《龍湖項目計劃運營體系深度解讀》

房地產(chǎn)標桿講壇：龍湖項目計劃運營體系深度解讀一、房地產(chǎn)市場預(yù)測

1、房地產(chǎn)長期趨勢看好；

2、短期仍將會一定震蕩；

3、市場化程度提高，利潤空間縮小

十八屆三中全會公報概要全面深化改革總目標?

全面深化改革的總目標是完善和發(fā)展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。全面深化改革重點?

經(jīng)濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發(fā)揮政府作用。全面深化改革時間?

到2020年，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革上取得決定性成果，形成系統(tǒng)完

備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的制度體系，使各方面制度更加成熟更加定型。提出全面深化改革總目標、經(jīng)濟體制改革重點全國政策

政策動向市場化財稅改革地改革推進城鄉(xiāng)一體化建立城鄉(xiāng)統(tǒng)一建設(shè)用地市場一攬子財稅改革工程十八屆三中全會后長期房地產(chǎn)政策方向本屆政府強調(diào)“市場化”，未來樓市政策將逐步擺脫過去全國一刀切的模式，根據(jù)城市特性產(chǎn)生分化，并加快探索房地產(chǎn)長效機制的建立。住宅市場的投資行為將會繼續(xù)打壓，而商業(yè)地產(chǎn)迎來機會。城鎮(zhèn)化全國政策市場化樓市調(diào)控逐步去行政

推進城鄉(xiāng)一體化城鎮(zhèn)化

建立城鄉(xiāng)統(tǒng)一建設(shè)用地市場土地改革

一攬子財稅改革工程財稅改革本屆政府政策取向增長階梯龍湖發(fā)展階段

從2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的跨越階段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為6.2億元，2004年總銷售收入10多億元，到2005年已達23.6億元，2006年則達38.3億元，2007年銷售收入為100億元，從該年度開始，躋身全國10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷售收入達到115億元，2009年全年銷售超過183億元；2010年至今每年近400億。從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地擴張積累期4

開發(fā)結(jié)構(gòu)標志值得關(guān)注事件糖葫蘆型特點做完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目跨區(qū)域、多項目空降進京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運作住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)?；瘮U張2007年4月,管理團隊亮相

早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經(jīng)來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬元?！?/p>

2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級，萬科為1星級。萬科集團總部要求有關(guān)部門到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告（內(nèi)容另行匯報）。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認可的呢？可能看過龍湖的產(chǎn)品都會得出一致的結(jié)論，就是細節(jié)成就龍湖?，F(xiàn)在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對象的標桿企業(yè)。龍湖發(fā)展階段2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級，萬科為1星級。萬科集團總部要求有關(guān)部門到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告（內(nèi)容另行匯報）。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認可的呢？可能看過龍湖的產(chǎn)品都會得出一致的結(jié)論，就是細節(jié)成就龍湖?，F(xiàn)在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對象的標桿企業(yè)。本文試圖對其成功背后的有關(guān)要素進行一點解讀。龍湖發(fā)展階段入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！全程不同節(jié)點關(guān)注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導(dǎo)向性強烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最達限度放松自我兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶停車場標識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節(jié)的維護一、房地產(chǎn)項目運營體系→公司－項目團隊運營管理體系→各個運營管理體系之間的邏輯關(guān)系>>二、各管理體系的管理要點→計劃、成本、會議、指標

