研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

華成研發(fā)咨詢系列課程之RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)課程目錄2.研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)1、案例分析7.研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理華成研發(fā)管理咨詢公司簡(jiǎn)介華成研發(fā)咨詢定位于為中國(guó)企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)公司目前有20多名講師和咨詢顧問(wèn)，30多名培訓(xùn)顧問(wèn)，在深圳和北京均設(shè)有辦公室公司的核心理念：專(zhuān)業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新自2001年以來(lái)，已經(jīng)為超過(guò)2000家企業(yè)提供了專(zhuān)業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類(lèi)別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003創(chuàng)建市場(chǎng)導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（StrategyManagementinR&D）1天課程清單（二）類(lèi)別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015產(chǎn)品測(cè)試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（CMM/CMMI）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021產(chǎn)品平臺(tái)與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天課程清單（三）類(lèi)別序號(hào)課程名稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（SuccessProductManager）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天課程清單（四）類(lèi)別序號(hào)課程名稱課時(shí)市場(chǎng)管理MM001產(chǎn)品市場(chǎng)管理（ProductMarketingManagement）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷(xiāo)管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（ProductPreSaleManagement）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&DITArchitecture）2天縮略語(yǔ)NPD： NewProductDevelopmentPBC： PersonalBusinessCommitmentKPI： KeyPerformanceIndexPDT： ProductDevelopmentTeamPIP： PersonalImprovementPlanDCP： DecisionControlPointTR： TechnicalReview單元一、案例分析案例分析各小組研討公公司目前在研研發(fā)人員的考考核與激勵(lì)方方面存在的主主要問(wèn)題有哪哪些，總結(jié)5-6條，選派一名名代表分享討討論成果！單元二、研發(fā)發(fā)人員考核與與激勵(lì)概述本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)人員考核核和激勵(lì)常見(jiàn)見(jiàn)的問(wèn)題分析析研發(fā)績(jī)效管理理的特點(diǎn)及其其獨(dú)特性研發(fā)人員的素素質(zhì)模型研發(fā)的職位管管理和任職資資格標(biāo)準(zhǔn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是是人才的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代財(cái)富增值主主要來(lái)自于對(duì)對(duì)土地的控制制（競(jìng)爭(zhēng)的核核心在對(duì)土地的控制制權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代財(cái)富增值主主要來(lái)自于對(duì)對(duì)資本的支配配和資本的積積累（競(jìng)爭(zhēng)的的核心在對(duì)資本的占占有與支配）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)財(cái)富增值主要要來(lái)自于人才才的知識(shí)創(chuàng)造造（競(jìng)爭(zhēng)的核核心在對(duì)人力資源的的擁有與開(kāi)發(fā)發(fā)）企業(yè)可能碰到到的典型問(wèn)題題我們聽(tīng)到的聲聲音“流于形式，，主管和員工工都沒(méi)有認(rèn)真真對(duì)待”“評(píng)價(jià)完全是是主管的主觀觀判斷，沒(méi)有任何客觀觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂訂立的標(biāo)準(zhǔn)，，也沒(méi)有認(rèn)真真執(zhí)行”“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)制排序時(shí)，，主管經(jīng)常讓讓下屬輪流坐莊，反正誰(shuí)也不得得罪”“過(guò)于復(fù)雜，每年要投入入大量的時(shí)間間，可是好像像也看不到什什么效果”如何將績(jī)效結(jié)結(jié)果應(yīng)用到更更廣泛的領(lǐng)域域，而非僅僅僅局限于發(fā)放放獎(jiǎng)金?現(xiàn)行的績(jī)效管管理系統(tǒng)是否否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？？