六西格瑪管理概述

6sigma概述Ⅰ.什么是6σ?(WHAT)Ⅱ.為什么實行6σ?(WHY)Ⅲ.怎么進行對6σ的推進?(HOW)IV.6σ階段（PROCESS-DMAIC）#.6σ共同用語對6σ(SixSigma)的理解Ⅰ.什么是6σ?1.什么是統(tǒng)計?2.6σ的問題解決方向3.6σ的定義4.6σ的本質5.6σ的適用范圍6.6σ改進過程Process）7.與已有改進工具（Tool）的比較8.6σ的哲學1.什么是統(tǒng)計?◆某總體和樣本樣本

(Sample,n)某總體(N=1,000)測定10個樣本

(規(guī)格:100±4)○可以判斷樣本中10個個體都位于規(guī)格內，是良好的，

但，再引入平均值和偏差的概念，可以發(fā)現(xiàn)在該總體中含有約2.8%的不合格品。

是常見的（

Epidemic）存在不合格可能的情況.○要是擴張這類概念，可以應用在所有業(yè)務過程，測定在過程中存在或發(fā)生的不合格，

也可測定其過程的能力。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限

102103Ⅰ.什么是6σ?全數(shù)檢查在時間上，經濟上沒有可能!使用樣本的統(tǒng)計參數(shù)(平均值和偏差等)

推斷總體.μUSLLSLT均值在公差中心Target2.6σ問題的解決方向6σ

的目標在于過程均值中心化減少偏差均值偏離公差中心μUSLLSLT偏差大，超出公差界限USLLSLTμ改進偏離(平均值向公差中心移動)偏差改進(減少偏差)Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義Define標準差(StandardDeviation,σ):表示數(shù)據(jù)（質量特性值）離公差中心值遠近的分散程度的統(tǒng)計參數(shù)6σ3σⅠ.什么是6σ?在統(tǒng)計意義上的6σ3.4ppm中心值規(guī)格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是質量特性值分布的總體標準差

標準差（σ)變小在現(xiàn)有條件下是可能的包含6個σ的水準，叫做6σ。6σ在統(tǒng)計上能推斷成3.4ppm的不合格品率，在生產或業(yè)務上活用于改進過程。規(guī)格上限6σ在活動目標的意義63.4523346,210366,8072308,537σPPM在100萬字和書本當中有3.4個字錯誤在一億美元的資產規(guī)模340美元的負債在一年的時間里1.8分鐘的時間每一頁書本里1.5個字的錯誤

在一億美元的資產規(guī)模中670萬美元的負債在一年的時間里24日Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定義Define在所有過程、業(yè)務上,使用科學的統(tǒng)計方法,

找出發(fā)生問題的缺陷，進行分析、改進,通過減少不合格品，提高效率，提高顧客滿意度,取得經營成果的經營革新（質量改進）的方法

達成3.4PPM(在百萬個中3.4個不合格品)Cp=2.0,Cpk=1.51.統(tǒng)計學的推斷手段:明確地說明我們要往哪里走，為了得到應該做什么。sigma的推斷是產品及提供服務的過程狀態(tài)的標準.2.工具（Tool）的意義:開發(fā)，生產，銷售，服務之前經過Biz.System，F(xiàn)ullPackage

化的適用的工具3.事業(yè)戰(zhàn)略:以全公司立場上達成經營革新的戰(zhàn)略來活用確定問題→把握現(xiàn)在位置→設定目標→全公司改進活動→測定活動成果/獎懲和管理4.生活哲學:在我們做的每件事情上減少誤差，減少損失（LOSS），進行改進。

做事情，要有耐心還要明智.σ–水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果實基礎的生產結果只收獲長在低處的果實

運用QC7種工具的結果果實的大量收獲過程最佳化的結果好吃的果實在適當時期全部收獲Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本質6σ水平的結果