→房地產(chǎn)公司運營會議管理>>目錄目標

公司項目團隊計劃、成本、CRM、會議、指標管理體系一、運營體系現(xiàn)代企業(yè)管理組織

賺錢了，但是后勁不足，可持續(xù)成長乏力，看不到未來和希望。完成了增長方式的轉(zhuǎn)型升級，權(quán)利集中制，團隊的成長跟不上組織的需要，理念無法落地。團隊不是團隊，是一群人的組合。工作沒有方向，沒有目標，做事沒有標準，溝通不暢，決策高風(fēng)險，效率低下。組織進入管理黑洞，成本無謂增加。傳統(tǒng)組織資源導(dǎo)向型的成本模式商業(yè)公司1.龍湖運營體系-公司組織架構(gòu)集團CEO集團運營及投資發(fā)展部客戶及公司品牌部商業(yè)地產(chǎn)部財務(wù)部人力資源部風(fēng)險管理及內(nèi)部審計中心區(qū)域公司總經(jīng)理投資發(fā)展部研發(fā)部（景觀//精裝）工程部營銷部造價采購部財務(wù)部人力資源公共事務(wù)行政物業(yè)公司運營部項目發(fā)展經(jīng)理項目研發(fā)經(jīng)理項目工程經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目財務(wù)經(jīng)理物業(yè)項目總監(jiān)項目發(fā)展經(jīng)理項目研發(fā)經(jīng)理項目工程經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目財務(wù)經(jīng)理物業(yè)項目總監(jiān)項目發(fā)展經(jīng)理項目研發(fā)經(jīng)理項目工程經(jīng)理項目營銷經(jīng)理項目成本經(jīng)理項目財務(wù)經(jīng)理商業(yè)物業(yè)項目總監(jiān)PMO商業(yè)商業(yè)組織扁平化、專業(yè)化，管理模式以目標導(dǎo)向，職能作為專業(yè)高地，準確定位市場和客戶，通過流程和標準實現(xiàn)目標；組織行為更接近客戶和市場，反映更敏捷，行動更迅速。5營銷部1投資發(fā)展部2研發(fā)部3工程部5造價采購部4行政部6運營部

9財務(wù)部7人力資源部8客戶服務(wù)部10

CEO/總經(jīng)理職能建設(shè)2.運營體系-運營決策機制地區(qū)公司PMO集團投資決策委員會項目運營團隊總經(jīng)理運營副總/總監(jiān)各職能負責(zé)人及專業(yè)負責(zé)人項目總監(jiān)項目各職能經(jīng)理項目各職能專業(yè)人員集團CEO集團各職能及中心運營決策機制：事情處理A、B、C方案；先專業(yè)發(fā)表意見，看可行性；花的代價；評判風(fēng)險；團體決策。3、房地產(chǎn)公司運營管理體系公司戰(zhàn)略目標公司經(jīng)營目標項目收益指標預(yù)算管理戰(zhàn)略評價體系項目運營管理◆計劃系統(tǒng)·項目基本信息·進度計劃·階段成果·面積管理◆成本系統(tǒng)·合約規(guī)劃·目標成本·動態(tài)成本·竣工成本·合同管理·付款管理◆CRM系統(tǒng)·全盤價格規(guī)劃·客戶管理·客戶管理◆會議管理·過程管理·質(zhì)量管理◆指標管理·模型管理·數(shù)據(jù)管理21345項目收益指標二、各管理體系管理要點各管理體系管理要點項目管理三個緯度進度質(zhì)量成本項目運營計劃管理體系階段成果/會議管理體系成本體系銷售管理體系CRM系統(tǒng)指標管理

123451、2、3、5項公司管理辦法及管理要點4項與項目管理體系搭接需注意的問題1、項目運營分期與CRM系統(tǒng)分期的匹配；2、價格規(guī)劃與項目運營的關(guān)系；3、銷售進度計劃－－供銷量對比2.1計劃管理體系2.1.2全景計劃編制案例：項目簡介：假設(shè)一住宅項目，用地9萬方，總建面22萬方，容積率2.0，

商業(yè)10%，項目地段成熟，配套齊全，樓面地價4000元每平方，類似樓盤參考售價，洋房15000元每平方，高層8000元每平方，商業(yè)30000元每平方，車庫15萬每個。請企業(yè)代表分享：1、進度管理建議和困惑；2、成本管理建議和困惑；3、財務(wù)指標管理建議和困惑；計劃管理常見問題缺乏計劃意識缺乏系統(tǒng)性缺乏合理的分級計劃層級缺乏主線和驅(qū)動缺乏持續(xù)性眉毛胡子一把抓深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下體系內(nèi)信息不對稱。。。。。。。。。。2.1.1計劃體系2.1.2計劃編制流程2.1.2計劃管理體系－全景計劃編制要點1）報建驗收計劃編制;2）設(shè)計計劃編制;3）合約規(guī)劃、采購計劃編制;2.1.2計劃管理體系2.1.2項目基本信息責(zé)任人公司流程管理管理文件成果提交時間

