康佳物流整合項目咨詢?nèi)?00m-weiky

信息管理INFORMATIONMANAGEMENT信息管理InformationManagement名稱Name類別Type備注CommentsYes/No客戶分類文字或數(shù)字國內(nèi)商業(yè)客戶、政府機關(guān)Yes客戶種類文字或數(shù)字客戶定單分類文字或數(shù)字常規(guī)、未來、待處理客戶定單種類文字或數(shù)字客戶名稱文字或數(shù)字客戶編號文字或數(shù)字貨幣文字或數(shù)字產(chǎn)品分類文字或數(shù)字材油、汽油、酒精、燃料電池、風(fēng)力、腳踏產(chǎn)品類別文字或數(shù)字產(chǎn)品編號文字或數(shù)字產(chǎn)品銷售成本數(shù)字定單指令分類文字或數(shù)字Salesfromdata,orderentryfromdata定單指令狀態(tài)分類文字或數(shù)字收到、通過、拒收、重做、待辦、報廢定單指令狀態(tài)文字或數(shù)字定單指令狀態(tài)日期日期定單單項貨品數(shù)目文字或數(shù)字定單銷售成本分類文字或數(shù)字

已出貨、預(yù)測Shipped,forecast定單銷售成本數(shù)字UOM文字或數(shù)字各單項貨品發(fā)貨分類文字或數(shù)字客戶要求、公司承諾單項貨品發(fā)貨情況文字或數(shù)字定單管理數(shù)據(jù)模版OrderManagementDataTemplate信息管理InformationManagement計劃與排單數(shù)據(jù)模版Planning&SchedulingDataTemplate名稱Name類別Type備注CommentsYes/No生產(chǎn)工作單ID文字或數(shù)字Yes生產(chǎn)工作單狀態(tài)文字或數(shù)字已下發(fā)、完成、重發(fā)、取消、待處理Yes生產(chǎn)工作單狀態(tài)日期日期Yes生產(chǎn)工作單品項ID文字或數(shù)字唯一性(零件ID、數(shù)量及日期)Yes生產(chǎn)工作單零件ID文字或數(shù)字Yes數(shù)量數(shù)字YesUOM文字或數(shù)字Yes生產(chǎn)工作單日期日期用于計劃與排單首次通過率的適時排單操作YesAccountNumber文字或數(shù)字Yes金額數(shù)字非正常運輸費用。GatheredfromGL,A/PYes定單編號文字或數(shù)字Yes供應(yīng)商編號文字或數(shù)字與某一定單相聯(lián)Yes供應(yīng)商名稱文字或數(shù)字NoCOGS數(shù)字Yes月末庫存量EOMInv.OH數(shù)字Yes零件ID文字或數(shù)字如無月末庫存數(shù)No零件單件成本數(shù)字如無月末庫存數(shù)No在庫數(shù)量數(shù)字如無月末庫存數(shù)No信息管理InformationManagement物料與庫存管理數(shù)據(jù)模版Materials&InventoryManagementDataTemplate名稱Name類別Type備注CommentsYes/No零件ID文字或數(shù)字用于庫存占銷售收入百分比的計算（如無月末庫存量數(shù)據(jù)）No零件單件成本數(shù)字用于庫存占銷售收入百分比的計算（如無月末庫存量數(shù)據(jù)）No在庫余量數(shù)字用于庫存占銷售收入百分比的計算（如無月末庫存量數(shù)據(jù)）fromItemMasterNo月末庫存量數(shù)字月末庫存的價值（成本）--來自于資產(chǎn)負(fù)債月報表或X期間的累計平均值。用于庫存周轉(zhuǎn)率及庫存占銷售收入百分比的計算。Yes銷售收入數(shù)字通常為損益表中的凈銷售?？梢允窃?、季度或X期間的累計平均值。用于庫存占銷售收入百分比的計算。YesCOGS數(shù)字銷售成本—來自于損益表月報或最新?lián)p益報表，用于庫存周轉(zhuǎn)率的計算。Yes12個月零件需求量數(shù)字對此零件有需求的時段數(shù)。如對此零件沒有需求，此零件則被視為廢棄。Yes零件安全庫存量數(shù)字Yes零件狀態(tài)數(shù)字顯示零件當(dāng)前狀態(tài)（由管理層或系統(tǒng)邏輯決定）–A–活性（active）,O–廢棄（obsolete）,E–過剩（excess）。No零件存貨周期數(shù)字Yes信息管理InformationManagement物料與庫存管理數(shù)據(jù)模版（續(xù)）Materials&InventoryManagementDataTemplatecontd.名稱Name類別Type備注CommentsYes/No廢棄庫存ObsoleteInventory數(shù)字所有被列為的零件總值(在庫*單位成本)。此類零件通常被視為在未來沒有使用價值–生產(chǎn)或售后服務(wù)。管理層決定。Yes未完成定單量數(shù)字此部分?jǐn)?shù)量也被計入過剩庫存（ExcessInventory）內(nèi)。Yes過剩庫存ExcessInventory數(shù)字如無此數(shù)字，可通過BOH（月初在庫量）,SS,CS,12個月零件需求量及零件成本計算。Yes定單進入數(shù)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)庫將所有某段時期內(nèi)收到的定單計算總和。通常為每月。Yes無缺陷定單數(shù)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)庫將所有某段時期內(nèi)收到的沒有任何錯誤的定單計算總和。通常為每月。Yes來貨批次數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)庫將所有某段時期內(nèi)來貨數(shù)量計算批次總和。通常為每月。Yes免檢來貨批次數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)庫將所有某段時期內(nèi)收到的免檢的來貨計算批次總和。通常為每月。