5σ水平

–

設計的革新

4σ水平

–

過程的革新

3σ水平

–

培訓協(xié)作企業(yè)5.6σ的適用范圍開發(fā)對重要質量特性值（CTQ）

選定

合理的公差（Tolerance）設定

在開發(fā)階段確保重要質量特性值（CTQ）過程能力生產

改進活用軟件（S/W）的Field慢性不合格

利用I.T（integration&testphaseofaprogram）的及時糾正（RealTimeMonitoring）→保證生產品質業(yè)務業(yè)務部門的改進活動對業(yè)務的改善的焦點（Focusing）確保在開發(fā)階段的設計完成度在生產階段確保品質間接部門的輸出（Output）極大化活動R&D6σManufacturing6σ開發(fā)業(yè)務生產6σTransaction6σ6σ是開發(fā)、生產、業(yè)務等公司所有過程應用的工具。Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改進過程Process6σ改進過程(生產和業(yè)務Manufacturing&Transaction)從顧客的觀點規(guī)定重要質量特性值CTQ規(guī)定影響質量特性值的核心過程解決各階段別問題1.你的顧客是誰?-內部-外部2.給你的顧客提供什么?3.為了顧客要求的品質，什么是重要的?1.給你的顧客提供產品和服務的重要質量特性值

CTQ的內部過程是什么?2.在這過程中在哪里會發(fā)生問題?easurenalyzemproveontrolMAIC6σ是致力于嚴格地解決問題,是改善過程方法的一系列技法!!!PracticalProblem調查表

測量系統(tǒng)分析（MSA）YieldCalculationProcessMapping流程圖過程能力分析Cp、CpkBenchmarking水平對比法

帕累圖（排列圖）&分層因果圖實驗計劃頭腦風暴法

ActionWorkoutTechniques效果測試Piloting目標對比ControlMechanism控制體系控制圖Procedures建立程序MAICDⅠ.什么是6σ?*CTQ(CriticalToQuality):在顧客的立場上致命的產品，服務Service或過程Process的質量特性值**D:Define***開發(fā)使用6σ的開發(fā)過程示例Ⅰ.什么是6σ?開發(fā)

