邵一明第二版戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

企業(yè)戰(zhàn)略管理

授課教師：劉振劍工商管理教研室

第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)戰(zhàn)略管理涵義、過(guò)程和層次第3節(jié)戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維第4節(jié)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者

學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程掌握戰(zhàn)略的定義、戰(zhàn)略管理的概念掌握戰(zhàn)略管理理論的演變過(guò)程解釋?xiě)?zhàn)略管理過(guò)程分析戰(zhàn)略的三個(gè)不同層次如何培養(yǎng)管理人員的戰(zhàn)略性思維第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程1938年，切斯特·巴納德開(kāi)始運(yùn)用戰(zhàn)略因素這一思想對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析。1965年，安索夫建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年，安索夫進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論。80年代，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。最近十年，以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵1.安德魯斯（K·Andrews）的定義

⒉魁因（J.B.Quinn）的定義3.安索夫（H.I.Ansoff）的定義

4.明茨伯格（H.Mintzberg）的定義（5P）第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述安德魯斯的企業(yè)戰(zhàn)略定義

美國(guó)哈佛商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。

從本質(zhì)上講，安德魯斯的戰(zhàn)略定義是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問(wèn)題。

第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述魁因的戰(zhàn)略定義的因素

美國(guó)達(dá)梯萊斯學(xué)院的管理學(xué)教授魁因認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種模式和計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策和活動(dòng)按照一定順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。戰(zhàn)略包括三個(gè)因素：（1）可以達(dá)到的最主要的目標(biāo)；（2）指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策；（3）可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要活動(dòng)程序和項(xiàng)目。

在魁因的定義中，確立一個(gè)組織的目標(biāo)是戰(zhàn)略制定過(guò)程中一個(gè)不可缺少的部分。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述安索夫（H.I.Ansoff）的定義

美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。企業(yè)無(wú)論怎樣確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來(lái)的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營(yíng)主線”。

通過(guò)分享企業(yè)的“共同經(jīng)營(yíng)主線”可把握企業(yè)的方向，同時(shí)企業(yè)也可以正確地運(yùn)用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。

第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述觀念（Perspective）模式（Pattern）計(jì)策（Ploy）計(jì)劃（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義企業(yè)戰(zhàn)略5P‘S定義：

——明茨伯格(H.Mintzberg)提出(1)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。戰(zhàn)略是一個(gè)"行動(dòng)之前的概念",是一種事先的有意識(shí)、有目的的設(shè)計(jì)。(4)戰(zhàn)略是一種看法(Ploy)。在特定的場(chǎng)合,戰(zhàn)略可以作為威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種具體的計(jì)策。(2)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)。戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)為一系列的計(jì)劃,也體現(xiàn)為一系列的行動(dòng)。(3)戰(zhàn)略是一種定位(Position)。即企業(yè)確定自己在市場(chǎng)中的位置。(5)戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。戰(zhàn)略主要是體現(xiàn)了企業(yè)決策者和員工對(duì)客觀世界共有的認(rèn)識(shí)方式。企業(yè)戰(zhàn)略的定義來(lái)源一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。錢(qián)德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。伊戈?duì)?安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)?lái)所在的行業(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)?lái)的性質(zhì)。安德魯斯（K.Andrews）,1971簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。奧邁(K.Ohmae),1983一般性的表述企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)著眼于未來(lái),根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。

-制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿是企業(yè)未來(lái)的生存和發(fā)展問(wèn)題。

-依據(jù)是對(duì)內(nèi)外部環(huán)境條件的分析。

-內(nèi)容是對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃

-其實(shí)質(zhì)是要尋求和維持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性指導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新性第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過(guò)程以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以資源知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論:顧客價(jià)值理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論、藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論先河：錢(qián)德勒認(rèn)為，環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。兩個(gè)分支1.設(shè)計(jì)學(xué)派：安德魯斯。主張經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所遇到的機(jī)會(huì)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立了將戰(zhàn)略構(gòu)造分為制定與實(shí)施兩大部分的基本模型。認(rèn)為，首先，在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅，其次，高層經(jīng)理應(yīng)是戰(zhàn)略制定的設(shè)計(jì)師，同時(shí)還必須監(jiān)督戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.計(jì)劃學(xué)派：安索夫。認(rèn)為，高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，負(fù)責(zé)制定和實(shí)施計(jì)劃，通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施所制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。缺點(diǎn)：缺少行業(yè)環(huán)境分析；缺少內(nèi)在環(huán)境分析。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