要點解讀對負責(zé)人的相關(guān)要求項目總監(jiān)·關(guān)于公司項目運營分期的明確·XX公司開發(fā)項目全景計劃管理辦法·啟動會時間明確項目運營分期和當(dāng)期工程分期；·運營分期發(fā)生調(diào)整需向公司重新申請項目運營分期一旦確定，即確定了公司的內(nèi)部管理口徑，以后所有的目標本、模型、計劃、預(yù)算、全盤價格規(guī)劃均以此為基礎(chǔ)進行；1、運營分期可以大于工程分期；2、一個運營分期對應(yīng)一個目標成本、一個計劃、一個模型；3、已獲得土地權(quán)屬的項目均需編制模型，明確運營分期的項目；《項目分期分組團及樓棟編號原則》－－項目研發(fā)經(jīng)理在運營分期的原則下細化，作為項目術(shù)語統(tǒng)一的基礎(chǔ)，用于報建、工程建設(shè)及其他內(nèi)部管理2.1.2計劃管理體系－全景計劃編制要點

2.1.2計劃管理—拿地階段、啟動會、年度預(yù)算、月度回顧、開盤前30個日歷日內(nèi)1、運營節(jié)奏分析◆項目貨值分布◆銷售節(jié)奏◆供貨節(jié)奏－－《項目總圖》——《銷售進度計劃》——《公司剩余貨值表》2、項目關(guān)鍵節(jié)點XX項目關(guān)鍵節(jié)點示意圖2.1.2計劃管理體系－全景計劃編制要點

2.1.2計劃管理—拿地階段、啟動會、年度預(yù)算、月度回顧、開盤前30個日歷日內(nèi)1、運營節(jié)奏分析◆項目貨值分布◆銷售節(jié)奏◆供貨節(jié)奏－－《項目總圖》——《銷售進度計劃》——《公司剩余貨值表》2、項目關(guān)鍵節(jié)點3、項目一二級計劃◆《XX開發(fā)項目全景計劃管理辦法》成果提交：1、全景計劃（啟動版）在啟動會上10日歷日內(nèi)提交審批完成；（基準版、調(diào)整版）2、月度報告及月度計劃調(diào)整：每月5日前項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點13個；工程周期5個質(zhì)量停止檢查點1.拿地；2.啟動會；3.方案審批；4.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證；5.開工；6.體驗區(qū)開放；7.開盤；8.主體結(jié)構(gòu)驗收；9.室外景觀開工；10.竣備；11.工地開放；12.交房；13.項目后評估基礎(chǔ)施工及正負0；主體封頂；交房樣板；外架拆除；工地開放日2.1.2計劃管理體系－全景計劃管理要點2.1.2計劃管理—運營節(jié)奏分析XX項目銷售進度計劃表上年底剩余可售貨值20121月20122月2012X月201212月年度合計供項目1項目2合計000000銷項目1項目2合計000000剩余項目1項目2合計000000《公司剩余貨值表》上月剩余+當(dāng)月新增－當(dāng)月簽約銷售進度計劃（簽約口徑）達到可售狀態(tài)的項目供貨（工程進度、貨值隨定價變化有所變化）實際發(fā)生月度計劃2.1.2計劃管理體系－全景計劃編制要點2.1.2計劃管理—運營節(jié)奏分析XX項目關(guān)鍵節(jié)點示意圖2.1.3計劃反饋及調(diào)整流程2.1.3計劃管理體系－全景計劃執(zhí)行要點計劃管理—拿地階段、啟動會、年度預(yù)算、月度回顧、開盤前30個日歷日內(nèi)關(guān)鍵節(jié)點集團管控,提前預(yù)控分析前置條件,對后道工序的影響計劃系統(tǒng)信息化2.1.3集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：（1）取得國土使用權(quán)證（2）交地（3）完成方案設(shè)計（4）完成初步設(shè)計（5）完成施工圖設(shè)計（6）取得施工許可證（7）項目開工（8）售樓處、樣板區(qū)開放（9）取得預(yù)售許可證（10）開盤（11）景觀施工進場（12）竣工備案（13）交房（14）交房完成率95％

不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心；影響上述14個節(jié)點中5個節(jié)點（1、2、6、9、12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注；剩余9個關(guān)鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批；