6σKick-Off去除不合適的現(xiàn)象分析評價會基本抽象評價會企劃確定評價會E/S確定圖面顧客需求調查QFD質量功能展開

S-1預備CTQ選定類似過程資料入手CTQ的Z值分析CTQ評價會議Z值最低化,改進QFDS-2設計FMEA故障模式及影響分析過程FMEA開發(fā)過程E/S制作確定開發(fā)圖面部品入庫E/S品評會P/L制作P/L品評會部品入庫P.P制作P.P品評會CTQ初品資料入手過程改進活動CTQ初品合格CTQ確定CTQ的Z值確認6.6σ改進過程Process7.與已有改改進Tool的比較Ⅰ.什么是6σ?-定義/測定區(qū)分把握CTQ的偏差-重點分析析出現(xiàn)現(xiàn)象象在專家建建議下的的改進-根據(jù)控制制圖進行管理理-過程4M管理把握現(xiàn)象象-把握現(xiàn)象象-把握頻率率根據(jù)統(tǒng)計計資料分析析分析原因因因子的影響采取統(tǒng)計計分析的最佳條條件已有6σ-根據(jù)計數(shù)數(shù)值的多多少進行行重點管管理-個別統(tǒng)計計工具Tool復雜,難解所以不適適用現(xiàn)代代企業(yè)根據(jù)計量量值的偏偏差進行行重點管管理-用于定性性化的過過程連接比較較容易做做的統(tǒng)計計技法可以使用用(Package系統(tǒng)方法法)分析改進管理PTS根據(jù)課題題體系的的事后管管理(CTQ,成果)經驗/技術為主*ProjectTrackingSystem:項目管理理及其體體系*改進過程程側面100ppm和6σ比較管理過程程的不合合格品率率100ppm規(guī)格范圍圍內的產產品管理理根據(jù)Know-How知道情況況判斷非統(tǒng)計技技法的質質量資料料的所所有管理理及分析析過程的偏偏差管理理根據(jù)統(tǒng)計計資料判斷利用統(tǒng)計計技法簡簡單且有效效地分析析對致命因因子的事前預防防管理管理工具具Tool改進工具具Tool6σ→選定改進進對象→實施FMEA過程-在顧客的的觀點上上選定對對價值影響大的的過程→確定CTQ過程→過程分類類-一般管理理過程-重要管理理過程-法規(guī)過程程-偏差改進進過程等等→根據(jù)過程程分類決決定適用100ppm/6σ100ppm/6σ適用Ⅰ.什么是6σ?7.與已有改改進Tool的比較8.6σ哲學6σ活動是在在對什么么樣的體體系，在在顧客的的觀點上上選出影響響大的問問題作為為質量特特性值（（CTQ）），對選定的的CTQ通過6σ改進達到目目標6σ活動不是對對選定的CTQ自身改進，，而是對引起問題題的因子(X1,X2..)進行改進的的活動CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆因變量◆輸出◆結果物◆癥狀◆觀察，監(jiān)視視的對象X◆自變量◆輸入◆原因◆問題點◆管理對象對CTQ(Y)有影響的X因子構成：：致命少數(shù)因因子占20%,細小的多數(shù)因子占80%.Ⅰ.什么是6σ?注意點●●8.6σσ哲學Ⅰ.什么是6σ?◆對有的現(xiàn)象象不能以數(shù)數(shù)字說明◆對現(xiàn)象還沒沒有正確的的了解。◆不了解，說說明不能管管理◆這就意味著著：不能再再改進現(xiàn)有有的這種狀狀態(tài)（圖中）對對已有的現(xiàn)現(xiàn)象不能用用數(shù)字說明明；對現(xiàn)象象還沒有正正確的了解解；不了解解，說明不不能管理；；這就意味味著：不能能再改進現(xiàn)現(xiàn)有的這種種狀態(tài)目的◆為了企業(yè)的的生存要持持續(xù)成長.◆為了持續(xù)成成長要滿足足顧客.◆為了滿足顧顧客要提供供良好的QCD（質量、成本本、交貨期期）◆為了提供良良好的QCD要有過程能能力.◆為了有過程程能力要減減少過程的的不穩(wěn)定波波動.◆為了減少過過程的不穩(wěn)穩(wěn)定波動要要找出引起起不穩(wěn)定的的原因.◆為了找出引引起不穩(wěn)定定的原因要要了解什么么是主要問問題.◆為了了解什什么是主要要問題要測測定基本原原因.1.質量和故障障成本*推斷主要產產品的該年年度的NC率推斷質量指指標*SVCNC率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002革新的不合格改進進活動‘93●Ⅱ.為什么實行行6σ?1.質量和故障障成本2.質量觀念的的轉變3.6σ的特征4.先進事例1.品質和故障障成本“現(xiàn)在的質量量成本中的的故障成本本是這冰山山的模樣”檢查SCRAP廢品再作業(yè)（返返工）不合格服務傳統(tǒng)的故障障成本(容易定義)銷售損失交貨期延遲遲顧客滿意度度降低不合格造成成的辦公成成本過多庫存過多再作業(yè)業(yè)生產周期長長設計變更隱藏的故障障成本(測定有難度度或困難)Ⅱ.為什么實行行6σ?2.