代表人物：波特Poter提出了：五力競(jìng)爭(zhēng)模型企業(yè)可以通過(guò)其戰(zhàn)略對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量產(chǎn)生影響，并影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至改變某些競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高自己的盈利能力。他首先構(gòu)建了一個(gè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)因潛在利潤(rùn)而帶來(lái)吸引力的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，提出了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。其次，通過(guò)對(duì)各個(gè)具體產(chǎn)業(yè)，如分散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)以及全球產(chǎn)業(yè)等的環(huán)境進(jìn)行分析，對(duì)三種戰(zhàn)略加以具體化。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部條件的重要性。并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要培養(yǎng)和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須提高產(chǎn)業(yè)預(yù)見(jiàn)能力。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述以資源知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論90年代后，經(jīng)濟(jì)一體化、競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗、聯(lián)合……..顧客價(jià)值理論。企業(yè)要站在顧客的角度來(lái)看待產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，這種價(jià)值是由顧客決定的。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論?！吧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)”是指客戶、供應(yīng)商、主要生產(chǎn)廠家以及其他有關(guān)人員相互配合組成的群體，同時(shí)還包括那些提供資金的人以及有關(guān)的行業(yè)協(xié)會(huì)，掌管標(biāo)準(zhǔn)的組織、工會(huì)、政府和半官方機(jī)構(gòu)。企業(yè)要生存和發(fā)展，離不開(kāi)與供應(yīng)商、顧客、社會(huì)組織、公眾及自然環(huán)境的緊密配合和聯(lián)系。這種理論彌補(bǔ)了以往戰(zhàn)略偏重競(jìng)爭(zhēng)忽視合作的缺陷。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變幻莫測(cè)，企業(yè)變革勢(shì)在必行，該理論認(rèn)為，戰(zhàn)略最重要的任務(wù)是對(duì)變革進(jìn)行管理。邊緣戰(zhàn)略的核心在于利用變革的動(dòng)態(tài)本質(zhì)來(lái)構(gòu)建一系列的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。

紅海戰(zhàn)略：已有飽和市場(chǎng)激烈、血腥的競(jìng)爭(zhēng)，一方的生存是以另一方的出局為代價(jià)的。藍(lán)海戰(zhàn)略：藍(lán)海是指還未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，代表新的需求、新的機(jī)會(huì)、高利潤(rùn)。藍(lán)海戰(zhàn)略代表戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理過(guò)程的基本模型

企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評(píng)估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次戰(zhàn)略管理過(guò)程的幾個(gè)階段1.戰(zhàn)略分析

評(píng)估企業(yè)愿景和使命內(nèi)部條件分析企業(yè)利益相關(guān)者分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次戰(zhàn)略管理過(guò)程2.戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略方案的制定1戰(zhàn)略方案的評(píng)估2戰(zhàn)略方案的選擇3第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次3.戰(zhàn)略實(shí)施

組織結(jié)構(gòu)(structure)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

(style)

體制

(system)

人才

(staff)

技能

(skill)

戰(zhàn)略(strategy)

共享價(jià)值(sharedvalues)

7S架構(gòu)第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)1.公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略，或稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)愿景和使命的確定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)的劃分、戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略,是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。

側(cè)重點(diǎn)：如何貫徹企業(yè)使命企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與威脅分析內(nèi)部條件分析企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求確定戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次3.職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。

職能層戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次職能層戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)：如何貫徹企業(yè)的總體目標(biāo)職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化確定職能部門(mén)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理定義、過(guò)程和層次公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)

公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(SBUStrategy)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門(mén)經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