來(lái)自MERCER公司的一項(xiàng)研研究表明，只只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)認(rèn)為他們企業(yè)業(yè)實(shí)行的績(jī)效效管理是有效效的在那些認(rèn)為績(jī)績(jī)效管理不成成功的企業(yè)中中，將以下兩兩個(gè)因素排在在了首位：－高管成員沒(méi)沒(méi)有充分參與與－績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的的選擇和考核核不能有效甄甄別優(yōu)秀的績(jī)績(jī)效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研發(fā)績(jī)效管理理的獨(dú)特性（（一）研發(fā)績(jī)效管理理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開(kāi)發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分分解形成組織織目標(biāo)，并決決定績(jī)效目標(biāo)標(biāo)基于開(kāi)發(fā)組織織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略而形成的的跨部門(mén)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組織架架構(gòu)研發(fā)績(jī)效管理理的獨(dú)特性（（二）基于技術(shù)任職職資格管理體體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底底到對(duì)人的素素質(zhì)、技能的的要求，建立立與之對(duì)應(yīng)的的技術(shù)任職資資格管理體系系基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)活動(dòng)的管理理基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)活動(dòng)的過(guò)程程和結(jié)果來(lái)作作績(jī)效管理研發(fā)績(jī)效管理理執(zhí)行者的特特點(diǎn)及常見(jiàn)的的問(wèn)題技術(shù)至上以技術(shù)能力的的評(píng)價(jià)代替實(shí)實(shí)際工作的表表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管管理工作中只關(guān)心心技術(shù)，而忽忽視對(duì)人的管管理及關(guān)心過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)節(jié)，凡事事必必躬親工作中過(guò)分關(guān)關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)節(jié)總認(rèn)為自己作作的是最好的的，對(duì)別人不不放心研發(fā)績(jī)效管理理的原則（一一）結(jié)果導(dǎo)向原則則這個(gè)結(jié)果就是是PBC的達(dá)成情況階段性原則將績(jī)效目標(biāo)按按階段性進(jìn)行行分解，以考考核其階段性性目標(biāo)完成情情況客觀性原則注意定量和定定性結(jié)合，以以“測(cè)”為主主，以“評(píng)””為輔，強(qiáng)調(diào)調(diào)以事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)話研發(fā)績(jī)效管理理的原則（二二）全方位考核原原則考核信息要逐逐步實(shí)現(xiàn)全方方位收集，考考核結(jié)果要充充分考慮到相相關(guān)人員的評(píng)評(píng)價(jià)（直接主主管、相關(guān)主主管、員工自自評(píng)、周邊部部門(mén)相關(guān)意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)查）績(jī)效關(guān)聯(lián)原則則團(tuán)隊(duì)、主管、、員工是不可可分割的利益益共同體，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)績(jī)效影響團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的績(jī)效效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定績(jī)效目目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)標(biāo)后，不斷激激勵(lì)并輔導(dǎo)員工注重整個(gè)管理理流程結(jié)果指標(biāo)和能能力指標(biāo)同樣樣重要部門(mén)經(jīng)理參與與整個(gè)過(guò)程一般是根據(jù)主主觀設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判判多為事后進(jìn)行行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部部門(mén)參與整個(gè)個(gè)流程績(jī)效管理績(jī)效考核Vs.績(jī)效管理不僅僅僅是績(jī)效考考核制定績(jī)效計(jì)劃劃持續(xù)的績(jī)效溝溝通數(shù)據(jù)收集、觀觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)新的績(jī)效計(jì)劃劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效承諾諾（PBC）例會(huì)，周報(bào)月月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)紀(jì)要，報(bào)告及及項(xiàng)目文檔自評(píng)，民主評(píng)評(píng)議和雙向溝溝通找出差距與不不足，制定改改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理理和績(jī)效管理理的結(jié)合區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