Yes零件名稱文字或數(shù)字No零件等級文字或數(shù)字Yes采購周期數(shù)字用于計算供應(yīng)商交貨周期Yes供應(yīng)商編號文字或數(shù)字Yes銷售成本COS用于供應(yīng)商金額數(shù)字用于計算供應(yīng)商績效Yes定單周期數(shù)字No供應(yīng)商名稱文字或數(shù)字Yes信息管理InformationManagement物料與庫存管理數(shù)據(jù)模版（續(xù)）

Materials&InventoryManagementDataTemplatecontd.名稱Name類別Type備注CommentsYes/No庫存占有成本數(shù)字表示為百分比/年，由管理層提供Yes運入物流成本數(shù)字Yes資金成本數(shù)字表示為百分比/年，由管理層提供Yes人員成本數(shù)字表示為成本￥/年，由管理層提供。除直接物料成本外，所有與物料有關(guān)的成本。Yes倉儲與物料搬運周轉(zhuǎn)設(shè)備成本數(shù)字表示為成本￥/年，由管理層提供。

所有與物料搬運周轉(zhuǎn)有關(guān)的折舊及運營成本，包括燃料、起重設(shè)備租用等。Yes保險成本數(shù)字表示為成本￥/年，由管理層提供。

所有物料一年的保險成本。Yes廢品成本數(shù)字表示為成本￥/年，摘自財務(wù)報表或由管理層提供。前12個月與物料報廢有關(guān)的所有成本。Yes返工成本數(shù)字表示為成本￥/年，摘自財務(wù)報表或由管理層提供。

前12個月所有物料返工的成本。Yes利潤損失成本數(shù)字表示為成本￥/年，由管理層提供。

標(biāo)準(zhǔn)成本與非正常物料成本間的差異。Yes時間日期Yes信息管理InformationManagement名稱Name類別Type備注CommentsYes/No定單編號文字或數(shù)字來自運營系統(tǒng)Yes定單收到日期日期從客戶處收到定單的日期–來自定單管理報表Yes定單出貨日期日期按客戶規(guī)格完成出貨的日期–來自裝運記錄YesCOGS數(shù)字已售貨物成本–來自月?lián)p益表（Profit/Loss）或最新的損益表Yes等量件數(shù)數(shù)字當(dāng)月發(fā)運的等量的件數(shù)–參照客戶的等量換算方法