集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。2.1.3計劃管理系統(tǒng)構(gòu)架2.1.3計劃管理系統(tǒng)功能與目前相比：1、可以通過引用模板或已有相似項目實現(xiàn)計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；《公司項目計劃管理》模塊項目團隊成員項目負責(zé)人提供計劃編制 的信息

計劃反饋計劃編制項目啟動 決策會每月1日前每月5日前

反饋點評提供計劃調(diào)整 的信息

反饋點評項目月度報告提交 項目計劃調(diào)整PMO月度

運營會2.1.4計劃管理——面積管理2.1.4全景計劃管理體系管理要點項目歷史面積臺帳OA系統(tǒng)討論交流！2.2階段成果/會議管理體系2.2階段成果管理意義運營質(zhì)量評價 階段完 成標志 運營知 識積累對項目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司PMO成員、項目團隊、下游相關(guān)人員進行評價明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號項目運營知識的積累和共享

階段成果管理體系2.2階段成果管理流程2.2階段成果管理制度各子成果經(jīng)辦人為項目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司PMO會議審核和集團OA審批的責(zé)任人為項目負責(zé)人（土地投資分析階段除外）；各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司PMO會議審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過后才能提交集團審批；項目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會議審核通過，是進入后一階段工作的依據(jù)；地區(qū)公司計劃運營專員負責(zé)對項目階段性成果的提交及時性、規(guī)范性等進行管理；集團運營中心負責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理；項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行；2.2階段成果管理模塊2.2階段成果/會議管理體系－管理要點總負責(zé)人相關(guān)職能流程管理管理文件成果提交時間要點解讀總經(jīng)理研發(fā)部《公司項目啟動會管理辦法》1、新項目：取得土地后40個工作日內(nèi)完成審批，按時完成獎勵，40~60不獎不罰；

2、新項目商業(yè)面積超5萬方項目：60個工作日完成審批，60~80不獎不罰；

3、二期及各運營分期：最遲開工前20個工作日完成審批。啟動會模板總經(jīng)理工程部《會議管理指引》PMO會議類型總經(jīng)理研發(fā)部工程部《公司項目階段性成果管理制度》《公司開發(fā)項目全景計劃管理辦法》１、開發(fā)的13個關(guān)鍵節(jié)點倒推前10天為關(guān)鍵節(jié)點決策時間，決策后30日內(nèi)OA提交階段成果：２、交房完成后90個日歷天內(nèi)完成項目后評估并提交審批３、啟動會成果詳見上述《啟動會管理辦法》要求。1、階段成果經(jīng)pmo會議通過才能放行；

2、提交途徑：

（1）計劃，項目工程負責(zé)人；

（2）目標成本—，項目成本責(zé)任人；

（3）啟動會階段和方案階段的設(shè)計成果；

（4）其他—職能負責(zé)人，提交計劃“階段成果”2.2階段成果/會議管理體系－管理要點總負責(zé)人相關(guān)職能流程管理管理文件成果提交時間要點解讀總經(jīng)理工程部《別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路指引》別墅、花園洋房、高層住宅樣板帶路點評一覽表總經(jīng)理工程部《工程階段性質(zhì)量停止檢查管理辦法》試行項目工程負責(zé)人在達到該節(jié)點前10天通過。工程周期五個質(zhì)量停止檢查點：