質量觀念轉轉變達到高品質質不是用很很多成本,是高品質創(chuàng)創(chuàng)造低成本本已有的錯誤誤的品質概概念費用費用品質水平平故障成本預防鑒定成本4σ品質改進進就增加成成本新的品質質概念費用品質水平平4σ5σ6σ對品質的的質量觀觀念的轉轉變Ⅱ.為什么實實行6σ?故障成本預防鑒定成本費用品質改進進就減少成成本3σ/6σσ公司比較較3σ水準的公公司6σ水準的公公司故障成本是銷售額額的20-30%百萬臺中中有66,807臺的不合合格品依據(jù)檢查查不合格格的檢查查標準會想高品品質消耗耗很多成成本不能收集集及分析析體系化化的數(shù)據(jù)據(jù)對競爭公公司采用用水平對對比法99%的合格率率認為足足夠充分分依據(jù)內部部需要規(guī)規(guī)定CTQ銷售額的的5%或以下是是故障成成本百萬臺中中有3-4臺的不合合格品焦點集中中在不生生產不合合格的過過程上已知高品品質創(chuàng)造造低成本適用測定定，分析析，改進進，管理理的基本本方法對世界最最高水準準采用水水平對比比法不認為99%合格率是是足夠充充分的依據(jù)外部部需要規(guī)規(guī)定CTQ(在顧客的的觀點規(guī)規(guī)定CTQ)Ⅱ.為什么實實行6σ?2.ParadigmShift為什么99%水準的品質不不可以?每小時有有2萬封封的郵件件丟失一天15分鐘提提供的水水是被污污染的一周發(fā)生生5000次的的失誤手手術每天在主主要航空空公司發(fā)發(fā)生2件件墜毀事事故每年有200，，000件的錯錯誤藥處處方每月幾乎乎發(fā)生7小時的的停電4σ=99.38%比較傳統(tǒng)統(tǒng)的品質質改進和和6σ品質改進進傳統(tǒng)的品品質改進進6σ品質改進進%(不合格率率)計數(shù)值資料滿足制造造過程脫離標準準(改進不合合格)經驗+職務從下往上上制造過程程Sigma(σ)計數(shù)值+計量值資料滿足顧客客規(guī)格內(改進偏差差)經驗+職務能力力+統(tǒng)計能力力從上往下下購買,銷售,服務等公司業(yè)務務全過程程項目ISSUE測定指標標資料目標改進范圍圍改進方法法推進方法法適用范圍圍Ⅱ.為什么實實行6σ?3.6σ的特征追求共同同的改進進目標→加速全公公司革新新活動在原階段段的因子子管理→不合格及及返工的的減少把統(tǒng)計學學使用在在生產現(xiàn)現(xiàn)場→可以解決決實質問問題（治治本）統(tǒng)計技法法支援→容易活用用統(tǒng)計法法根據(jù)實驗驗的資料分析→把不明確確的情況況明確化化重點看待待資料→排除經驗驗或成見見6σ的優(yōu)點6σ進行效果果/優(yōu)秀性進行效果果:減少故障障成本,產品及服服務的質質量改進進,提高顧客客滿意度度通過這一一經營性性和可視視化的方方法做貢貢獻。優(yōu)秀性■適用領域域的多樣樣性:包括金融融業(yè)等各各產業(yè)領領域均可可適用■3PFocus（（產品、過過程、人人）的結結合及合合理的測測定指標標不僅是產產品，服服務，造造成這一一過程的的人力資資源的品品質也要要通過正正確的測測定，才可能同同一水準準準確地地認識、、設定目目標值.■高的投資資效果幾乎不投投資硬件件投資,對人力資資源的教教育看成成投資的的第1位位.■成本對比比效果的的透明性性從課題(Project)初期階段段會計（（管理，，企劃））部門的的參與管管理預算算效果和和金額，，能確保改改進效果果的透明明性.■通過資料輸出結果果的觀點點以及采采用統(tǒng)計計方法,易適用質質量工具具.根據(jù)實驗驗的資料分析,通過重視視資料等把不明明確的情情況明確確化排除經驗驗或成見見.通過技法法易活用用統(tǒng)計方方法.Ⅱ.為什么實實行6σ?3.6σ的特征*3P:Product,Process,People(產品，過過程，人人)*80年代初從從日本無無線傳呼呼機進入入市場開開始,與日本企企業(yè)的品品質差異異受到沖沖擊,1981年樹立5年內的的品質改改進目標標后開始始進行，，但與實際際目標有有大大的的差距.各事業(yè)部部門的品品質評價價順序，，以前是是隨意使使用，現(xiàn)利用統(tǒng)統(tǒng)計知識識開發(fā)成成統(tǒng)一標標準，就就是6σ.1987年以總體體顧客滿滿足的關關鍵要求求設定6σ目標.’95年以很多多經營環(huán)環(huán)境的變變化到達達最有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、最最有機會會的世界界品質.與Productivity,InventoryReturn,NPI同樣樣領域域的的改改進進因因過過程程缺缺點點速速度度會會變變慢慢跟著著世世界界品品質質是是向向前前發(fā)發(fā)展展的的最最大大機機會會我們們?yōu)闉橄孪乱灰粋€個世世代代創(chuàng)創(chuàng)造造6σσ.Ⅱ.