申請書總經(jīng)理辭職報告模板5篇

本文格式為Word版，下載可任意編輯——申請書總經(jīng)理辭職報告模板5篇總經(jīng)理辭職報告。

職場中日復(fù)一日的乏味工作，我們有時會產(chǎn)生離職的心緒，根據(jù)用人單位要求要想離職就要上交一份辭職申請。我們經(jīng)常會為辭職申請的撰寫感到苦惱，是否在寫辭職申請書時感到困難？我花時間特意編輯了總經(jīng)理辭職報告模板，有需要的摯友就來看看吧！

總經(jīng)理辭職報告模板(篇1)

崇敬的領(lǐng)導(dǎo)：

你好，我很可惜本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數(shù)，我來到公司也已然快五年了，在這近五年里，失掉了公司各位同事的多方輔助，我從一個小職員到了總經(jīng)理的地位，完成了從校園人向職業(yè)人士的圓滿國度，我特別感恩公司各位同事。恰是在這里我有過歡樂，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關(guān)系和守舊的義務(wù)作風(fēng)，一度讓我有著找到了憑借的覺得，在這里我能開心的義務(wù)，開心的學(xué)習(xí)?；蛟S這真是對的，由此我末尾了斟酌，留心的斟酌。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務(wù)，一同也想換一下環(huán)境。我也很領(lǐng)會這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公司新的工程的啟動，全部的后續(xù)義務(wù)在公司上下竭力提防下一步步推進(jìn)。也恰是斟酌到公司今后在這個工程布置的合感性，本著對公司承擔(dān)的態(tài)度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我莊重向公司提出辭職。

我斟酌在此辭呈遞交之后的2—4周內(nèi)分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補(bǔ)因我離任而組成的空缺，一同我也可以扶助您對新人實行入職培訓(xùn)，使他盡快熟習(xí)義務(wù)。

能為公司效能的日子不多了，我確定會把好本身最終一班崗，做好義務(wù)的交接義務(wù)，盡力讓工程做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指示們的尊尊指導(dǎo)，舍不得同事之間的那片真誠和友善。

在這五年里我們公司已然顯示了浩瀚可喜的變化，我很可惜不能為公司輝煌的今天奉獻(xiàn)本身的力氣。我唯有衷心祈福公司的業(yè)績一路飆升！公司指示及各位同事義務(wù)順?biāo)欤?/p>

此致

敬禮！

申請人：XXX

XXXX年XX月XX日

總經(jīng)理辭職報告模板(篇2)

L總：您好!

今天，當(dāng)我不得不懷著繁雜的心情提筆時，心中彌漫了感慨和可惜。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1.是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了開初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司舉行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且報告我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，假設(shè)某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們舉行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，報告我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一向在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種繁雜的理由讓我采納了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打定的處境下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。

進(jìn)入公司兩個月后，在逐步意識到公司過分提防短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，我提出了離開。是您的誠懇再一次打動了我，是啊，來的時間終究太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不容許輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)進(jìn)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)全體情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您雇用我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺那些熟諳得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希

望借他人之手革除組織的痼疾，又能制止被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的.名頭，盡管您對此一向諱莫如深。但我們合作的最大問題在于，老板您夢想透過一個職業(yè)經(jīng)理去變更下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖變更老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司雇用高管，務(wù)必在您熟悉并采納變更自己的時候。

二、反思戰(zhàn)略思路的合作

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)進(jìn)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的根基上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、要挾等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的進(jìn)展階段需要合作不同的戰(zhàn)略。

1.今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的片面運營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾個主要運營指標(biāo)：

20xx年銷售額較上年增長-10.7%，20xx年增長率為2.3%;

質(zhì)量方面：20xx年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%;

本金方面根本變化不大;

交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

(2)下面是摘錄的片面調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%;

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%;

員工公允合意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執(zhí)行率：13.4%。

近幾年業(yè)績徘徊的理由全在這里：運營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是理由。您對診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)進(jìn)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給

我們喘息的機(jī)遇，應(yīng)盡快把工作重心放到模范根基管理上，否那么受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的處境下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補(bǔ)救，就為時太晚!事實上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了20xx年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的處境下，銷售額增長32.8%。

回想一下我們公司進(jìn)展的歷史，我們企業(yè)的進(jìn)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的處境下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢急速膨脹起來的，我們賴以告成的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上供認(rèn)模范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心貌似更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)進(jìn)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天告成的閱歷，有可能是明天失敗的根源。

2.老板的格局抉擇一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭對比強(qiáng)烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普遍競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢莫非還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

可能我們思路相悖的理由在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的進(jìn)展，對企業(yè)命運的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇上，傾向于閱歷制止失敗。

但我一向在想，當(dāng)行業(yè)形勢急速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?靠技術(shù)?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優(yōu)勢可言!

老板的格局抉擇一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)!