1、基礎(chǔ)施工及正負0；2、主體封頂；3、交房樣板；4、外架拆除；5、工期開放日2.2階段成果/會議管理體系－管理要點2012版階段成果管理辦法序號關(guān)鍵節(jié)點責(zé)任部門項目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗區(qū)營銷部財務(wù)部品質(zhì)及客戶部項目風(fēng)險1土地投資階段投資發(fā)展部負責(zé)人《項目投資分析報告》《土地屬性報告》《項目預(yù)案》《項目進度計劃》《目標成本》土地版定位、選址《項目定位》《投資分析模型》（土地）2啟動階段研發(fā)負責(zé)人《00總目錄》《01項目總攬及總經(jīng)理承諾》《02總圖》《03產(chǎn)品研發(fā)（住宅）《04產(chǎn)品研發(fā)（集中商業(yè)》《05精裝規(guī)劃》《06景觀規(guī)劃》《附件1-產(chǎn)品建造標準》《07工程管控》《08成本管控》《09體驗區(qū)規(guī)劃》《10營銷策劃》《附件1-項目投資分析模型》《附件2-項目經(jīng)營指標分析表》《11項目風(fēng)險及其他待決策點》3方案設(shè)計階段研發(fā)負責(zé)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計任務(wù)書》《精裝設(shè)計任務(wù)書》《初步設(shè)計任務(wù)書》《項目技術(shù)經(jīng)濟指標》（方案）《產(chǎn)品建造標準》（方案）《目標成本》（基準）《投資分析模型》（方案）《啟動會管理辦法》2.2階段成果/會議管理體系－管理要點2012版階段成果管理辦法序號關(guān)鍵節(jié)點責(zé)任部門項目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗區(qū)營銷部財務(wù)部品質(zhì)及客戶部項目風(fēng)險4建設(shè)工程規(guī)劃許可證投資發(fā)展部初設(shè)批復(fù)意見初設(shè)階段的面積指標5開工（施工準備）《項目管理大綱》6體驗區(qū)開放樣板區(qū)、景觀區(qū)方案樣板區(qū)、景觀區(qū)進度樣板區(qū)、景觀區(qū)成本樣板區(qū)、景觀區(qū)開放7營銷開盤階段營銷部負責(zé)人《營銷策略方案》《售房合同配置標準》《價格表及付款方式》8主體結(jié)構(gòu)驗收工程負責(zé)人對應(yīng)全景計劃完成主體結(jié)構(gòu)驗收施工圖預(yù)算審批通過基礎(chǔ)開工前開盤前2.2階段成果/會議管理體系－管理要點2012版階段成果管理辦法序關(guān)鍵節(jié)點責(zé)任部門項目總攬投資發(fā)展部研發(fā)部工程部造采部體驗區(qū)營銷部財務(wù)部品質(zhì)及客戶部項目風(fēng)險9室外景觀開工工程負責(zé)人水電氣設(shè)計完成報建景觀方案及施工圖完成景觀場地移交水電氣及景觀單位確定10工地開放工程負責(zé)人小區(qū)市政環(huán)境全部完成、景觀完成喬木、灌木及硬鋪11竣備工程負責(zé)人按照全景計劃完成各項單項驗收及竣工完成《交房方案》12交房階段客戶服務(wù)部牽頭《竣工成本》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》工程部、物業(yè)公司配合13后評估工程負現(xiàn)人《項目后評估》分專業(yè)按交房組團集中交房后90個日歷天完成交房前2個月2.2階段成果/會議管理體系－管理要點《XX公司運營會議管理辦法》（2012版）：提高決策效率1、公司運營決策體系；2、公司項目運營中須提交PMO聯(lián)絡(luò)會的原則和指引月度經(jīng)濟分析會PMO聯(lián)絡(luò)會（運營專題會）項目啟動會項目運營會運營決策會項目1項目運營例會項目啟動準備會項目運營專題會項目2項目X運營決策會為公司最高級別的項目運營會，“項目啟動會”、“PMO聯(lián)絡(luò)會”由總經(jīng)理召集，月度經(jīng)濟分析會由財務(wù)職能負責(zé)人召集，會議召開時間、形式及內(nèi)容詳見附件一《公司運營決策會指引》項目運營會由職能負責(zé)人召集（項目團隊內(nèi)召開），或提交總經(jīng)理審核后召開“運營決策會”，項目提交公司運營決策會的議題及提交原則詳見附件二《公司各項目提交運營決策會指引》PMO及其相關(guān)概念定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)公司項目運營決策機構(gòu)。[PMO最高負責(zé)人（主持人）]：地區(qū)公司總經(jīng)理以下情況，由PMO最高負責(zé)人作最后的決定：當(dāng)PMO成員之間不能達成共識不能實現(xiàn)相互承諾資源不能完成相互支持和配置時[PMO召集人]：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命負責(zé)審核PMO會議議題負責(zé)除PMO會議決策以外的項目溝通、協(xié)調(diào)和管理[PMO成員]：地區(qū)公司各職能負責(zé)人（部門經(jīng)理）PMO架構(gòu)地區(qū)公司會議決策體系運營會議體系非運營會議體系地區(qū)公司會議管理體系4