為什什么么實實行行6σσ?6σσ開始始和和發(fā)發(fā)展展4.先進進事事例例發(fā)展展:GE公司司開始始:Motorola公司司1987年1988年1995年1997年質量量成成本本減減少少質量量成成本本率率預預計計質質量量成成本本減減少少到到2000年為為止止32億美美元元1988:30%38億美美元元(2000年)2000名BB養(yǎng)成成→1993:7.4%6Sigma的初初期期部門門間間協(xié)協(xié)助助服務務/辦公公間間接接日本本最最初初采采用用(4年間間品品質質向向上上100倍倍)采用用包括括全全部部門門展展開開西式式文文化化和和由上上往往下下的的教育育和和課課題題6Sigma東洋洋式式文化化結結合合品質質教教育育同時時進進行行academy學術術預預約約MOTOROLATIGESONY采用用成果果特征征推進進方法法先進進公公司司進進行行現(xiàn)現(xiàn)況況努力力成成果果戰(zhàn)略略成成果果執(zhí)行行與與組組織織間間的的行行動動協(xié)協(xié)調調一一致致（BoundarylessBehavior）作用用改進進力力強強,變變化化成成學學習習組組織織全世世界界的的組組織織使使用用6σσ共同同語語言言在未未來來的的GE會確確信信成成為為中中心心角角色色GE成果果Motorola成果果Motorola在92年年到到達達5.5σσ從87年年到到92年年得出32億$的成果果Ⅱ.為什么么實行行6σ?先進公公司成成果4.先進事事例020040060080010001200969798成本利潤1.6σ成功要要因■從上往往下強強力推推進實實施表明最最高經經營者者的堅堅定意意志最高管管理者者自身身熟知知創(chuàng)造造條件件并強強力和和持續(xù)續(xù)推進的的要求求■參與組組織的的全面面性不局限限在制制造部部門，，對非非制造造部門門也適適用重新設設計顧顧客中中心過過程■把6σ為全公公司的的共同同標準準根據(jù)共共同語語言實實行(CTQ,σσ,Cp,....)把所有有水準準,目目標以以σ表示制定課課題（（Project)活動的的基準準Ⅲ.怎么進進行對對6σ的推進進?系統(tǒng)方方面■從顧客客的立立場出出發(fā)在顧客客的立立場選選定CTQ。從影響響（Impact））大的開開始改改進通過培培訓，，使員員工熟熟知工工具和和過程程創(chuàng)造經經營成成果.對全部部參加加人員員要求求理解解透徹徹■構筑課課題（Project)實施基基礎(Infra)構筑課課題（（Project)成功的的基礎礎改進組組織、、制度度體制制合理的的評價價及合合適的的報酬酬、獎獎勵體體系方法方方面■徹底的的以實實施為為主的的培訓訓計劃劃1.6σ成功要要因2.6σ推進體體系3.課題管管理4.活動基基礎成功條條件作用對顧客客重要要的成果大大的Project選定正正確提議有能力力的人人才\構成成小組組正確的的適用自己的的事Define階段的的結果物物階段要要徹底底統(tǒng)計解解決科學的的2.6σ的推進進體制制ChampionReview:Champion以階段段別(決定主主題→驗證成成果)管理進進度，，決定定事項項的會會議Commitment承諾冠軍Champion-6σ活動實實施的的推進進主體體課題組組-實施有有目標標成果果的課課題（（Project)-使質量量特性性值達達成6σ水準黑帶主主管MBB-6σ技法Skill支援Commitment現(xiàn)況報報告/邀請支支援Support尋求支支持指導/支援邀請支支援最高管管理者者-6σ活動推推進的的主體體-對6σ活動作作出承承諾并并承擔擔責任任（Involvement&Commitment））CommitmentChampionReviewⅢ.怎么進進行對對6σ的推進進?冠軍Champion定義直接推推進6σ的主體體負責人人(董事長長,總經理理,法定代代表人人等)執(zhí)行冠冠軍作作用作用建立6σ目標在全體體綜合合確定定的課課題設設定并并建立立按課題題別不不同點點建立立各自自的目目標6σ實行的的Ownership及對課課題活活動的的參與與是很很重要要的-建立活活動目目標通過階階段推推進會會議，，指導導及支支援掃清6σ活動的的障礙礙-參與通過強強有力力地承承諾引引導持持續(xù)改改進的的活動動與MBB聯(lián)系，，成果果的驗驗證及及推廣廣-6σ活動推推進在改進進/管理階階段積積極引引導各各部門門的支支援決定投投資及及資源源的分分配對改進進結果果的F-Up及鼓勵、、指導導活動動，然后針針對課課題組組的付付出給給予一一定的的獎勵勵（為了了能帶帶有Ownership同期付付與））-課題支援?2.6σ的推進進體制制Ⅲ.怎么進進行對對6σ的推進進?