Yes實際件數(shù)數(shù)字當(dāng)月發(fā)運的實際件數(shù)–來自裝運記錄Yes定單發(fā)放日期數(shù)字定單下發(fā)至物流部門的日期–來自運營系統(tǒng)Yes定單處理日期數(shù)字定單開始處理的日期–來自運營系統(tǒng)Yes貨品項數(shù)數(shù)字每張被處理的定單所包括的各項貨品總項數(shù)–來自與定單記錄報告Yes工時數(shù)數(shù)字用于處理定單的工時數(shù)–來自工時記錄Yes物流與配送數(shù)據(jù)模版Logistics&DistributionDataTemplate定單進入流程及相關(guān)職能ORDERENTRYPROCESSANDTOUCHPOINTS01相關(guān)職能TouchPoints預(yù)測與需求管理計劃與排單采購（包括供應(yīng)商開發(fā)與管理）物料與庫存管理物流與配送信息管理生產(chǎn)運營財務(wù)定單管理流程–按預(yù)測生產(chǎn)ORDERMANAGEMENTPROCESS--BUILDTOFORECAST06定單管理流程–按定單生產(chǎn)ORDERMANAGEMENTPROCESS–BUILDTOORDER11相關(guān)職能TouchPoints預(yù)測與需求管理計劃與排單采購（包括供應(yīng)商開發(fā)與管理）物料與庫存管理物流與配送信息管理生產(chǎn)運營財務(wù)Slide4Slide4Slide3Slide4Slide3Slide3Slide3TPOutputTPInput6)客戶檔案1)合格客戶的信息完整的客戶信息Slide44)庫存狀況檢查有效庫存Slide46)終止該定單號下的所有工作內(nèi)部定單關(guān)閉Slide31)合格的客戶收到客戶定單Slide4該產(chǎn)品編號的內(nèi)部定單將被接受6)產(chǎn)品編號啟動內(nèi)部定單Slide32)產(chǎn)能準(zhǔn)備4)物料準(zhǔn)備1)產(chǎn)品預(yù)測6)可供訂購產(chǎn)品錄入內(nèi)部定單Slide31)產(chǎn)品預(yù)測6)可供訂購產(chǎn)品啟動外部定單Slide3TPOutput（出）TPInput（入）流程相關(guān)職能定單管理流程ORDERMANAGEMENTPROCESS--相關(guān)職能詳述TouchPointDetail122)產(chǎn)能準(zhǔn)備4)物料準(zhǔn)備Slide5Slide4Slide4RecordCustomerBackOrderSlide4Slide4Slide41)最新情況2)生產(chǎn)單編號6)定單發(fā)放日期定單情況更新報告Slide51)更新預(yù)測6)終止該定單號下的所有工作客戶定單關(guān)閉Slide41)情況更新5)定單編號6)實際發(fā)貨日期（附加）定單情況更新報告Slide44)庫存狀況6)更改的完成日期RecordCustomerBackOrderSlide44)庫存準(zhǔn)備6)完成日期發(fā)放客戶定單Slide46)客戶檔案1)合格客戶信息6)完成日期完整的客戶信息及完成日期Slide4ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail13TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相關(guān)職能6)DateproposalreleasedSlide73)收到LT通知4)收到LT通知1)LTagreedtoSlide7EnterRFQCustomerInformationSlide6Slide6Slide5Slide5Slide71)最新狀態(tài)6)Dateproposalreleased更新RFQ狀態(tài)Slide72)收到LT通知6)定單編號1)LTagreedto錄入定單完成周期（LT）=x并下發(fā)Slide76)客戶檔案1)合格客戶信息EnterRFQCustomerInformationSlide66)終止RFQ編號下的所有工作關(guān)閉RFQSlide61)最新狀態(tài)6)定單發(fā)放日期7)生產(chǎn)單編號定單情況更新Slide51)最新狀態(tài)4)在庫物料情況6)承諾日期評估后續(xù)定單狀態(tài)Slide51)最新狀態(tài)2)生產(chǎn)單編號6)定單發(fā)放日期定單狀態(tài)更新Slide7ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail14TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相關(guān)職能Slide8ARCreditSlide9Slide9Slide8Slide8Slide81)最新狀態(tài)5)定單號6)出貨日期定單狀態(tài)更新Slide81)更新預(yù)測8)已到貨款A(yù)RCreditSlide96)終止該定單號下的所有工作客戶定單關(guān)閉Slide91)最新狀態(tài)4)生產(chǎn)單編號6)新增庫存日期定單狀態(tài)更新Slide81)最新狀態(tài)2)生產(chǎn)單編號6)定單發(fā)放日期定單狀態(tài)更新Slide81)最新狀態(tài)6)定單發(fā)放日期7)生產(chǎn)單編號定單狀態(tài)更新Slide8ORDERMANAGEMENTPROCESS–TouchPointDetail15TPOutputTPInputTPOutput（出）TPInput（入）流程相關(guān)職能計劃與排單流程PLANNING&SCHEDULINGPROCESS01計劃與排單流程PLANNING&SCHEDULINGPROCESS相關(guān)職能TouchPoints預(yù)測與需求管理計劃與排單采購（包括供應(yīng)商開發(fā)與管理）物料與庫存管理物流與配送信息管理生產(chǎn)運營財務(wù)定單管理工程技術(shù)03常用計劃與排單流程GENERICPLANNING&SCHEDULINGPROCESSProcessTouchPointTPInputTPOutput資源分配初計劃7)運營生產(chǎn)的瓶頸比率產(chǎn)能瓶頸主生產(chǎn)計劃產(chǎn)能瓶頸1)總體需求預(yù)測6)業(yè)務(wù)計劃與政策(庫存水平,回應(yīng)客戶時間)可用產(chǎn)能(timefenced)物料需求計劃可用產(chǎn)能4)物料與庫存狀況6)采購周期，安全庫存水平10)BOM及常用物料3)物料計劃(采購定單)7)產(chǎn)能計劃(各工序)9)更新定單管理定單發(fā)放9)定單7)發(fā)放至生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間排單與控制2)產(chǎn)能計劃與定單3)物料計劃(供應(yīng)商定單狀況)4)庫存狀況5)運入及運出6)定單次序7)產(chǎn)能計劃與瓶頸工序表現(xiàn)7)排單執(zhí)行BackFlushRequirements7)已完成定單4)所用物料2)所用生產(chǎn)產(chǎn)能04庫存管理流程INVENTORYMANAGEMENTPROCESS