運營會議體系1

PMO預(yù)案決策會拿地前2

PMO項目啟動會3取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會項目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要5

半年年度運營總結(jié)會6月15日或6PMO月度運營會12月15日 每月頭3個工 作日

7

項目周例會每周五4非運營會議體系1

辦公周例會每周一2季度綜合指標回 顧會3每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會5每季或不定期半年年度總結(jié)表彰會6半年年度總結(jié)表彰會

年度二個重要運營決策會預(yù)案決策會就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風(fēng)險控制水平；對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項目啟動會在項目獲得后對項目進行審視、推演；對項目一二級計劃及目標成本預(yù)案進行梳理；向項目負責(zé)人及項目職能負責(zé)人交底；進一步達成共識，對計劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。二個重要運營管理會項目周例會項目團隊成員參加，必要時請職能負責(zé)人參加團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題進度計劃（非集團關(guān)鍵節(jié)點）的協(xié)商一致和承諾解決項目層面的問題，提出需PMO決策的問題和備選方案月度運營會PMO成員及項目團隊成員參加集團關(guān)鍵節(jié)點的決策決策項目提出的問題和方案通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目管理案例分析、知識總結(jié)如何運營決策？1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會；2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力；3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加；4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員；6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問；如何運營決策？7、項目職能負責(zé)人總傾向于把職能負責(zé)人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責(zé)人的能力有待提高；8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責(zé)人、項目負責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中地區(qū)公司可將有的會議合并召開。2.2階段成果/會議管理體系－管理要點《XX公司運營會議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附件一《XX公司“運營決策會”指引》2012版序會議名稱會議目的召集人召開時間參會人會議議題及資料1項目啟動會明確項目成功標尺及具體指標，達成共識、做出承諾。對項目進行沙盤推演，今天就預(yù)見和決策未來，設(shè)定項目的決策點、控制點。識別項目風(fēng)險點，提出預(yù)案總經(jīng)理土地取得后的30個工作日內(nèi)各職能負責(zé)人，中心經(jīng)理和項目團隊相關(guān)人員見《XX項目啟動會管理辦法》要求2PMO專題會（運營專題會）運營體系最高級別的決策會，PMO具體內(nèi)容詳見公司《決策會議管理辦法》總經(jīng)理根據(jù)項目運營需要即時召開；多個項目同類議題，或同一項目多個議題可合并召開PMO成員（總經(jīng)理、及議題相關(guān)的職能負責(zé)人或職能模塊負責(zé)人）項目團隊相關(guān)人員由職能負責(zé)人提出上會議題和資料，經(jīng)總經(jīng)理審核后召開；3月度經(jīng)濟分析會以月度財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，對影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的項目運營、公司管理重難點問題及解決方案進行討論，以推動公司高效地持續(xù)經(jīng)營財務(wù)職能負責(zé)人每月月初，通常為第十個工作日，具體由會議召集人確定?？偨?jīng)理、總經(jīng)理、各職能負責(zé)人、各項目負責(zé)人詳見財務(wù)部經(jīng)濟分析會模板2.2階段成果/會議管理體系－管理要點《XX公司運營會議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附件二《XX公司各項目提交“運營決策會”指引》2012版1、項目議題提交公司“運營決策會”原則1.1由項目負責(zé)人判斷，涉及本指引文件中列示的幾類議題必須提交公司“運營決策會”進行決策，詳?shù)?.1～2.4條款；1.2項目提交到“運營決策會”進行決策的議題，除特定的“頭腦風(fēng)暴”式會議外，在提交前須經(jīng)項目及相關(guān)職能負責(zé)人討論，形成參考解決方案后再提交；1.3職能負責(zé)人向總經(jīng)理提交會議議題及會議資料，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后，召開“PMO聯(lián)絡(luò)會”或提交“月度經(jīng)濟分析會”進行決策；2、項目運營須提交公司“運營決策會”的議題類型2.1專項審查會啟動會上已經(jīng)決策的內(nèi)容，在運營過程中發(fā)生重大調(diào)整時，須提交公司決策會議重新決策；2.2“四新”公司項目未使用過的對項目影響重大的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備；2.3效果點評會體驗區(qū)及實體工程，立面、景觀、精裝修等關(guān)鍵節(jié)點的現(xiàn)場效果點評會；2.4項目運營重難點對項目運營、成本、效果影響較大的重難點問題，如推進困難的拆遷專案、異常的地質(zhì)處理專案、控規(guī)調(diào)整等；以上內(nèi)容詳見附表2.2階段成果/會議管理體系－管理要點《XX公司運營會議管理辦法》（2012版）：提高決策效率附表：項目運營須提交公司“運營決策會”的議題2.3成本管理體系責(zé)任人制度責(zé)任約定項目工程經(jīng)理開發(fā)成本中工程部承辦涉及費用所有事件的直接責(zé)任人項目研發(fā)經(jīng)理開發(fā)成本中研發(fā)部承辦涉及費用所有事件的直接責(zé)任人項目營銷經(jīng)理項目營銷費用的直接責(zé)任人項目成本經(jīng)理除以上費用外開發(fā)成本的直接責(zé)任人；全項目成本的管理責(zé)；開發(fā)成本所有費用統(tǒng)計、預(yù)警責(zé)任人；負責(zé)項目目標成本編制、動態(tài)成本月度回顧項目財務(wù)經(jīng)理負責(zé)分攤進入項目的“部門費用”；負責(zé)牽頭編制項目預(yù)算；負責(zé)項目收益分析及跟蹤。部門費項包括：項目營銷費用中的人工成本及行政辦公費、管理費用、財務(wù)費用、稅。造價采購職能負責(zé)人全項目成本的責(zé)任人，牽頭編制全項目合約規(guī)劃；檢查、督促項目目標成本制訂、動態(tài)成本月度回顧2.3成本管理對象及責(zé)任人界定2.3分階段進行成本管理土地投資論證階段 項目啟動階段 設(shè)計階段招標圖完成后一月 施工過程中 竣工結(jié)算后一月