類(lèi)的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績(jī)效不佳的原原因之一可能能是達(dá)不到任任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主主要依據(jù)之一一是績(jī)效輸出出任職資格績(jī)效管理任職資格的應(yīng)應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級(jí)別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級(jí)別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格認(rèn)證證的申請(qǐng)研發(fā)人員績(jī)效效管理的總體體思路研發(fā)高層的績(jī)績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)標(biāo)職能領(lǐng)域的績(jī)績(jī)效目標(biāo)研發(fā)人員的績(jī)績(jī)效目標(biāo)各層次績(jī)效目目標(biāo)之間的關(guān)關(guān)聯(lián)它山之石：愛(ài)愛(ài)立信的績(jī)效效管理循環(huán)它山之石：IBM的績(jī)效管理循循環(huán)案例：GE公司的考核與與評(píng)估：考核方式：年初制定部門(mén)門(mén)目標(biāo)（量化化）、個(gè)人目目標(biāo)（更量化化），主管與與員工針對(duì)目目標(biāo)進(jìn)行溝通通，修訂目標(biāo)標(biāo)，明確目標(biāo)標(biāo)主管定期根據(jù)據(jù)實(shí)際情況和和員工一同調(diào)調(diào)整目標(biāo)，并并且引導(dǎo)員工工如何更好地地完成目標(biāo)由于年初目標(biāo)標(biāo)定得很細(xì)，，實(shí)施過(guò)程中中也有控制，，因此到年終終考核時(shí)容易易掌握績(jī)效管理案例例分析考核具體方式式：四頁(yè)表，，前三頁(yè)員工工填寫(xiě)，第四四頁(yè)主管填寫(xiě)寫(xiě)第一頁(yè)：個(gè)人人工作記錄第二頁(yè)：個(gè)人人簡(jiǎn)歷第三頁(yè)：對(duì)照照年初目標(biāo)填填寫(xiě)任務(wù)完成成情況。同時(shí)時(shí)說(shuō)明哪些項(xiàng)項(xiàng)目較強(qiáng)，哪哪些待提高，，今后如何發(fā)發(fā)展第四頁(yè)：主管管填寫(xiě)，內(nèi)容容項(xiàng)與第三頁(yè)頁(yè)一樣，主管管根據(jù)一年的的管理，給出出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面面談，目的是是使員工知道道自己的長(zhǎng)處處、短處、明明確今后的發(fā)發(fā)展方向GE的考核結(jié)果跟跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、、提升制度直直接掛鉤績(jī)效管理案例例分析單元三、研發(fā)發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的述職管理理本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述職管理理的原則研發(fā)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述職管理理的模型研發(fā)中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)述職管理理的內(nèi)容及操操作模式推薦讀物《戰(zhàn)爭(zhēng)論》克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)述職管理的的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴(yán)嚴(yán)肅性和規(guī)范范性“訴苦會(huì)”，，“故事會(huì)””每個(gè)人都做得得很好，公司司卻不行了對(duì)整個(gè)公司整整體目標(biāo)的支支撐誰(shuí)來(lái)評(píng)估述職職的結(jié)果？怎怎么操作？述職管理的原原則以責(zé)任結(jié)果為為導(dǎo)向，關(guān)注注最終結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)成堅(jiān)持實(shí)事求是是的原則，注注重具體實(shí)例例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)數(shù)據(jù)和事實(shí)講講話堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合合原則，考績(jī)績(jī)效、評(píng)任職職，面向未來(lái)來(lái)績(jī)效的提高高小勝在智，大大勝在德！研發(fā)高層的KPI指標(biāo)及研發(fā)體體系的獎(jiǎng)金計(jì)計(jì)算公式某公司研發(fā)高高層的KPI指標(biāo)分析研發(fā)高層述職職管理的模型型公司的愿景與與戰(zhàn)略通過(guò)分分解到財(cái)務(wù)、、客戶、內(nèi)部部流程、學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)個(gè)運(yùn)作方面來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短短期目標(biāo)之間間的平衡、財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非非財(cái)務(wù)指標(biāo)之之間的平衡、、結(jié)果與過(guò)程程（驅(qū)動(dòng)因素素）之間的平平衡述職的內(nèi)容不不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括括管理與過(guò)程方方面的內(nèi)容，KPI分解可以采取取一些間接的的方式，將述述職與KPI的分解達(dá)成一一定的結(jié)合研發(fā)高層述職職的內(nèi)容1、不足/成績(jī)2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比比較3、KPI完成情況4、核心競(jìng)爭(zhēng)力力提升的策略略與措施5、客戶/內(nèi)內(nèi)部客戶滿意意度6、組織學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)7、預(yù)算與KPI承諾8、意見(jiàn)反饋任職資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是任職者取取得高績(jī)效的的關(guān)鍵行為的的提煉，它指指引任職者高高效率去獲取取成功，因此此管理者任職職資格標(biāo)準(zhǔn)是是評(píng)價(jià)管理者者任職狀況的的基準(zhǔn)。