01物料與庫存管理MaterialsandInventoryManagement相關(guān)職能TouchPoints生產(chǎn)計劃采購物流倉儲信息系統(tǒng)

05配送流程DISTRIBUTIONPROCESS01配送流程DISTRIBUTIONROCESS相關(guān)職能TouchPoints庫存管理預(yù)測與定單管理03集中接收1.物料與庫存控制存貨存貨1.物料與庫存控制按定單發(fā)貨按定單發(fā)貨1.物料與庫存控制

2.預(yù)測與定單管理出貨退貨1.物料與庫存管理

2.預(yù)測與定單管理存貨配送流程DISTRIBUTIONPROCESSTOUCHPOINT TPIN TPOUT供應(yīng)鏈成熟模式

SupplyChainMaturityModel采購戰(zhàn)略流程–第0層

戰(zhàn)略階段StrategicPhase銷售與市場Sales&Marketing研發(fā)部門R&D生產(chǎn)Production采購主要AIP：流程負(fù)責(zé)人確保統(tǒng)一Purchasing公司管理層CompanyMgmt.Board統(tǒng)一且明確傳達的運營（戰(zhàn)術(shù)實施）計劃，衡量體系及控制統(tǒng)一且明確傳達的銷售收入、利潤率、增長率、及目標(biāo)市場份額工作成果Deliverables統(tǒng)一且明確傳達的公司遠(yuǎn)景、任務(wù)、價值觀及公司政策統(tǒng)一且明確傳達的中/短期展望統(tǒng)一且明確傳達的與各職能部門戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的全球戰(zhàn)略A開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售與市場戰(zhàn)略分析、討論Diagnosis公司目標(biāo)CorporateObjectives方向確定Orientation全球戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略研發(fā)生產(chǎn)銷售與市場公司管理層采購戰(zhàn)略流程–第0層管理實施階段TacticalPhase工作成果：實施全球戰(zhàn)略及進行跨職能溝通所需的關(guān)鍵要素與CSF相統(tǒng)一的衡量指標(biāo)，并向各部門傳達。與全球戰(zhàn)略相統(tǒng)一的運營（管理實施）計劃，并向各部門傳達定期進行優(yōu)先排序，清除、將各項管理實施行動進行待辦和啟動處理，與各部門溝通傳達。定期將CSF與各部門的衡量考評結(jié)果向部門與公司管理層匯報。確定關(guān)鍵成功要素(CSF)DetermineCriticalSuccessFactors(CSF)建立CSF的衡量體系EstablishMetricsforCSF’s確定主要的管理實施行動DetermineKeyTacticalAIPs對管理實施進行AIP管理AIPManagementforTactics控制及雙向溝通Control&Bi-DirectionalFeedbackA供應(yīng)商管理SUPPLIERMANAGEMENT供應(yīng)商管理--戰(zhàn)略SUPPLIERMANAGEMENT-STRATEGY采購戰(zhàn)略流程–第0層

