谷物粉公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

谷物粉公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

xxx有限責(zé)任公司

目錄第一章項(xiàng)目背景分析 5第二章公司簡(jiǎn)介 7一、公司基本信息 7二、公司簡(jiǎn)介 7第三章績(jī)效的內(nèi)涵 9一、績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 9二、績(jī)效的影響因素 15第四章績(jī)效管理概述 18一、績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤 18二、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位 18第五章標(biāo)桿管理 27一、標(biāo)桿管理的缺陷 27二、標(biāo)桿管理的分類 29第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 33一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 33二、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 35第七章績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定 38一、不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定 38二、績(jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型 40第八章績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 42一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 42二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變 45第九章績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 48一、工作能力評(píng)價(jià) 48二、工作態(tài)度評(píng)價(jià) 49第十章績(jī)效評(píng)價(jià)的方法 51一、描述法 51二、比較法 59第十一章績(jī)效反饋概述 62一、績(jī)效反饋及其重要性 62二、績(jī)效反饋的內(nèi)容 64第十二章績(jī)效反饋面談 66一、績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 66二、績(jī)效反饋面談的目的與意義 68第十三章薪酬理論 70一、早期的工資理論 70二、工資決定理論 71三、薪酬運(yùn)用理論 78第十四章薪酬管理概述 82一、幫助員工明確工作目標(biāo) 82二、薪酬管理的原則 83第十五章薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展 87一、全面薪酬戰(zhàn)略 87二、全面報(bào)酬戰(zhàn)略 96第十六章薪酬戰(zhàn)略概述 108一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 108二、薪酬戰(zhàn)略的制定 115第十七章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 118一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 118二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) 120第十八章薪酬結(jié)構(gòu)概述 122一、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 122二、薪酬等級(jí) 126項(xiàng)目背景分析谷物粉是指將各種糧食、雜糧、豆類及藥食兩用類原料經(jīng)研磨后再精制而成的一種粉劑類產(chǎn)品，它是五谷粉類產(chǎn)品的統(tǒng)稱。廣義上的五谷雜糧包括：稻米、小米、糙米、玉米、燦米、糯米、薏米、黑米、紅米、大豆、紅豆、綠豆、黑豆、蕎麥、燕麥、小麥、高粱、地瓜等，以上述原料制作成的膨化粉統(tǒng)稱為谷物粉。五谷雜糧含有豐富全面的營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)，具有極好的養(yǎng)生保健作用，自古以來就受到醫(yī)者們的重視隨著經(jīng)濟(jì)地迅速發(fā)展，人民大眾的生活水平不斷提高，在飲食方面養(yǎng)生保健問題越來越受人們的關(guān)注，谷物粉也逐漸受人們的青睞。谷物粉具有口感好、方便食用、營(yíng)養(yǎng)豐富等優(yōu)點(diǎn)，也較易貯存和攜帶，滿足人們對(duì)保健食品的要求，因而具有廣闊的市場(chǎng)前景與經(jīng)濟(jì)價(jià)值。由于谷物粉行業(yè)整體技術(shù)門檻不高，下游受眾群體廣泛，因而吸引大量企業(yè)加入。目前，國(guó)內(nèi)谷物粉行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，并未形成具有絕對(duì)影響力的企業(yè)。維維豆奶、南方黑芝麻、五谷磨房等企業(yè)雖然發(fā)展多年，市場(chǎng)份額逐漸提升，但由于谷物粉產(chǎn)品種類眾多，品牌企業(yè)難以面面俱到，加之國(guó)人對(duì)于谷物粉品牌認(rèn)知度不高，導(dǎo)致品牌企業(yè)整體市場(chǎng)份額較低。2019年，維維豆奶、南方黑芝麻、五谷磨房三家企業(yè)市場(chǎng)占有率（按銷量計(jì)算）僅為8.7%。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們生活水平日益提高，養(yǎng)生保健的話題越來越受到人們的關(guān)注，以五谷雜糧為原料制成的谷物粉具有很高的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值與保健功能，逐漸成為更多人的飲食選擇，行業(yè)市場(chǎng)前景廣闊。預(yù)計(jì)2020-2024年，我國(guó)谷物粉市場(chǎng)規(guī)模將保持增長(zhǎng)趨勢(shì)。預(yù)計(jì)2024年，我國(guó)谷物粉市場(chǎng)規(guī)模為728.11億元，增長(zhǎng)率為7.4%。面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，必須增強(qiáng)憂患意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)，強(qiáng)化戰(zhàn)略思維和底線思維，積極落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略，充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，妥善應(yīng)對(duì)問題挑戰(zhàn)，加快推進(jìn)改革創(chuàng)新，培育新動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)，率先實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型，繼續(xù)走在全國(guó)全省前列。公司簡(jiǎn)介公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：賈xx3、注冊(cè)資本：1450萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-1-187、營(yíng)業(yè)期限：2015-1-18至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司簡(jiǎn)介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。績(jī)效的內(nèi)涵績(jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入，人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同，績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此，有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。（一）結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果?！缎l(wèi)氏辭典》將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為，在績(jī)效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取，因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的，而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求，而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。（二）行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為?！杜＝蜣o典》（OxfordDictionary）將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型，其中，任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績(jī)效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動(dòng)，而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到?？?jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示，盡管績(jī)效是行為，但并非所有的行為都是績(jī)效，只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效，主要有三個(gè)方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個(gè)人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過，如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度（如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了，但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工，就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績(jī)效來。