三、反思對下工作的推動

一個企業(yè)的告成80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和察覺戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很古怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安置會展現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最根本的幾個方面，分析一下我們不能有效推出工作的問題出在了哪里?

1.只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不成思議的一個公司，組織布局確實定要按照于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)進(jìn)展的需要舉行崗位分析，進(jìn)而把適合的人員選拔到適合的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，假設(shè)這不是問題，那您身邊的司機(jī)，不斷做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如

果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然，可能問題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)的職位。

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么按照統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。

2.老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法對比的。您熱愛事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都領(lǐng)會;當(dāng)您看到工人修理效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的籌劃也被打亂。試想老板您承擔(dān)了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會按照他們的管理嗎?當(dāng)層層都可以不按照安置，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的操縱，將抉擇一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我分外領(lǐng)會變革的艱苦程度，在千名員工中近1/4是夫妻的繁雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要采納雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱苦。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會按照他們的管理嗎?當(dāng)層層都可以不按照安置，企業(yè)會是一個什么樣的局面?

您報告我，不聽就狠罰。罰款就能解決全體問題嗎?當(dāng)罰款帶來更艱苦合作的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太容許做的事情時，只有兩個手段：一個是通過溝通變更其觀念，二是假設(shè)不執(zhí)行意味著將展現(xiàn)其惦記的后果。在紀(jì)律模范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了片面贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)根本模范十條，組織員工充分議論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處置兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之展現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊，好多人開頭提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到結(jié)果卻突然察覺一個目生人僅憑那點所謂的履歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開頭動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現(xiàn)在起，只要新公布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。

可是還有企業(yè)文化創(chuàng)辦與沖突，等等。

以上種種問題，作為老板您心里也分外領(lǐng)會，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些難辦的問題一拖再拖。可能理由在于您承載了一個企業(yè)沖突的核心，既有自身理性和感性的沖突，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊的沖突，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種沖突的平衡，不同氣力博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù);而更深層的理由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總夢想看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種理由導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。

故此，公司的變革務(wù)必在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，假設(shè)30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。理由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來校正的，結(jié)果，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點?，F(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡樸比較一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產(chǎn)能增長率約為21%;產(chǎn)銷比率為98.7%;質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、本金等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得，不理應(yīng)成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您熱愛聽這些聲音，兼聽那么明，這本身沒有錯，但那些匯報者假設(shè)真正想解決問題(不含投訴)，為什么不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地探索支持您信念的信息。

總經(jīng)理辭職報告模板(篇3)

劉總：

您好！斟酌良久，還是計劃提筆寫下這封信。

很感謝能有機(jī)遇與您共事，也是基于對您的認(rèn)同，無論周邊的壓力有多大，無論其他人說什么，我不辯護(hù)，抗著，只夢想努力是有結(jié)果的，是能扶助到您的，只夢想有一天能看著廣居民生逐步長大，成長為參天大樹，只夢想能有機(jī)遇在樹下納涼。

而在眼下經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形式下，大多數(shù)的地產(chǎn)公司的日子都很憂傷，市場的情形也不太樂觀！結(jié)合公司現(xiàn)工程的處境，是不是還需要養(yǎng)這么多的人？是否該考慮人力本金的壓縮了（xx年度截止10月份人事費用達(dá)3,898,428元，年人均數(shù)按40人計，人均人力本金97500元/年，很可怕的數(shù)據(jù)了，假設(shè)再算邊際付出，極有可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)的低于行業(yè)類公司的邊際付出了）？從與各分管部門領(lǐng)導(dǎo)溝通的處境來看，建議假設(shè)在目前僅是山房工程的話，結(jié)合現(xiàn)在的工程進(jìn)度安置與開發(fā)體量，人力需要大大的壓縮，建議逐步舉行減員籌劃（在目前而言，員工的合同將大量的于12月31日到期，對于切實不符合崗位要求的可以不再續(xù)簽，這樣可降低之后裁員的難度與裁員本金），對于山谷工程而言，由于也是分期啟動的，實際可根據(jù)分期籌劃實行階段性的人才擴(kuò)展打定，當(dāng)然這都只是我的建議而已，概括的還需要您再留心的斟酌確定。

另外，在與各部門溝通的時候，中高層對公司未來的進(jìn)展根本都感到迷惘，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不明顯，他們對自己的進(jìn)展也感到迷惘，假設(shè)僅是山房工程而言，他們普遍認(rèn)為僅需要十多二十人足亦（現(xiàn)在有56人），對于現(xiàn)在的人力感覺到甚是濫用，現(xiàn)在支撐他們留下的更多的在于您個人的人格魅力，但對于企業(yè)而言，這雖然是一種留人的方式，但卻不是最好的方式，還是需要有企業(yè)的進(jìn)展，企業(yè)的文化空氣來留人，這才是長久之計，尤其對于中高層管理人員而言，薪酬福利都是次要的，他們要的是進(jìn)展與自我價值實現(xiàn)！