戰(zhàn)略階段StrategicPhase銷售與市場Sales&Marketing研發(fā)部門R&D生產(chǎn)Production采購主要AIP：流程負(fù)責(zé)人確保統(tǒng)一Purchasing公司管理層CompanyMgmt.Board統(tǒng)一且明確傳達的運營（戰(zhàn)術(shù)實施）計劃，衡量體系及控制統(tǒng)一且明確傳達的銷售收入、利潤率、增長率、及目標(biāo)市場份額工作成果Deliverables統(tǒng)一且明確傳達的公司遠(yuǎn)景、任務(wù)、價值觀及公司政策統(tǒng)一且明確傳達的中/短期展望統(tǒng)一且明確傳達的與各職能部門戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的全球戰(zhàn)略A開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略銷售與市場戰(zhàn)略分析、討論Diagnosis公司目標(biāo)CorporateObjectives方向確定Orientation全球戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略研發(fā)生產(chǎn)銷售與市場公司管理層采購戰(zhàn)略流程–第0層管理實施階段TacticalPhase工作成果：實施全球戰(zhàn)略及進行跨職能溝通所需的關(guān)鍵要素與CSF相統(tǒng)一的衡量指標(biāo)，并向各部門溝通傳達。與全球戰(zhàn)略相統(tǒng)一的運營（管理實施）計劃，并向各部門溝通傳達定期對各項管理實施行動進行優(yōu)先排序，對其進行清除、待辦和啟動處理，向各部門溝通傳達。定期將CSF及各部門的衡量考評結(jié)果向部門及公司管理層匯報。確定關(guān)鍵成功要素(CSF)DetermineCriticalSuccessFactors(CSF)建立CSF的衡量體系EstablishMetricsforCSF’s確定主要的管理實施行動DetermineKeyTacticalAIPs對管理實施行動進行AIP管理AIPManagementforTactics控制及雙向溝通Control&Bi-DirectionalFeedbackA供應(yīng)商管理--供應(yīng)商工作會議SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIERWORKSHOP供應(yīng)商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供應(yīng)商工作會議SUPPLIERWORKSHOP銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)通知所有與會者以下內(nèi)容：流程、會議范圍、會議需完成的工作及會議的開放度。銷售總監(jiān)、采購總監(jiān)、TG（托馬斯集團）及協(xié)辦者共同商議確定的首次會議議程出席人:供應(yīng)商:來自所有相關(guān)國家的代表研究開發(fā)生產(chǎn)物流質(zhì)量控制銷售客戶:研究開發(fā)生產(chǎn)計劃采購制造質(zhì)量控制物流注:首次會議在客戶處召開，第二次會議在供應(yīng)商處。第一次會議為部門經(jīng)理參加（允許部門的專業(yè)技術(shù)人員參加）?？蛻舴矫鏋閷I(yè)技術(shù)人員或/和部門經(jīng)理（經(jīng)授權(quán)的）參加。會議目的是在討論雙方的業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)改善潛力。首次及第二次會議均為一整日獲得成果

合作伙伴關(guān)系討論主題最佳批次量最經(jīng)濟訂購量（EOQ）貨物存儲電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI運輸成本/方式變更流程(ECN)新產(chǎn)品上市設(shè)計規(guī)格公差范圍(精密度)靈活程度質(zhì)量流程意外干擾/延滯缺陷成本按制造能力設(shè)計DFM-(DFME;DFMAe.t.c.)簡要介紹流程與流程相對應(yīng)的組織架構(gòu)特別行動訂購流程催促包裝