（四）產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？?jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績(jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績(jī)效單位來實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？?jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績(jī)效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。例如，對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言，其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言，其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實(shí)的承諾，或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段，盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò)，但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。（五）綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為，績(jī)效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績(jī)效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念，它應(yīng)該包含三個(gè)因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過去、評(píng)價(jià)歷史，而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效，人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益，即：績(jī)效一做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上，在管理實(shí)踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中，績(jī)效包含了經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)果。對(duì)于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的，對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大；而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員），工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。績(jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。績(jī)效管理概述績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎(jiǎng)金、股票都和員工的績(jī)效評(píng)分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會(huì)只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級(jí)員工的，有中級(jí)員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績(jī)好壞都會(huì)直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加?？?jī)效管理的戰(zhàn)略地位（一）績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績(jī)效管理是一個(gè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。任何一個(gè)組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來具體實(shí)施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績(jī)效管理承擔(dān)著具體的實(shí)踐重任，績(jī)效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績(jī)效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績(jī)效管理。因此，績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)際上是組織對(duì)未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績(jī)效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)。通過績(jī)效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個(gè)崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到各個(gè)崗位，形成每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)。這樣就可以把每個(gè)崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）績(jī)效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績(jī)效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績(jī)效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計(jì)（jobdesign）是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過程?？?jī)效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計(jì)、工作分析的結(jié)果會(huì)影響績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，是績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果反過來又會(huì)對(duì)工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計(jì)確立了為達(dá)到特定的組織目標(biāo)所要進(jìn)行的具體工作活動(dòng)，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，無論是績(jī)效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，都要依據(jù)工作設(shè)計(jì)與工作分析所確定的工作活動(dòng)和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績(jī)效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評(píng)指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對(duì)應(yīng)。績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)工作設(shè)計(jì)與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計(jì)與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。如果在績(jī)效評(píng)價(jià)中員工的績(jī)效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計(jì)與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計(jì)工作活動(dòng)和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績(jī)效管理的結(jié)果成為驗(yàn)證工作設(shè)計(jì)與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。2、績(jī)效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平，預(yù)測(cè)他們未來的工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會(huì)間接影響績(jī)效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進(jìn)行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績(jī)效目標(biāo)，取得良好的績(jī)效結(jié)果；反之，就難于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，不能取得良好的績(jī)效結(jié)果?？?jī)效管理對(duì)人員招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績(jī)效管理的結(jié)果可能會(huì)促進(jìn)組織的人員招募與甄選活動(dòng)。在績(jī)效管理過程中，對(duì)于員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時(shí)，都需要組織進(jìn)行人員招募與甄選活動(dòng)?？?jī)效管理系統(tǒng)對(duì)人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以對(duì)人員招募甄選的有效性和可靠性進(jìn)行驗(yàn)證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績(jī)效。通過對(duì)所選擇人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，把評(píng)價(jià)結(jié)果與招募甄選過程中的測(cè)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較，就可以驗(yàn)證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績(jī)效管理，管理者能夠加深對(duì)組織內(nèi)各個(gè)崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績(jī)效特征之間關(guān)系的理解，從而對(duì)人員招募與甄選提供有益的參考。