《項目成本預(yù)設(shè)》

項目設(shè)計階段目標成本項目成本測算及驗算（**階段）

**設(shè)計任務(wù)書成本控制附件

項目目標成本 動態(tài)成本跟蹤項目竣工成本

土地投標 指導(dǎo)方案設(shè)計 驗算、控制各階段設(shè)計指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實際成本2.3一個主線、三個階段

設(shè)計階段土地投資論證階段項目成本經(jīng)理

工程實施階段2.3管理辦法項目啟動版目標成本項目基準版目標成本項目調(diào)整版目標成本項目竣結(jié)版目標成本動態(tài)成本回顧2.3.1啟動版目標成本在項目啟動階段，項目團隊成員應(yīng)明確，至少包括項目工程經(jīng)理、項目成本經(jīng)理、項目研發(fā)經(jīng)理、項目營銷經(jīng)理；項目的啟動會由研發(fā)職能負責(zé)人負責(zé)召集，會議上應(yīng)明確項目經(jīng)濟技術(shù)指標、配置標準、交房標準、建造標準、主要設(shè)備的檔次或品牌、市政接口。由負責(zé)人負責(zé)組織項目團隊成員、造價采購部、研發(fā)部、工程部、營銷部完成《項目目標成本（啟動版》，在項目啟動會上，由總經(jīng)理審批后下達；項目目標成本啟動版帶入經(jīng)濟模型測算后應(yīng)達到或超過土地版的收益指標；經(jīng)濟技術(shù)指標中應(yīng)有容積率指標面積、地上建筑面積、地下建筑面積、贈送建筑面積、灰空間建筑面積、配套設(shè)施面積、車庫面積、綠化面積、硬景面積、軟景面積、水景面積、道路面積、圍墻長度、市政接入長度等成本測算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（詳見附件）；啟動版目標成本主要參考公司的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、市場變化預(yù)期、項目的特點（基礎(chǔ)形式、市政接駁口等），根據(jù)配置標準進行測算；2.3.1啟動版目標成本根據(jù)《項目目標成本（啟動版》，項目成本經(jīng)理負責(zé)組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經(jīng)理和項目研發(fā)經(jīng)理負責(zé)形成《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，并經(jīng)造價采購部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核，公司總經(jīng)理審批；根據(jù)《項目設(shè)計階段成本控制重點和控制方案》，項目研發(fā)經(jīng)理完成《方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，經(jīng)項目成本經(jīng)理、項目負責(zé)人、造價采購部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)審核通過后，作為《方案設(shè)計任務(wù)書》的附件。2.3.1啟動版目標成本項目制度責(zé)任約定前置條件啟動會上項目團隊成員對該項目詳細推演，因此主要技術(shù)經(jīng)濟指標、建造標準、產(chǎn)品配比、景觀亮點、體驗區(qū)、周邊市政接口等信息較為明晰提交人項目成本經(jīng)理提交時間啟動會成果審批完成后5個工作日內(nèi)提交上網(wǎng)回顧及管控啟動會目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進入成本管控體系與基準版關(guān)系如啟動會之前已經(jīng)完成“第一批”報批手續(xù)，則項目成本經(jīng)理可于啟動會成果審批完成后5個工作日內(nèi)直接將《目標成本（啟動版）》作為《目標成本（基準版）》提交上網(wǎng)項目制度責(zé)任約定前置條件“第一批”（同一運營分期內(nèi)，如果分為幾個批次進行方案報批，則以第一批報批的日期為準）方案審查意見取得提交人項目成本經(jīng)理提交時間取得“第一批”方案審查意見書后10個工作日內(nèi)分攤要求需按照成本分攤原則進行分攤回顧及管控基準版目標成本通過審批后，于次月開始按月進行動態(tài)成本回顧，并進入成本管控體系2.3.2基準版目標成本項目制度責(zé)任約定前置條件1.目標成本發(fā)生增減變化累計（不含土地成本）大于±2%；