主要分為下列列五個(gè)單元，，我們把這五五個(gè)單元作為為管理者任職職的KPA（KeyProcessArea）：任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用用職業(yè)素養(yǎng)與工工作態(tài)度管理任職資格格行為標(biāo)準(zhǔn)的的內(nèi)容綜合評(píng)定等級(jí)級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差某公司研發(fā)高高層的述職報(bào)報(bào)告講評(píng)微軟公司的中中期述職報(bào)告告模板講評(píng)某案例公司年年度任職資格格評(píng)議的過(guò)程程分析案例分析單元四、基于于價(jià)值鏈的研研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握如何從端端到端來(lái)設(shè)計(jì)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方方法和實(shí)踐KPI指標(biāo)的量化管管理如何形成公司司的KPI指標(biāo)庫(kù)推薦讀物：《平衡計(jì)分卡－－－化戰(zhàn)略為為行動(dòng)》（美）卡普蘭蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過(guò)程程中的誤區(qū)基于部門(mén)來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)沒(méi)有清晰晰的定義，各各環(huán)節(jié)理解不不一致KPI指標(biāo)缺乏層次次的分解和相相互支撐KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生生變化，無(wú)法法形成KPI指標(biāo)庫(kù)KPI指標(biāo)缺乏度量量，無(wú)法形成成公司的能力力基線對(duì)研發(fā)目標(biāo)及及價(jià)值觀的正正確理解是制制定研發(fā)體系系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路績(jī)效目標(biāo)設(shè)定定的方法平衡計(jì)分卡的的方法為了取得財(cái)務(wù)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該該如何同股東周旋？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和和顧客滿意，，我們應(yīng)該在哪哪些業(yè)務(wù)流程中做到最最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程程運(yùn)作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_(kāi)開(kāi)發(fā)我們的變革和增長(zhǎng)潛潛力？組織學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面（客客戶滿意度））目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚(yú)骨圖圖制定KPI時(shí)要考慮的因因素I：創(chuàng)新，例如如：新產(chǎn)品的的銷(xiāo)售額T：速度，例如如：項(xiàng)目計(jì)劃劃完成率、物物料及時(shí)到貨貨率、及時(shí)發(fā)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如如：產(chǎn)品不良良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品平均無(wú)故障障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等C：成本，例如如：物料成本本降低率等S：服務(wù)，比如如客戶滿意度度、發(fā)貨投訴訴率等討論公司的產(chǎn)產(chǎn)品線（或產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理）和和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？？各小組派一一名代表上臺(tái)臺(tái)分享討論成成果。討論和演練績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)量化的原則則能夠量化的指指標(biāo)要盡量量量化不追求絕對(duì)的的量化，綜合合考慮管理成成本量化目標(biāo)的設(shè)設(shè)定要結(jié)合實(shí)實(shí)際，不盲目目將結(jié)果直接接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)據(jù)研發(fā)量化管理理存在的問(wèn)題題量化考核體系系的運(yùn)作需長(zhǎng)長(zhǎng)期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐如果在目標(biāo)設(shè)設(shè)定和分解時(shí)時(shí)考慮不當(dāng)，，將直接影響響評(píng)價(jià)的質(zhì)量量目標(biāo)體系只有有約束機(jī)制，，沒(méi)有激勵(lì)機(jī)機(jī)制目標(biāo)完成情況況直接量化為為考核依據(jù)，，使考核靈活性性低，有時(shí)達(dá)達(dá)不到激勵(lì)的的目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定定義（一）目標(biāo)：－－定義使用用該衡量指標(biāo)標(biāo)的目的，即即想要通過(guò)該該衡量指標(biāo)達(dá)達(dá)到改進(jìn)的事事情定義－根據(jù)以下幾幾點(diǎn)來(lái)定義需需要用該衡量量指標(biāo)的領(lǐng)域域要衡量什么？？