緊縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理層次三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級(jí)事業(yè)級(jí)職能級(jí)性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)資源觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長(zhǎng)期開(kāi)創(chuàng)性較大大較大部分具備中間中間半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具備執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a(bǔ)性較小小較小基本具備案例1：雀巢收購(gòu)徐福記1、徐福記簡(jiǎn)介：1978年由徐氏兄弟創(chuàng)辦的徐福記，是中國(guó)最大的糖果品牌和糖點(diǎn)企業(yè)之一，占有中國(guó)糖果市場(chǎng)約3.9%的份額，排名第3位。與此同時(shí)，作為一家在新加坡上市的企業(yè)，徐福記過(guò)去十多年獲利良好，每年凈利都保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)，目前在全國(guó)有129家銷售分公司，市值26億美元。2、雀巢在中國(guó)的發(fā)展之路雀巢作為全球最大的食品制造商，目前總市值約2000億美元，2010年的全球營(yíng)業(yè)額達(dá)8407億美元。在公眾眼中，雀巢近幾年的收購(gòu)動(dòng)作頻繁，似乎要占領(lǐng)食品行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。其實(shí)，雀巢集團(tuán)在華并購(gòu)，早在上世紀(jì)90年代就已開(kāi)始運(yùn)作，雀巢在華發(fā)展的20年間，意圖似乎非常明顯，就是要打造一個(gè)覆蓋各行業(yè)的食品產(chǎn)業(yè)鏈。作為全球排名第一的食品飲料生產(chǎn)商，水、咖啡和乳制品是雀巢的主營(yíng)業(yè)務(wù)。而雀巢收購(gòu)銀鷺是其在咖啡業(yè)務(wù)上的又一擴(kuò)張之舉。據(jù)了解，銀鷺是一家家族式經(jīng)營(yíng)的食品企業(yè)，旗下?lián)碛秀y鷺八寶粥與花生奶等知名產(chǎn)品。而在今年4月簽訂收購(gòu)協(xié)議之前，雀巢與銀鷺就建立了合作伙伴關(guān)系，銀鷺是雀巢咖啡的合作生產(chǎn)商，代工生產(chǎn)“雀巢咖啡”的即飲咖啡。雖然雀巢咖啡在中國(guó)的市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度遠(yuǎn)在該公司其他業(yè)務(wù)之上，但作為全球最大的瓶裝水公司，中國(guó)的飲用水版圖自然是其不愿輕易放棄的。為了補(bǔ)足礦泉水的短板，2010年2月，雀巢就曾以7000萬(wàn)元收購(gòu)云南大山飲品公司，占股70%。公開(kāi)信息顯示，“大山”牌云南山泉在云南的市場(chǎng)滲透率約80%，占有率達(dá)40%，年產(chǎn)1億瓶瓶裝水、1000萬(wàn)桶桶裝水；其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋云南省95%以上，有長(zhǎng)期合作的桶裝水專賣(mài)店三百多家，昆明便有60萬(wàn)戶桶裝水家庭用戶。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，雀巢集團(tuán)在華并購(gòu)接連不斷：1998年，雀巢就購(gòu)得國(guó)內(nèi)雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂(lè)80%的股權(quán)，轟動(dòng)業(yè)界；1999年，雀巢又收購(gòu)了廣東最大冰淇淋品牌廣州五羊97%的股權(quán)；2001年，雀巢又拿下國(guó)內(nèi)第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%的股權(quán)，一統(tǒng)中國(guó)雞精市場(chǎng)。雀巢為了進(jìn)一步擴(kuò)大在華產(chǎn)業(yè)鏈的覆蓋率，擴(kuò)大在華的銷售額，在高舉資本并購(gòu)大旗的同時(shí)，雀巢也沒(méi)有放松主動(dòng)布局：2011年2月，先在東莞增資5億元擴(kuò)大咖啡生產(chǎn)線，又于5月投資3.2億元擴(kuò)建美極鮮味汁生產(chǎn)線。從上海太太樂(lè)調(diào)味食品、廣州五羊、云南山泉到廈門(mén)銀鷺、徐福記等，雀巢的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)延長(zhǎng)至調(diào)味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領(lǐng)域，其打造食品產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃也彰顯無(wú)疑。

3、雀巢對(duì)徐福記的收購(gòu)動(dòng)作2011年7月11日，雀巢和徐福記同時(shí)宣布，雀巢和徐福記的創(chuàng)始家族簽署了合作協(xié)議，以17億美元收購(gòu)徐福記60%的股份，但該交易仍有待我國(guó)監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)。雀巢溢價(jià)24.7%收購(gòu)——根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，雀巢將收購(gòu)徐福記60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。

案例2：百勝收購(gòu)小肥羊獲商務(wù)部批準(zhǔn)交易或涉近44億港元

1、小肥羊簡(jiǎn)介小肥羊是香港上市公司，其總部設(shè)在內(nèi)蒙古包頭，主要在中國(guó)經(jīng)營(yíng)火鍋業(yè)務(wù)。百勝集團(tuán)目前持有小肥羊約27.2%的股權(quán)。私有化獲得實(shí)施后，小肥羊的創(chuàng)辦人兼董事會(huì)主席張鋼和非執(zhí)行董事陳洪凱將繼續(xù)作為小肥羊的股東。小肥羊在8月份公布的上半年業(yè)績(jī)顯示，由于投入業(yè)務(wù)擴(kuò)張的資源增加，小肥羊上半年凈利潤(rùn)為3060.6萬(wàn)元人民幣，同比下跌19.6%。上半年小肥羊收入8.04億元人民幣，同比增長(zhǎng)14.7%。餐廳業(yè)務(wù)仍為主要收入來(lái)源，占總收入的90.6%。自營(yíng)餐廳的收入按年增16.6%至7.29億元人民幣。同店銷售按年增長(zhǎng)6.9%，與去年期一樣。顧客平均人均消費(fèi)53.7元人民幣，去年同期是49.9元人民幣。