3、績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)績(jī)效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績(jī)效管理中的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)及其權(quán)重就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。績(jī)效管理對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的影響是多方面的。績(jī)效管理的目的是改進(jìn)和提高績(jī)效，本身就包含對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)的內(nèi)容。在績(jī)效管理過程中，通過績(jī)效考評(píng)結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、在知識(shí)和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對(duì)性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效，因此對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果的評(píng)估盡管要從多個(gè)層面來進(jìn)行，但最高層次的評(píng)估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績(jī)效的變化情況來進(jìn)行。4、績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動(dòng)中，績(jī)效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？?jī)效管理與薪酬管理都是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對(duì)績(jī)效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績(jī)效相聯(lián)系，會(huì)對(duì)員工努力取得優(yōu)異績(jī)效具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，如果相應(yīng)的項(xiàng)目是直接或間接與績(jī)效相聯(lián)系的，就會(huì)對(duì)員工具有誘導(dǎo)作用，激勵(lì)員工努力地完成績(jī)效目標(biāo)，取得更好的工作績(jī)效。在績(jī)效管理過程中需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，可采取的激勵(lì)措施很多，但薪酬激勵(lì)是基本的激勵(lì)手段?？?jī)效管理對(duì)薪酬管理具有直接的影響，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績(jī)效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對(duì)價(jià)值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個(gè)工資范圍內(nèi)具體落在哪個(gè)點(diǎn)或哪個(gè)等級(jí)上一般是由員工的工作績(jī)效決定的。而獎(jiǎng)勵(lì)工資部分則更為直接地與績(jī)效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效以及組織的整體經(jīng)營(yíng)狀況，來制訂個(gè)人或集體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。盡管績(jī)效管理中的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)薪酬福利方案的實(shí)施具有直接的影響，但同時(shí)也要重視績(jī)效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績(jī)效管理與員工流動(dòng)管理的關(guān)系員工流動(dòng)（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動(dòng)。它影響著一個(gè)組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動(dòng)主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動(dòng)可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長(zhǎng)期保持活力與增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，不合理的人員流動(dòng)則會(huì)導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費(fèi)，進(jìn)而對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理。所謂員工流動(dòng)管理，是指對(duì)組織員工的流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動(dòng)管理是強(qiáng)化績(jī)效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動(dòng)管理的方法可以激勵(lì)員工不斷地提高工作績(jī)效.努力達(dá)成績(jī)效考核目標(biāo)，促進(jìn)績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。同時(shí)，績(jī)效管理的結(jié)果也會(huì)影響員工流動(dòng)管理的相關(guān)決策。當(dāng)績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績(jī)效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時(shí)，就可能需要進(jìn)行降職、調(diào)動(dòng)甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動(dòng)特別是解雇的處理必須有明確的理由，對(duì)理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績(jī)效，這種優(yōu)異的績(jī)效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時(shí)，就成為進(jìn)行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績(jī)效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績(jī)效管理確實(shí)具有自己的一些獨(dú)特性，但是對(duì)于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對(duì)待，微軟在全球推行一致的績(jī)效管理體系。微軟的績(jī)效管理理念就是要把個(gè)人績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、業(yè)務(wù)單元績(jī)效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每個(gè)微軟人明白組織存在的價(jià)值和意義，以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會(huì)感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來5~10年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營(yíng)技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會(huì)根據(jù)中國(guó)人才市場(chǎng)的匹配情況分析自己的優(yōu)勢(shì)所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效主要是從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量的。首先是對(duì)外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會(huì)上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定，這些外部的成績(jī)是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀地評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其次，研究成果是否對(duì)微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長(zhǎng)和領(lǐng)先，這些都是評(píng)估的重要指標(biāo)。標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象，通?？梢缘玫礁?、更實(shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó)，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語言。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡(jiǎn)了不必要的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績(jī)效管理的復(fù)雜性與績(jī)效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績(jī)效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績(jī)效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任?？?jī)效評(píng)價(jià)周期的確定不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。