要衡量誰(shuí)？如何衡量？該該衡量指標(biāo)的的公司是什么么？信息的來(lái)源于于哪里？期望－－概述通過(guò)過(guò)使用該衡量量指標(biāo)的期望望結(jié)果或該指指標(biāo)的目標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定定義（二）職責(zé)－列出負(fù)責(zé)以以下工作的人人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯匯報(bào)例子－舉一個(gè)如何何使用/應(yīng)用該衡量指指標(biāo)的例子格式－描述收集數(shù)數(shù)據(jù)的格式－數(shù)據(jù)及調(diào)查查結(jié)果的匯報(bào)報(bào)單元五、研發(fā)發(fā)績(jī)效的目標(biāo)標(biāo)管理本單元學(xué)習(xí)目目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何制定定研發(fā)績(jī)效目目標(biāo)，形成PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略略目標(biāo)和研發(fā)發(fā)績(jī)效目標(biāo)之之間的關(guān)系掌握績(jī)效目標(biāo)標(biāo)制定過(guò)程中中如何進(jìn)行輔輔導(dǎo)制定個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)中常見(jiàn)見(jiàn)的問(wèn)題分析析當(dāng)我們知道目目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)標(biāo)管理是有效效的；不幸的的是我們很少少知道目標(biāo)。。－－彼德·杜拉克績(jī)效計(jì)劃和目目標(biāo)的迷茫績(jī)效目標(biāo)的來(lái)來(lái)源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任任部門(mén)總目標(biāo)、、業(yè)務(wù)流程最最終目標(biāo)，該職位對(duì)總總目標(biāo)和流程程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目標(biāo)標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總總目標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)二）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)標(biāo)，是對(duì)上級(jí)級(jí)績(jī)效貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)部門(mén)門(mén)績(jī)效貢獻(xiàn)研發(fā)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)管理能給我我們帶來(lái)什么么？與下屬共同制定績(jī)效效目標(biāo)，易于針對(duì)目目標(biāo)完成情況況對(duì)下屬進(jìn)行行評(píng)價(jià)提高主管和下下屬工作中的的計(jì)劃能力提高主管制定定既具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、又切實(shí)實(shí)可行的目標(biāo)標(biāo)的能力（跳一跳，摸摸得著）提升各級(jí)人員員的職業(yè)化水平績(jī)效目標(biāo)設(shè)定定的方法－－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基基礎(chǔ)上的個(gè)人人績(jī)效承諾；；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）PBC的要求員工和主管共共同討論，就就對(duì)員工的期期望，提出詳詳細(xì)的季度工工作績(jī)效目標(biāo)標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確確的、可達(dá)到到的、可測(cè)量量的、可以跟跟蹤和管理的的每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該該有明確的輸輸入輸出，并并制定時(shí)間、、范圍、成本本和質(zhì)量等作作為評(píng)價(jià)的參參數(shù)案例分析：如如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過(guò)收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問(wèn)題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問(wèn)題；2、按季度衡量本跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作效果；采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什什么，如何作作，與公司高層管理理目標(biāo)在整體體思路和銜接接上保持一致致PBC關(guān)注的三個(gè)方方面，個(gè)人績(jī)績(jī)效、對(duì)上級(jí)級(jí)部門(mén)貢獻(xiàn)、、對(duì)相關(guān)部門(mén)門(mén)貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下下屬共同參與而不是單向命命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂堂贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承諾諾（Winning）：做什么？？