2、百勝收購(gòu)小肥羊2011年5月，有肯德基、必勝客以及TacoBell等美式速食品牌的百勝集團(tuán)提出以每股6.50港元收購(gòu)收購(gòu)小肥羊93.2%股權(quán)，余下的6.8%股權(quán)將由小肥羊創(chuàng)始人張鋼、陳洪凱持有，并繼續(xù)參與小肥羊的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。公開(kāi)信息顯示，小肥羊目前已發(fā)行股本約10.32億股，目前百勝擁有小肥羊集團(tuán)大約27.2%的股份，據(jù)此計(jì)算，百勝與小肥羊此次交易涉及金額44.3億港元。收購(gòu)?fù)瓿珊?，預(yù)期小肥羊股份將撤銷及終止在港交所的上市地位，實(shí)行退市。討論：1、通過(guò)這兩個(gè)案例，你認(rèn)為對(duì)徐福記而言，該公司被收購(gòu)的行為是什么戰(zhàn)略，為什么？2、對(duì)兩個(gè)公司而言，他們會(huì)如何分析這次收購(gòu)行動(dòng)，談?wù)勀愕目捶?。“石論”：摸著石頭過(guò)河，帶有極大的盲目性和“敢”情色彩，難以成功?！柏堈摗保哼@種逮住老鼠即好貓的“唯實(shí)論”，一般會(huì)由于短期行為而難成大器?！皥D論”：建立一套企業(yè)遠(yuǎn)景，單靠時(shí)間向量上的一些行動(dòng)來(lái)填充，易流于形式，目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。“針論”：像指南針一樣確立基本的方向和最高綱領(lǐng)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)采取相宜的策略，它需要員工認(rèn)同的、強(qiáng)固的企業(yè)使命導(dǎo)航，并與創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)集體相得益彰?！巴苷摗保合袂嗤芴h(yuǎn)一樣，時(shí)時(shí)緊盯市場(chǎng)潮頭，跳躍式發(fā)展。

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理的五種認(rèn)識(shí)

“流浪漢傾向”——目標(biāo)不明，心中無(wú)數(shù)，四面出擊，急于求成；“東施效顰”——聽(tīng)說(shuō)干什么賺錢(qián)，便一哄而上，趕時(shí)尚、追浪潮；“航母情結(jié)”——好高鷺遠(yuǎn)，急于“造大船”，貪大不強(qiáng)；“趕鴨子上架”——戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾尖銳化。中國(guó)企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”四種表現(xiàn)第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維定戰(zhàn)略管理者公司高層管理者董事會(huì)的戰(zhàn)略角色專職計(jì)劃人員第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

超前意識(shí)

長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)

全局意識(shí)戰(zhàn)略性思維

權(quán)變意識(shí)創(chuàng)新意識(shí)人本意識(shí)第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者

利益相關(guān)者：

對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人

外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者利益相關(guān)者資本投資者經(jīng)理階層企業(yè)員工政府購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者貸款人社會(huì)公眾舉例：供應(yīng)商據(jù)2010年7月的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，寶馬汽車(chē)是歐洲供應(yīng)商最喜愛(ài)的合作伙伴，克萊斯勒則在歐洲供應(yīng)商眼中是最不受歡迎的，而大眾汽車(chē)則成了最愛(ài)壓低供應(yīng)商價(jià)格的整車(chē)廠。這項(xiàng)調(diào)查由著名的《美國(guó)汽車(chē)新聞》發(fā)起，有192家歐洲供應(yīng)商參與了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示了全球主要21家整車(chē)廠在供應(yīng)商眼中的形象。結(jié)果顯示，寶馬、奧迪和奔馳在供應(yīng)商最歡迎的名單上位列前三，克萊斯勒墊底。同時(shí)，大眾汽車(chē)也取代了上一屆調(diào)查中的通用歐洲公司，成為供應(yīng)商眼中最愛(ài)壓低價(jià)格控制成本的整車(chē)廠。與此相反，最不愛(ài)講價(jià)的整車(chē)廠是保時(shí)捷，其次是捷豹陸虎和沃爾沃。第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者權(quán)力來(lái)源與評(píng)估內(nèi)部利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源

等級(jí)制度影響力對(duì)戰(zhàn)略資源的控制擁有專業(yè)化知識(shí)或特殊技能外部利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源資源占有或控制參加戰(zhàn)略實(shí)施