黑帶主主管MBB6σ技巧的的指導導全職參參與6σ活動MBB接受相相關培培訓后后,或認為為具有同同等的的資格格的由由總經經理任任命定義-技巧推推廣解說6σ正確的的推進進方法法，進進行訓訓練帶著技技術背背景傳傳播提提高水水平的的技法法傳播成成功事事例-6σ成果推推進確認課課題進進行階階段收集課課題成成果/把成果果直接接向冠冠軍反映保證成果果的真實實性-課題指導/支援6σ教育及BB/GB指導對障礙（（Barrier）的解決的的支援把被改進進的過程程鞏固好好作用有用的黑黑帶主管管（MBB））選定和持持續(xù)的提高技技巧（SkillUp）是非常重重要?6SIGMA管理機構構（Belt制度）概要要角色Role資格格BB/GB指導課題推動動驗證成果果的真實實性教育6σ技巧指導導帶著技術術背景傳傳播技術術全職負責責6SIGMA課題執(zhí)行課題題改進組推推進給成員工工具知識識教育負責某一一課題（部份時間間參與））執(zhí)行課題題改進課題題的領導導黑帶主管管MasterBlackbelt黑帶Blackbelt綠帶Greenbelt構成成2.6σ的推進體體制資格:6σ承擔者.MBB培訓知識識完成者者或在實行4個課題題（Project)以上的人人中評價,選拔資格維持持:年指導5個以上上課題分派課題題任務，，進行指指導.資格:完成2個以上6σ課題.維持:每年執(zhí)行行1個以以上課題題執(zhí)行課題題及任務務成員資格:完成2個個以上課課題Ⅲ.怎么進行行對6σ的推進?3.Project管理PTS活用Flow期待效果果對完成的的課題CTQ及成果的的事后管管理課題的進進行狀態(tài)態(tài)管理及及報告容容易-6σσProject的成本減少額合合計-Project情報共有有活性化化-把握6σProject全體推進進現(xiàn)況?在HomeAppliance事業(yè)本部部抽出System后,99年初預計計全擴散散Project個數(shù)/CTQ的Z水準/改進金額額等本部全體體/各部門/產品/MODEL別分類所有課題題Belt黑帶PTSChampion,冠軍課題總結結-確定資料,目標-活動進行行狀況改進結果果-進度管理理等(每周Update)每周總結結成本,成果,改進結果果確認,合合計事后管理理Check**PTS:ProjectTrackingSystem課題跟蹤蹤系統(tǒng)PROJECT課題Ⅲ.怎么進行行對6σ的推進?4.事例作成6σ教育教案案全公司員員工教育育對象6σ推進樹立立戰(zhàn)略-6σσ采用6σ報告-6σσ推進戰(zhàn)略略/目標報告告情報化抽取系統(tǒng)統(tǒng)-改進慢性性不合格格:Minitab軟件-過程最佳佳化IT:及時指導導:收集CTQ的資料-管理RTYITSystem-PTS:課題跟蹤蹤系統(tǒng)-6σσ第一步:對象是全全公司成成員-6σσ實行過程程:職務對象象-6σσ職務過程程:現(xiàn)場班長長/科長-協(xié)助6σ過程:經營者/管理者6σ推進構成組織織-實行主體體生產:QA組長開發(fā):研究長-6σσ支援構成組織織:2~3名/OBU→實施構成成6σ課題組(5~7名)-全公司員員工為教教育對象象-高級職員員職務教教育→課題評論論-積極參與與者Coreman:若干名/年-職務教育育:若干名示范課題實施施-6σσ課題承擔擔者為對象象-示范課題對象:1件OBU*HomeAppliance是事業(yè)本本部事例例.Ⅲ.怎么進行行對6σ的推進?IV.6σProcess-DMAIC管理(Control)定義(Define)測量(Measurement)分析(Analysis)改進(Improvement)具體執(zhí)行行內容活用Tool什么是問問題?(在顧客的的立場)期待的目目標/努力的效效果?(在質量/成本/交貨期等等方面)組長/成員/設定日期期對選定的的項目的的資料收收集/分析選定對‘Y’有影響的的潛在‘X’因子注意‘X’因子的測測定系統(tǒng)統(tǒng)是否妥妥當?ParetoDiagram特性要因因圖LogicTreeProcessMappingFTA/FMEAGageR&R從潛在的的‘X’因子中分析出致致命少數(shù)數(shù)因子對‘X’因子的數(shù)數(shù)據(jù)收集集及統(tǒng)計計分析偏差(管理)的問題?平均值(技術)的問題?