STSorSTL安全庫存報廢溝通???任何其他與問題/障礙相關(guān)的內(nèi)容供應(yīng)商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供應(yīng)商工作會議SUPPLIERWORKSHOP步驟1Step1步驟2Step2步驟3Step3步驟4Step4步驟5Step5步驟6Step6頭腦風(fēng)暴每人在卡片上寫下問題點Sortingofdatapinedonthewall將記錄在卡片上的問題點按類分組分成2-3（或更多）組來討論卡片上所列的問題點。Moveboardstogrouplocations衡量問題點的影響力及解決所需的時間，確定第一項行動（開始進行障礙排除）將行動列表列出各項行動完成的時間列出誰負(fù)責(zé)哪項行動（可以是跨職能的）評估效果在規(guī)定的時間匯報（允許幾小時的小組討論/協(xié)作）Reportbackinatthetimedefined(allowseveralhoursfortheteamwork簡短討論全體達成一致意見安排下次在供應(yīng)商處舉行的會議，內(nèi)容包括介紹生產(chǎn)與管理流程。會議同樣為跨職能的人員參加，參加者與首次會議相同。經(jīng)授權(quán)的。以下為首次會議的基本步驟。以后會議將專注于問題的解決方案及各項行動的效果注：協(xié)辦人由一位熟悉物料計劃流程的人員擔(dān)任或TG人員擔(dān)任拍下會議情況并盡快發(fā)放給參加人。開場介紹再次介紹會議的目的，以及會議是持續(xù)改善流程的一部分供應(yīng)商管理SUPPLIERMANAGEMENT–供應(yīng)商工作會議SUPPLIERWORKSHOP供應(yīng)商管理--建立合作伙伴關(guān)系SUPPLIERMANAGEMENT-PARTNERING跨職能月會找到成本改善潛力每月跨職能工作會議，實施行動時間表中確定的行動商務(wù)與/或技術(shù)季度工作會議，針對前階段確定的伙伴關(guān)系的各項問題采取行動。.商務(wù)與/或技術(shù)季度或半年度工作會議，針對前階段確定的高層面的伙伴關(guān)系問題采取行動客戶供應(yīng)商跨職能小組(CFT)通過工作會議建立合作伙伴關(guān)系-找到改善潛力一個SCM（供應(yīng)鏈管理）聯(lián)姻的開始所有會議的CFT都是高層管理人員1-2mtgs.2-3mtgs.2-3mtgs.Continual通過會議列出可改善點，并制訂行動時間表。Mtgs分別為4-6周對障礙用魚骨圖法進行根源分析雙方都進行障礙排除，共享成本銷減的流程改善。開始確定建立合作伙伴關(guān)系將帶來的實際商務(wù)及技術(shù)收益。開始進行改善的S&A（測量與檢查）。ContinuethePartneringoverS&Aandotheragreements規(guī)范合同協(xié)議使用長期條款的合同協(xié)議，開始將一級供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈管理流程在此需召開第一次會議，討論流程并確定會議議程注：第一次與各“A”類供應(yīng)商的會議是與銷售管理人員、客戶方采購總監(jiān)及協(xié)辦人（TG）一同召開的。階段1階段2階段3階段4供應(yīng)商管理建立合作伙伴關(guān)系0. 客戶CEO-CFO-高級管理層TTM市場銷售研究產(chǎn)品開發(fā)/技術(shù)財務(wù)供應(yīng)商采購預(yù)測定單錄入/管理計劃與排單物料與庫存管理配送運輸質(zhì)量管理信息管理生產(chǎn)制造供應(yīng)商管理-挑選流程ProcessStep挑選流程供應(yīng)商資格認(rèn)證樣件認(rèn)證接受決定及要求交貨供應(yīng)商持續(xù)考評流程Process#.ProcessInput9,8)供應(yīng)商選擇決策所需的一般信息及其他相關(guān)信息的收集9,8)對與其他供應(yīng)商競爭合作伙伴關(guān)系的能力進行比較的會議。9,8,18,13,16)收到用于檢驗供應(yīng)商及零件質(zhì)量的樣件0,9,8,18,13,16)合格報告及客戶方的接受報告9,8,16,13)用于持續(xù)考評流程的OTD與質(zhì)量報告ProcessOutput9,8)挑選供應(yīng)商9,8)以成本銷減為基礎(chǔ)的持續(xù)改善的合同（通過縮短周期、提高FPY、DFM及其他改善行動如障礙排除來達到成本改善）9,8,13,18,16)零件及供應(yīng)商合格或不合格報告。要求提供新樣件。0,9,8,18,16,13,12)供應(yīng)商及零件合格接受，要求交貨，并錄入數(shù)據(jù)庫.9,8)零件質(zhì)量及供應(yīng)商關(guān)系的持續(xù)改善供應(yīng)商管理-挑選流程供應(yīng)商管理–供應(yīng)商考評SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIEREVALUATION0. 客戶CEO-CFO-高級管理層TTM市場銷售研究產(chǎn)品開發(fā)/技術(shù)財務(wù)供應(yīng)商采購預(yù)測定單錄入/管理計劃與排單物料與庫存管理配送運輸質(zhì)量管理信息管理生產(chǎn)制造流程步驟挑選流程供應(yīng)商資格認(rèn)證樣件認(rèn)證接受決定及要求交貨供應(yīng)商持續(xù)考評流程用于商務(wù)談判的數(shù)據(jù)收集流程#.6.流程Input（入）9,8)供應(yīng)商選擇決策所需的一般信息及其他相關(guān)信息的收集9,8)對與其他供應(yīng)商競爭合作伙伴關(guān)系的能力進行比較的會議。9,8,18,13,16)收到用于檢驗供應(yīng)商及零件質(zhì)量的樣件0,9,8,18,13,16)合格報告及客戶方的接受報告9,8,16,13)用于持續(xù)考評流程的OTD與質(zhì)量報告9,8)收集用于持續(xù)改善會議及商務(wù)談判的衡量數(shù)據(jù)及其他相關(guān)信息流程Output（出）9,8)挑選供應(yīng)商9,8)以成本銷減為基礎(chǔ)的持續(xù)改善的合同（通過縮短周期、提高FPY、DFM及其他改善行動如障礙排除來達到成本改善）9,8,13,18,16)零件及供應(yīng)商合格或不合格報告。要求提供新樣件。0,9,8,18,16,13,12)供應(yīng)商及零件合格接受，要求交貨，并錄入數(shù)據(jù)庫.9,8)零件質(zhì)量及供應(yīng)商關(guān)系的持續(xù)改善9,8)內(nèi)部成本銷減。Thisisbasedagainstthepiecepricecostasisagainstinternalprocesscosts.供應(yīng)商管理–供應(yīng)商考評SUPPLIERMANAGEMENT-SUPPLIEREVALUATION供應(yīng)商管理--概述SUPPLIERMANAGEMENT-OVERVIEW步驟1戰(zhàn)略步驟2Potential步驟3挑選步驟4修剪步驟5S&A建立或修改采購戰(zhàn)略以使其與公司戰(zhàn)略統(tǒng)一DefinePotentialonPotentialWorksheetPushdownintheCommodityAreasforvalidationandfurthergoalsetting.確定采購部門的基礎(chǔ)狀況（B/L）進行2次供應(yīng)商挑選工作會議1.管理戰(zhàn)略性采購2.管理采購風(fēng)險根據(jù)2+3步驟的結(jié)果，可以將供應(yīng)商進行金字塔式分類，并確定達到步驟2中目標(biāo)狀況的計劃及時間表有了經(jīng)過挑選的供應(yīng)商，就可以開始S&A流程。先開始“A”類供應(yīng)商（除非“C”類供應(yīng)商中有成本更高的）ATCT采購/SCM