2.目標成本增減變化絕對值累計大于1000萬元。

3.除以上情況外，是否需要調(diào)整目標成本，由項目成本經(jīng)理及項目團隊依據(jù)實際情況作出判斷；或由系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警后，項目成本經(jīng)理進行調(diào)整，并發(fā)起審批提交人項目成本經(jīng)理提交時間無需提交的相關(guān)資料調(diào)整版目標成本必須提供成本調(diào)整的詳實依據(jù)，包括但不限于城市新政影響、規(guī)劃指標變化、測算指標更新、預(yù)估合約調(diào)整等

調(diào)整版目標成本必須提供以前各調(diào)整版本的累計調(diào)整情況

項目投資模型隨目標成本的調(diào)整進行更新2.3.3調(diào)整版目標成本項目制度責(zé)任約定前置條件工程完工提交人項目成本經(jīng)理提交時間每年1-6月竣工備案的項目在本年度6月30日前/每年7-12月竣工備案的項目在本年度12月31日前，由項目成本經(jīng)理根據(jù)預(yù)計結(jié)算情況進行調(diào)整，并發(fā)起審批2.3.4竣結(jié)版目標成本項目制度責(zé)任約定回顧時間l每月3日前，項目成本經(jīng)理負責(zé)在成本系統(tǒng)中提交《動態(tài)成本月度回顧報告》，從《目標成本（啟動版）》/“《目標成本（基準版）》”提交后次月開始，直至項目整體竣工備案后《目標成本（竣備版）》審批完成回顧工作?已確認變更金額，由合同責(zé)任人錄入項目成本。其中，總包單位典型樓座施工圖預(yù)算要求在主體建筑、結(jié)構(gòu)施工圖出圖后60工作日內(nèi)完成，按照典型樓座的指標完成項目的整體成本回顧，包括各業(yè)態(tài)的建安成本指標回顧，并錄入成本系統(tǒng)；?經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更、技術(shù)洽商等發(fā)生的合同金額發(fā)生變化，由專業(yè)責(zé)任人按照相關(guān)制度要求進行確認及審核后7天內(nèi)錄入成本系統(tǒng)。

?已簽合同預(yù)估變更金額，由合同責(zé)任人預(yù)估，錄入成本系統(tǒng)。

?合約規(guī)劃的增減、金額變化，由成本經(jīng)理負責(zé)清理，錄入成本系統(tǒng)。

?合約規(guī)劃按照合同分類每季度末進行歸集

?庫存材料費每月結(jié)轉(zhuǎn)進入項目成本。由造價采購部安排專人完成該項工作，項目成本經(jīng)理負責(zé)審核。回顧原