針對‘Y’有影響的的‘X’因子是什什么?RationalSubgroup4-BlockDiagramGraph分析實驗目的的/目標/設定環(huán)境境作成實驗驗計劃表表追加通過過實驗實實施及結結果分析析的最佳佳條件確定通過過驗證實實驗的最最佳條件件DOE(完全布置置法/部分布置置法)MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlotRegression/ANOVAContourPlot目的項目選選定組成人人員通過現(xiàn)現(xiàn)象分分析的的問題的的技術術及Y明確化化Y=f(X1,X2,………,Xn)通過實實驗確確定致致命少數(shù)因因子影影響，，選定最最佳少少數(shù)因因子維持改改進成成果，，建立體體系ProcessMappingLogicTreeBrainstormingParetoDiagramRTYQFD/FTA/FMEANormalityTest假設檢檢驗(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square樹立對對致命命少數(shù)數(shù)因子子的管管理計計劃與改進進前比比較確確認過過程能能力標準化化及實實施教教育ControlPlanProcessMonitoringSystem控制圖圖Training&AuditStep1.DEFINESTEP9/13流程圖ProcessMap(1.Define)注意點FocusingPoint問題的把握握及定義組成成員作成對問題題的LogicTreeProject范圍/設定目標去除不合適適的課題在Quality,Productivity,Problem-Solving立場考慮成本Effect選定ThemeProcessMapping/QFD/FMEA/LogicTree/ParetoDiagram等活用考慮項目的的性質及技技術事項決決定組長/組員對定義的問問題進行BreakDown檢討改進項項目LogicTree/EngineerMeeting/檢討關聯(lián)技技術資料等等自上而下強強有力地決決定項目課課題目標/投資金額/預計效果/改進日期/決定業(yè)務分分工對活動課題題的內容介介紹通過組織成成員和一致致同意形成成共有價值值擴散的輸輸出確保成員志志向相同及及有效率的的資源IV.6σProcess-DMAIC10/13流程圖ProcessMap(2.Measurement)注意點（FocusingPoint）通過對選定定的項目Theme的資料收集集，分析情情報化(關聯(lián)技術資資料收集/產品構成圖圖/制造過程圖圖/EngineerMeeting等)Pareto分析/解釋特性要要因圖/Brainstorming等活用選定對質量量特性(Y)有影響的關關聯(lián)特性CTQ(Y1,Y2,…,Yn)對質量特性性(Y)有影響的關關聯(lián)特性，評價各測量量系統(tǒng)與否否妥當測定系統(tǒng)不不足時,分析原因排排除該原因因適用抽取取改進的測測量系統(tǒng)GageR&R(Repeatability&Reproducibility)/ANOVA/Graph重復性和再再現(xiàn)性、方方差分析、、各種圖的的活用對質量特性性(Y)有影響的關關聯(lián)特性，把握質量特特性使用數(shù)數(shù)據(jù)表決定改進有有限順位等等RationalSubgroupPlan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM等產品,過程,關聯(lián)資料等分析析重要/潛在CTQ定義測量系統(tǒng)抽取重要/潛在CTQ數(shù)據(jù)表作成成NGOK分析測定能能力及改進2.MEASURESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(3.Analysis)FocusingPoint把握質量特性(Y)有沒有異常常原因,排除此原因因.最后作成只只存在偶然原因的的狀態(tài)(過程穩(wěn)定狀狀態(tài))對選定成影影響因素的的因子把握握其特性,為了確認有有無變動,收集資料/通過分析，，找出結果果.假設驗證(Z/t/F/Chi-Square等)/Graph解釋/分析相關關關系/ScatterPlot/回歸分析/活用分散分分析等考慮對現(xiàn)有有的統(tǒng)計結結果的解釋釋和技術資資料,決定定因子的水水準等統(tǒng)計工具/活用技術資資料等算出短期/長期過程能能力,檢討討目標，比比較過程水水準,預計直接的的質量特性(品質水準及及不合格率率).樣本是最少少5個,最少6組（（Subgroup））,確認過程的的狀態(tài)是否否安定Cp,Cpk/Pp,Ppk/Z-Value/Z-Shift/NormalPlobability驗證等把握管理/技術問題確確定對目標標的方向性性4-BlockDiagram排除異常原原因資料收集及統(tǒng)計分析確認顯著程程度選定實驗因因子質量特性Cp<2.0???Cpk<1.55階段管理確認過程能能力作成特性表表NGOKCp≥2.0&Cpk≥1.53.ANALYZESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(4.Improvement)FocusingPoint明確實驗的的目的、目目標后決定定實驗環(huán)境境.一般用正交交試驗表提提高實驗的的再現(xiàn)性.因子數(shù)多時時把實驗的的的次數(shù)最最小化,為為了很快找找出因子之之間的相對有益的的因子水平平的實驗.