總經(jīng)理辭職報告模板(篇4)

崇敬的領(lǐng)導(dǎo)：

不要覺得是我由于無才能持續(xù)管理班級而提出辭職，好多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對于我來說并不是，我有我的追求。無論今天的主題是什么，我的心中的卻很繁雜，有感恩，有憤怒，有無奈，有歉意，有不舍，也有成長。我想最重要的理應(yīng)是自己學(xué)會了逐漸長大和成熟來到這個新環(huán)境，開頭感覺還不錯，真是想好好干下去。事實上也是如此。我原來有好多抱負(fù)，夢想能夠在這里實現(xiàn)，但是學(xué)校的好多事情和種種行為行為讓我感到特別消沉。我認(rèn)為，擁有一個好的環(huán)境創(chuàng)造一個良好的適合的空氣，跟隨一個英明決斷、有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)工作，我才有進(jìn)展和前途。

在這個崗位上干了這么久，我分外了解領(lǐng)導(dǎo)之辛苦，領(lǐng)導(dǎo)也很難，所以我有利益上的不滿從來不說。但是當(dāng)我無法忍受的時候，就辭職。對于這里的一切不用說明，每一個在這里的人都是很領(lǐng)會的，硬件設(shè)備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得貌似被疏忽，不過也有幾位老師令我分外感動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和交代，讓我再一次真正體會到了什么是為人師表！學(xué)生的素質(zhì)是我不能預(yù)見的，本來期望自己也可以在這里呈現(xiàn)在自己的才能魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我消沉，從考勤到各項活動的加入，從平日的學(xué)習(xí)狀態(tài)到考試期間的各種“打定”都讓我很消沉很痛心。從著裝到言談行為舉止，如何能表達(dá)出大學(xué)生的狀態(tài)呢？

有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對好多事情都會覺得不由自主的消沉，但是每一次的消沉都讓我減弱了持續(xù)率領(lǐng)他們奮斗的信仰！阿基米德曾經(jīng)說，對每一件事都要有百分百信仰的投入才有可能獲得告成，但是在你的每一次投入之后得到的都是消沉，我想不消沉的人幾乎是不存在的，我不是圣人更不成能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，于是我不成能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生體驗。在過去的半年里，我學(xué)習(xí)了一些新的東西來充實了自己，并增加自己的一些學(xué)識和實踐閱歷，生活的體驗，我對于領(lǐng)導(dǎo)一年多的照管表示真心的感謝！今天我選擇離開并不是我對現(xiàn)在的工作畏懼，承受才能不行。經(jīng)過這陣的斟酌，我覺得這里的一切現(xiàn)實離我所追求的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

此致

敬禮

申請人：XXX

XXXX年XX月XX日

總經(jīng)理辭職報告模板(篇5)

您好！

今天，當(dāng)我不得不懷著繁雜的心情提筆時，心中彌漫了感慨和可惜?，F(xiàn)在是7月上旬，算來正好我上任總經(jīng)理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的決策

開初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司舉行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且報告我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了?軍令狀?，假設(shè)某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們舉行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，報告我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一向在外漂泊，終究我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，種種繁雜的理由讓我采納了這份任命。

問題恰恰出在這里：是由于理由采納了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想打定的處境下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。

在進(jìn)入公司兩個月，我逐步意識到公司過分提防短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時，提出了離開。是您的誠懇再一次打動了我，是啊，來的時間終究太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的

渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不容許輕易看到自己的失敗。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一向諱莫如深。

可能您的本意不僅在于自己飛得太高太快，感覺原有的管理隊伍已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢；還在于，當(dāng)您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，夢想借他人之手革除組織的痼疾，又能制止自己成為炮打慶功樓的朱元璋其次。

但我們合作的最大問題在于，老板您夢想透過一個職業(yè)經(jīng)理去變更下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖變更老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們××公司雇用高管，務(wù)必在您熟悉并采納變更自己的時候。

二、反思戰(zhàn)略思路的合作上

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)進(jìn)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的根基上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、要挾等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果，不同的進(jìn)展階段需要合作不同的戰(zhàn)略。

近幾年業(yè)績徘徊的理由全在這里：運營指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是理由。您對診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止一次的溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)進(jìn)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)遇，應(yīng)盡快把工作重心放到模范根基管理上，否那么受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的處境下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補(bǔ)救，就為時太晚！

事實上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了20xx年的年度目標(biāo)。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的處境下，銷售額增長32.8%。

回想一下我們××公司進(jìn)展的歷史，我們企業(yè)的進(jìn)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其

弱小的處境下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢急速膨脹起來的，我們賴以告成的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。

盡管您嘴上供認(rèn)模范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心貌似更偏好規(guī)模效益，做得更大，