（2）營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主?？?jī)效評(píng)價(jià)周期及其類型績(jī)效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績(jī)效評(píng)價(jià)期限，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的?？?jī)效評(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期越來越短是一個(gè)趨勢(shì)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績(jī)效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越短?？?jī)效評(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長(zhǎng)而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目，它是績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)工作才具有可操作性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)在績(jī)效管理過程中扮演著雙重角色，既是對(duì)部門和員工具體績(jī)效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤(rùn)、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級(jí)別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對(duì)標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級(jí)別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個(gè)級(jí)別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評(píng)價(jià)尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的分類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類，常見的有根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類，根據(jù)能否量化進(jìn)行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容分類績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評(píng)價(jià)進(jìn)行推斷的，這樣根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容可以把績(jī)效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績(jī)就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，為了對(duì)員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績(jī)效管理的目的，在績(jī)效評(píng)價(jià)中引入對(duì)工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)。一般來說，不同的工作態(tài)度會(huì)產(chǎn)生不同的工作績(jī)效。（3）工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對(duì)人的工作能力要求是不同的，需要在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，建立評(píng)價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評(píng)價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評(píng)價(jià)的可行性和效率。不過，當(dāng)評(píng)價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評(píng)價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí)，硬指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評(píng)價(jià)才能得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中，人們用專家評(píng)價(jià)來指代這種主觀評(píng)價(jià)的過程。所謂專家評(píng)價(jià)就是由評(píng)價(jià)者對(duì)系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全依賴于評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評(píng)價(jià)通常由多個(gè)評(píng)價(jià)主體共同進(jìn)行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中，通常會(huì)把軟指標(biāo)評(píng)價(jià)與硬指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合使用，以提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評(píng)價(jià)方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對(duì)未來的工作潛力作出預(yù)測(cè)。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績(jī)效改進(jìn)。因?yàn)闆]有考慮情境因素，預(yù)測(cè)效度較低，不能有效區(qū)分實(shí)際工作績(jī)效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評(píng)價(jià)可以通過單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對(duì)那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點(diǎn)是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評(píng)價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評(píng)價(jià)對(duì)象的控制，因此容易誘使被評(píng)價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長(zhǎng)期利益。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景。在美國(guó)，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評(píng)分。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測(cè)評(píng)模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)開始向下分解到內(nèi)部各成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。不過，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，包括銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占一定的比重。這類成長(zhǎng)能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國(guó)一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容工作能力評(píng)價(jià)工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識(shí)主要包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識(shí)客觀事物、獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績(jī)效管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績(jī)效評(píng)價(jià)中進(jìn)行評(píng)價(jià)，而只是在較長(zhǎng)的績(jī)效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或資格認(rèn)證。在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況。工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，并通過日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過程評(píng)價(jià)，也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)的方法描述法描述法（essaymethod）就是指評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵事件等作出評(píng)價(jià)，由此得到對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)。描述法一般作為其他各類績(jī)效評(píng)價(jià)方法的必要補(bǔ)充，適合對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià)，難以對(duì)多個(gè)對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績(jī)記錄法和評(píng)價(jià)中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國(guó)學(xué)者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評(píng)價(jià)者在工作過程中作出的對(duì)其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個(gè)制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個(gè)熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對(duì)所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時(shí)發(fā)出，而對(duì)工作造成了很大影響，則是一件對(duì)工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求評(píng)價(jià)者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真記錄下來，然后在一定時(shí)期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績(jī)效。