時間進度表依據(jù)實際情況調(diào)整供應(yīng)商管理TCT流程步驟圖供應(yīng)商管理SUPPLIERMANAGEMENTBA步驟6衡量體系A(chǔ)步驟7關(guān)系步驟8魚骨圖與會議步驟9潛力分析步驟10DFM競爭力供應(yīng)商管理TCT流程步驟圖在采購部建立各類產(chǎn)品和/或零件的衡量指標(biāo)。匯總至采購機艙圖（PurchasingCockpitChart）.依據(jù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)類型及所處級別，按不同標(biāo)準(zhǔn)進行衡量。所有衡量指標(biāo)都適應(yīng)于采購機艙圖。開始與“A”類或其他具戰(zhàn)略重要性的主或首選供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。進行此項挑選所需的信息可在“管理戰(zhàn)略性采購”工作會議中供應(yīng)商所做的問答中獲得。以實際行動來支持步驟7，拜訪供應(yīng)商及找出與供應(yīng)商之間的障礙（使用魚骨圖分析法）。開始障礙排除流程。開始在供應(yīng)商與客戶間進行外部流程改善流程。見會議流程及合作伙伴關(guān)系首次會議記錄。在首次伙伴關(guān)系工作會議后，您開始了解與供應(yīng)商間流程改善所確定的改善潛力，并將其書面化。相關(guān)產(chǎn)品小組需負(fù)責(zé)確定并維持行動計劃及有時間進度的3W’s開始實行供應(yīng)商/客戶依據(jù)制造能力設(shè)計(DFM)的流程，可以是DFMA(裝配)或Q(質(zhì)量)。此流程可以減少在實際生產(chǎn)前的導(dǎo)入成本。Thepotentialincreaseswithmorethanonesupplierinthebiddingprocesswhichallowsfurtherpricecompetition.注：對于合作伙伴的侯選人，可權(quán)衡處理。SUPPLIERMANAGEMENT步驟11制訂合作伙伴式合同步驟12風(fēng)險管理條款步驟13戰(zhàn)略性供應(yīng)商開發(fā)步驟14戰(zhàn)略物流管理步驟15持續(xù)改善管理開始供應(yīng)商/客戶長期合作協(xié)議的簽訂流程。如有需要，可先從一攬子長期定單協(xié)議開始。一攬子長期定單協(xié)議或合作伙伴式合同開始后，以及會議/FB流程初見成效后，應(yīng)該開始制訂防范進一步成本改善所可能產(chǎn)生的風(fēng)險的條款，即共同承擔(dān)任何錯誤事件產(chǎn)生的成本（損失）使用金字塔流程來跟蹤進出供應(yīng)商名單的供應(yīng)商流動情況。新開發(fā)的供應(yīng)商也必須經(jīng)過金字塔流程。要確定哪些是新供應(yīng)商，可以參閱在“管理戰(zhàn)略采購”工作會議中作的決策表。注：他們需在一開始就是合作伙伴候選人。保持權(quán)衡處理開始進行將戰(zhàn)略物流管理的工作，此項從供應(yīng)商處直接將物料運送至生產(chǎn)車間的優(yōu)化工作量大，但必須建立一個可以開始逐步實行的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理中的兩個要素：合作與排除障礙必須得到執(zhí)行。通過持續(xù)地發(fā)現(xiàn)障礙并將其排除來實現(xiàn)持續(xù)改善。不斷總結(jié)15步驟工作，消除差異。努力改善衡量指標(biāo)，獲得成果。B供應(yīng)商管理TCT流程步驟圖SUPPLIERMANAGEMENT戰(zhàn)略聯(lián)盟

StrategicAlliances一個戰(zhàn)略性的供應(yīng)商聯(lián)盟能為客戶與供應(yīng)商帶來什么利益？

要建立一個成功的供應(yīng)商聯(lián)盟，需要經(jīng)過哪些高層面的步驟？

3) 你如何從現(xiàn)有供應(yīng)商中挑選戰(zhàn)略伙伴？4) 一個成功的聯(lián)盟有那些關(guān)鍵成功要素及特點？

Webster稱聯(lián)盟即為...