做到什么程程度？員工承諾的本本人在考核期期內(nèi)所要達(dá)到到的績(jī)效結(jié)果果目標(biāo)，以支支持部門(mén)或者者項(xiàng)目組的總總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在本季度有哪哪些結(jié)果輸出出：通過(guò)要達(dá)成的的結(jié)果的目標(biāo)標(biāo)制定，明確確任職者究竟竟該作什么？？做到什么程度度？如開(kāi)發(fā)工工作所要達(dá)到到的進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、成本目目標(biāo)，及比以以前工作的改改進(jìn)執(zhí)行承諾E（Execute）執(zhí)行措施目標(biāo)標(biāo)承諾（Execute）：如何做？？為達(dá)成績(jī)效目目標(biāo)，員工與與主管對(duì)完成成目標(biāo)的方法法及執(zhí)行措施施達(dá)成共識(shí)，，將執(zhí)行措施施作為考核的的重要部分，，以確保結(jié)果果目標(biāo)的達(dá)成成對(duì)工作執(zhí)行過(guò)過(guò)程的規(guī)范：：目的在于引導(dǎo)導(dǎo)員工用正確確的方法把事事情作正確。。執(zhí)行目標(biāo)一一定是與結(jié)果果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)應(yīng)的。如過(guò)程程措施、任職職行為規(guī)范、、技能提升培培訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰(shuí)，，需要誰(shuí)的支支持？為保證團(tuán)隊(duì)整整體績(jī)效的達(dá)達(dá)成，更加高高效的推進(jìn)關(guān)關(guān)鍵措施的執(zhí)執(zhí)行和結(jié)果目目標(biāo)的達(dá)成，，員工須就交交流、參與、、理解和相互互支持等方面面進(jìn)行承諾指需要提供或或獲得其他同同事、部門(mén)以以及上級(jí)的支支持與合作。。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與與結(jié)果目標(biāo)可可能沒(méi)有明確確的對(duì)應(yīng)關(guān)系系。如：經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)案例的總結(jié)結(jié)、新員工的的指導(dǎo)、周邊邊問(wèn)題的快速速響應(yīng)等個(gè)人績(jī)效承諾諾確定的方式式工作例行化的的部門(mén)可先由員工擬擬制，提交主主管審閱，雙雙方溝通后確確定工作內(nèi)容變化化較大，或工作目標(biāo)標(biāo)不太清晰的的部門(mén)可先由由主管提供粗粗框架，員工工本人細(xì)化，，再經(jīng)雙方溝溝通確定PBC制定過(guò)程的細(xì)細(xì)化（自上而而下，不斷反反饋）上下一心：業(yè)業(yè)績(jī)承諾自高高層管理者開(kāi)開(kāi)始，逐步分分解到每個(gè)員員工；下層員員工業(yè)績(jī)承諾諾之和加上該該主管自身的的業(yè)績(jī)要求就就是其主管的的業(yè)績(jī)承諾－每人每年都都有PBC－PBC從高層員工開(kāi)開(kāi)始，逐步分分解到每位員員工，做到上上下一條心達(dá)成共識(shí)并定定期修訂－計(jì)劃制定的具具體過(guò)程可以以經(jīng)過(guò)上下來(lái)來(lái)回的不斷反反饋－制定的計(jì)劃可可隨工作目標(biāo)標(biāo)變化定期審審視修訂如何制定個(gè)人人業(yè)績(jī)承諾計(jì)計(jì)劃－－七步步成詩(shī)界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和和目標(biāo)明確部門(mén)/項(xiàng)目階段的目目標(biāo)明晰自己的職職責(zé)和目標(biāo)制定具體的個(gè)個(gè)人績(jī)效承諾諾執(zhí)行并根據(jù)需需要修正和調(diào)調(diào)整個(gè)人績(jī)效效承諾記錄和收集員員工的關(guān)鍵事事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反反饋制定績(jī)效承諾諾目標(biāo)可能存存在的問(wèn)題（（一）目標(biāo)制定方法法應(yīng)用不熟練練，“挑戰(zhàn)＋＋可實(shí)現(xiàn)性””不好把握不斷實(shí)踐，積積累經(jīng)驗(yàn)：開(kāi)開(kāi)展目標(biāo)與計(jì)計(jì)劃制定培訓(xùn)訓(xùn)，樹(shù)立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原則等目標(biāo)制制定規(guī)范意識(shí)識(shí)制定目標(biāo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽牽引力度不夠夠，造成員工工完成目標(biāo)后后評(píng)價(jià)較以前前更困難，加加之比例限制制，說(shuō)服員工工難度增加試點(diǎn)＋推廣：：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)與考評(píng)結(jié)果果的必然聯(lián)系系，目標(biāo)管理理是對(duì)工作的的一個(gè)牽引制定績(jī)效承諾諾目標(biāo)可能存存在的問(wèn)題（（二）目標(biāo)的量化存存在一定的困困難，如：?jiǎn)T員工滿意度、、員工成長(zhǎng)指指標(biāo)，很難在在一個(gè)季度內(nèi)內(nèi)見(jiàn)成效；目目標(biāo)自上而下下分解可能不不夠客觀、全全面對(duì)目標(biāo)的理解解要一致，提提前溝通好，，盡量使用可可量化的指標(biāo)標(biāo)，少用模糊糊指標(biāo)資源線和產(chǎn)產(chǎn)品線的目目標(biāo)不一致致的情況可可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)要充分分體現(xiàn)資源源線和產(chǎn)品品線兩方面面的需求情情況，共同同制定，不不能偏廢，，但要根據(jù)據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