根據(jù)實驗排排列表實驗驗,收集資料及樣本用得到的實實驗結果資料,找出最佳條條件.MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlot/EffectsAnalysis/NormalScorePlot/RegressionAnalysis/Correlation/ANOVA等在推定的最最佳條件下下實施再現(xiàn)現(xiàn)及驗證實實驗,把是是否改進用用實驗結果果確認.(SubgroupSize=5,SubgroupNo.=6)在2水平實驗下下找出的最最佳條件的的結果不是是很滿意時時,或適用在對對原因的因因子認識明明確時,變更實驗因因子的水平平.得到最佳條條件為止ContourPlot/曲線或中回回歸分析/方差分析ANOVA等在最佳條件件下確認過過程能力是是否最終符符合要求實驗目的/目標及決定實驗環(huán)環(huán)境實驗2水平平再現(xiàn)及假設檢驗實行PilotNGOK實現(xiàn)5水平平(RSM)實驗實施及及收集資料資料分析及找出最佳條條件4.IMPROVESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(5.Control)FocusingPoint確認質量特性及以最最佳條件選選定的致命命少數(shù)因子子(VitalFew).對致命少數(shù)數(shù)因子選定定合適的控控制圖,進行行控控制制.遵守守5W-2H原則則樹樹立立控控制制計計劃劃.(Who/What/When/Where/Why/How/HowOften)與改改進進前前比比較較確確認認控控制制狀狀態(tài)態(tài)是是否否改改變變.對質量量特性性也也同同時時算算出出過過程程能能力力.進行行教教育育，，賦賦予予負負責責控控制制的的人人責責任任和和作作用用.明確確脫脫離離控控制制時時的的對對應應措措施施方方法法.建立立檢檢查查計計劃劃并并實實施施.對實實行行的的課課題題，，包包括括比比較較詳詳細細的的輔輔助助記記錄錄和和圖圖表表資料料,進行行文文書書化化.最終終形形成成報報告告并并對對成成果果進進行行傳傳播播、、共共享享.質量量特性性及及關鍵鍵因因子子選選定定應用用管管理理方方法法及及進行行控控制制確認認能能力力程程度度總體體教教育育及及樹立立檢檢查查計計劃劃NGOK研究究特特性性最最佳佳化化,文書書化化完成成課課題題5.CONTROLSTEPIV.6σσProcess-DMAIC1.CTQCTQ的定定義義所謂謂CriticalToQuality是在在顧顧客客的的觀觀點點下下定定義義,在顧顧客客立立場場下下的的對對產產品品、、服務務或或過過程程的的重重要要特特性性值值CTQ管理理的的最最大大目目的的是是從從顧顧客客的的立立場場,選定定質質量量特特性性值值，，主主要要針針對對最最重重要要的的特特性性值值,向6σσ水平平改改進進并并進進行行有有效效管管理理這不不是是要要工工作作細細心心,而是是工工作作要要聰聰明明.?例)特定定產產品品的的規(guī)規(guī)格格（（Spec.））發(fā)行行又又正正確確又又有有信信賴賴性性的的請請求求書書修理理必必要要的的時時間間親切切只要要是是對對顧顧客客滿滿意意度度有有影影響響的的任任何何特特性性都能能以以選選定定CTQCTQ選定定Tool顧客客調調查查FocusGroupsInterview顧客客的的要要求求事事項項Mapping質量量功功能能展展開開QFDQuickMarketIntelligenceLogicTree排列列圖圖Diagram●●#.6σσ共同同用用語語1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.過程程能能力力指指數(shù)數(shù)5.流通通合合格格率率2.DPU/DPMO#.6σσ共同同用用語語DefectsPerUnit:在單單位位產產品品存在在的的缺缺陷陷數(shù)數(shù)→無論論任任何何過程程判判定定成成不不合合格格,從從6σσ角度度，，關關心心的的是是不不合合格格缺缺陷陷的的程程度度有有多多大大，，從這這個個意意義義上上得得出出的的結結論論。。例)一個個顧顧客客claim樣式式有有10個個要要記記錄錄的的項項目目數(shù)數(shù),當中中有有2個個記記載載有有錯錯誤誤的的話話DPU=Defect/Unit=總缺缺陷陷數(shù)數(shù)/產品品數(shù)數(shù)=2/1=2DefectsPerOpportunity:在1個個機會會里里存存在在缺缺陷陷數(shù)數(shù)→是帶帶有有同同樣樣缺缺陷陷數(shù)數(shù)的的不不合合格格事事項項,但根根據(jù)據(jù)可可能能數(shù)數(shù)(成為為不不合合格格的的可可能能性性)多少少過程程能能力力的的評評價