǒng)計員員、計劃劃員）安安排生產(chǎn)產(chǎn)計劃消除中間間層，縮縮短前置置時間（（LeadTime），管理理扁平化化同步化生生產(chǎn)與物物料的JIT采購息息息相關(guān)同步化生生產(chǎn)計劃劃一，生產(chǎn)產(chǎn)計劃：：既制定定最終產(chǎn)產(chǎn)品計劃劃，也制定產(chǎn)品品各配套套車間的的零件生生產(chǎn)計劃劃。D車間計劃A車間計劃D車間生產(chǎn)A車間生產(chǎn)D零件入庫A零件入庫最終產(chǎn)品品使用出庫傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)方式推推進式（（Push）生產(chǎn)計計劃123N-1N信息流物流工作中心主生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)看板板？物流同信信息流不不分離,反向倒推推計劃部門門成品計計劃制定定正式指示示參考參考JIT生產(chǎn)計劃劃拉動式式（PULL）JIT的當日生生產(chǎn)計劃劃：公司司生產(chǎn)計計劃部門門僅僅制定定最終產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)計劃。公司內(nèi)內(nèi)各車間間零配件、、單元生生產(chǎn)不制定生生產(chǎn)計劃劃，而是是依據(jù)最終終產(chǎn)品生生產(chǎn)需要要的時間間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)產(chǎn)品種、、數(shù)量和和交付后后續(xù)工序序的地點點、時間間及數(shù)量量。D車間計劃A車間計劃成品計劃+看板看板看板看板JIT當日生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的制定與與執(zhí)行采購?fù)讲交瘞齑?WIP（在線庫庫存）隱隱藏了了問題---萬惡之源源設(shè)計不良機械故障產(chǎn)品不良材料不良良產(chǎn)能不均人員過多多采購的關(guān)關(guān)鍵評估估指標：：回轉(zhuǎn)率率回轉(zhuǎn)率=上周周末末庫存金金額/本周實際際使用金金額例：2周周末物物料庫存存金額：：2千萬元3周當周使使用物料料金額：：1千萬元物料回轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=2千萬元/1千萬元=2周思考探討討：影響物料料回轉(zhuǎn)率率的關(guān)鍵鍵因素有有哪些？？請以影響響的程度度排列物料采購購的原則則：5RRightTime（適時））RightQuality（適質(zhì)））RightQuantity（適量））RightPrice（適價））RightPlace（適地））精益采購購的