一個能提升所有成員共同利益的集體供應(yīng)商聯(lián)盟的成功要素

TheEssentialsForSuccessfulSupplierAlliances優(yōu)先權(quán)能力風(fēng)險共擔(dān)回報共享信息共享誠實、開放的溝通期望領(lǐng)導(dǎo)能力追求卓越供應(yīng)商聯(lián)盟原則

SupplierAlliancePrinciples需要理由

對于一個能帶來更高的、持續(xù)的、共同的利益的關(guān)系，有著一個長期的、戰(zhàn)略的、商業(yè)的理由。.適宜性優(yōu)先權(quán)

兩者之間的關(guān)系足夠重要，以至于任何一方都不能去影響另一方的運營、計劃或資源配置。

信耐性

雙方都可被信任為誠實、可敬、通情達理且忠誠可靠信息共享

為了共同的利益（如-成本、市場分析、流程、培訓(xùn)、技術(shù)、訴訟、問題等），主要領(lǐng)導(dǎo)人給予及歡迎坦白、完全、簡明、及時與重要的溝通。能力 雙方都必須擁有人力，財力，流程，技巧，知識，技術(shù)，必要的資源去匹配另一方并完全支持長期和短期的需求。管理層職責(zé)

雙方的高級和運營管理人員必須致力于優(yōu)秀的品質(zhì)，客戶滿意，可靠的執(zhí)行，消除浪費，持續(xù)提高，員工成長，收益率。管理層必須擔(dān)負(fù)對聯(lián)盟的責(zé)任。一致性 雙方須了解和認(rèn)同各自的角色和責(zé)任、時間表、目標(biāo)；及如何共擔(dān)風(fēng)險、成本和共享收益。他們也須認(rèn)同共同的問題需共同解決，而非相互指責(zé)。供應(yīng)商聯(lián)盟目標(biāo)

ObjectivesofSupplierAlliances為了...? 用高品質(zhì)的產(chǎn)品為公司的產(chǎn)品與服務(wù)需求提供支持。? 在客戶和供應(yīng)商之間達到和保持一種高度的信任和信用度? 為客戶的戰(zhàn)略性物料的采購及質(zhì)量保證提供支持。? 培養(yǎng)一個能促進關(guān)鍵供應(yīng)商持續(xù)改善的環(huán)境。? 積極進行供應(yīng)商改進行動。? 管理一切價值改善行動以使客戶和供應(yīng)商的利益最大化。? 確定那些客戶將與之共同進行價值改善的公司。? 客觀地評估供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)及對客戶作出的貢獻。? 認(rèn)識戰(zhàn)略供應(yīng)商的貢獻與改善。戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益...

TheBenefitsofStrategicAlliancesAre...對供應(yīng)商:? 不用反復(fù)報價

? 更廣泛地獲得信息? 更有效的問題解決渠道

? 定義清晰的任務(wù)與職責(zé)? Therightoffirstrefusaliscommonlygranted對客戶:? 優(yōu)先獲得新技術(shù)? 有一個改善雙方溝通（多層面的）的基礎(chǔ)構(gòu)架? 流程的循環(huán)學(xué)習(xí)COL(更高的重復(fù)性交易工作效率)? 為供應(yīng)商提供優(yōu)先權(quán)? 優(yōu)先獲得供應(yīng)的地位此供應(yīng)商是否具備合作伙伴的素質(zhì)

IsThisSupplierPartneringMaterial?如果上述所有問題的答案不是“YES”，那么此供應(yīng)商就不是一個好的合作伙伴候選人。下一部分能幫助你對該供應(yīng)商進行更詳細(xì)的評估…你已確定了與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的需要，現(xiàn)在你需要評估供應(yīng)商以確定他們中有哪些具備成為合作伙伴的素質(zhì)。這種“很高度”的考查是為了能快速排除不合格的伙伴關(guān)系候選人。? 與此供應(yīng)商建立一個長期、負(fù)責(zé)的關(guān)系，能否使雙方都獲得更高及持續(xù)的收益？?? 是否此供應(yīng)商在交易中誠實可信，為公司的最大利益著想，以及在問題出現(xiàn)時能合理可信地處理？? 是否此供應(yīng)商認(rèn)為XXXXX足夠重要，能影響到他們的運作和/或工作安排，以及他們會為提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量增加資源投入？

? 是否XXXXX認(rèn)為此供應(yīng)商足夠重要，能影響本公司的運作和/或工作安排，并愿意為提高他們對我們產(chǎn)品的貢獻而增加資源投入？

? 是否與此供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，能為本公司獲得重大的戰(zhàn)略優(yōu)勢（這種優(yōu)勢不能通過簽定協(xié)議獲得）？聯(lián)盟供應(yīng)商挑選標(biāo)準(zhǔn)

AllianceSupplierSel