1、年度報(bào)告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對(duì)考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報(bào)告每一個(gè)員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績(jī)效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因?yàn)樗麄兊目?jī)效既不高于也不低于預(yù)期的績(jī)效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績(jī)效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對(duì)工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評(píng)價(jià)是在特定日期針對(duì)特定事件進(jìn)行的，評(píng)價(jià)者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點(diǎn)是很難保證對(duì)員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時(shí)間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會(huì)為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時(shí)間。另外，年度報(bào)告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績(jī)效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評(píng)價(jià)方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個(gè)與員工績(jī)效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)方法對(duì)每一項(xiàng)工作都要給出20個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，評(píng)價(jià)者只需要簡(jiǎn)單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號(hào)，這表明他們?cè)诳己似诒憩F(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號(hào)，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要，通常權(quán)重不讓評(píng)價(jià)者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號(hào)匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評(píng)價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績(jī)效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個(gè)不同崗位制定一個(gè)考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用都很高。3、行為定位評(píng)級(jí)表這種量表把行為評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績(jī)效做出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評(píng)價(jià)性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評(píng)價(jià)性目標(biāo)，很容易獲得與績(jī)效增長(zhǎng)和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評(píng)價(jià)結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因?yàn)樗桥c工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績(jī)的關(guān)鍵事件作為評(píng)價(jià)事項(xiàng)。總的來說，關(guān)鍵事件法是對(duì)其他評(píng)價(jià)方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績(jī)效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：對(duì)關(guān)鍵事件的記錄為評(píng)價(jià)者向被評(píng)價(jià)者解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了事實(shí)依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可以確保在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評(píng)價(jià)偏差；通過對(duì)關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良績(jī)效的實(shí)際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評(píng)價(jià)者通過對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評(píng)價(jià)對(duì)象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績(jī)記錄法工作業(yè)績(jī)記錄法要求評(píng)價(jià)者填寫工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過程中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)中心法現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)理論認(rèn)為，人的行為和工作績(jī)效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對(duì)人的行為、能力、績(jī)效等素質(zhì)特征的觀察與評(píng)價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評(píng)定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績(jī)效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評(píng)價(jià)中心這種現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的新方法。評(píng)價(jià)中心法（assessmentcenter）是以評(píng)價(jià)管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測(cè)評(píng)活動(dòng)，往往采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評(píng)價(jià)中心法針對(duì)特定的崗位來設(shè)計(jì)、實(shí)施相應(yīng)的測(cè)評(píng)方法與技術(shù)。通過對(duì)目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評(píng)價(jià)者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動(dòng)，如主持會(huì)議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評(píng)價(jià)者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評(píng)價(jià)者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評(píng)價(jià)者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測(cè)量和評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的能力、性格等素質(zhì)特征。評(píng)價(jià)中心法的評(píng)價(jià)流程。確定目標(biāo)文件筐測(cè)驗(yàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個(gè)人演說客觀測(cè)試面試工作分析確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動(dòng)確認(rèn)被評(píng)價(jià)者設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方案篩選評(píng)價(jià)者指導(dǎo)被評(píng)價(jià)者實(shí)施評(píng)價(jià)中心培訓(xùn)評(píng)價(jià)者報(bào)告和反饋評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)中心法的流程圖評(píng)價(jià)中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評(píng)價(jià)中心法過程中用到得比較典型的評(píng)價(jià)和情景模擬技術(shù)包括文件筐測(cè)驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個(gè)人演說、客觀測(cè)試、面試等。（1）文件筐測(cè)驗(yàn)（In-baskct）在模擬活動(dòng)中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級(jí)的指示、人事方面的信息（如求職申