略略體現(xiàn)重點(diǎn)點(diǎn)制定績(jī)效承承諾目標(biāo)可可能存在的的問(wèn)題（三三）上級(jí)的目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有確定定，下級(jí)目目標(biāo)確定就就有難度或或可能出現(xiàn)現(xiàn)偏差可從上到下下分層考評(píng)評(píng)，從上到到下分層制制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動(dòng)動(dòng)可能會(huì)很很頻繁，方方案更改導(dǎo)導(dǎo)致計(jì)劃更更改，目標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅性性受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)這個(gè)問(wèn)題不不能單獨(dú)依依靠考評(píng)來(lái)來(lái)解決，需需要在實(shí)際際的工作中中不斷提高高職業(yè)化和和規(guī)范化績(jī)效承諾目目標(biāo)的跟蹤蹤與修改員工的直接接主管需對(duì)對(duì)員工的承承諾的完成成情況進(jìn)行行跟蹤和記記錄每個(gè)月度末末，主管和和員工對(duì)承承諾的進(jìn)展展情況進(jìn)行行溝通，調(diào)調(diào)整員工期期望，做到到大家對(duì)考考評(píng)的結(jié)果果都心中有有數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)進(jìn)的地方，，提出改進(jìn)進(jìn)建議由于工作變變動(dòng)，經(jīng)過(guò)過(guò)雙方協(xié)商商，修改業(yè)業(yè)績(jī)承諾計(jì)計(jì)劃幫助員工制制定非常詳詳盡的、基基于時(shí)段的的個(gè)人改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析析某員工的PIP分析某員工的PBC案例分析，，是否符合合SMART的原則，哪哪些地方不不符合？案例分析單元六、研研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效效輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的的構(gòu)成及各各種角色的的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績(jī)效效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)的的方式針對(duì)不同的的人如何進(jìn)進(jìn)行績(jī)效的的輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)貫貫穿績(jī)效管管理的始終終通過(guò)輔導(dǎo)，，員工可以以建立并強(qiáng)化化對(duì)目標(biāo)達(dá)達(dá)成的愿望望和信心糾正與目標(biāo)標(biāo)的偏差，，保持正確確的方向有機(jī)會(huì)表達(dá)達(dá)需求、憂憂慮和愿望望通過(guò)輔導(dǎo)，，主管可以以了解和監(jiān)控控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程指正執(zhí)行過(guò)過(guò)程中與目目標(biāo)的偏差差清楚員工需需要的支援援和幫助研發(fā)管理中中各種團(tuán)隊(duì)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)責(zé)的基本單單位跨部門(mén)管理理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品交付負(fù)負(fù)責(zé)的基本本單位跨部門(mén)重量量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品品成功推向向市場(chǎng)職能部門(mén)－－可獲獲得的資源源的基本單單位創(chuàng)造產(chǎn)品所所需資源，，這些資源源具備必要要的技能負(fù)責(zé)保持技技術(shù)領(lǐng)先、、提升能力力、有效的的技能及資資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的的角色與職職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)項(xiàng)目的整體體實(shí)施，以以滿足產(chǎn)品品研發(fā)合同同中的每個(gè)個(gè)要素合同關(guān)注于于：產(chǎn)品成本、、產(chǎn)品性能能、項(xiàng)目花花費(fèi)、項(xiàng)目目時(shí)間表根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)的輸入入制定項(xiàng)目目整體計(jì)劃劃，確保與與不同功能能部門(mén)的計(jì)計(jì)劃相一致致與功能部門(mén)門(mén)經(jīng)理合作作，為項(xiàng)目目配置人力力，獲得所所需資源DCP的安排，解解決各種沖沖突向職能部門(mén)門(mén)經(jīng)理提供供項(xiàng)目成員員的項(xiàng)目績(jī)績(jī)效輸入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成成員的角色色與職責(zé)管理項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃，集中中精力在DCP交付件上代表職能部部門(mén)做決策策協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)動(dòng)、溝通項(xiàng)項(xiàng)目組的各各種活動(dòng)提供功能部部門(mén)與項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)之間間的雙向溝溝通對(duì)所負(fù)責(zé)的的功能領(lǐng)域域制定時(shí)間間表與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)溝通時(shí)代代表功能部部門(mén)向職能部門(mén)門(mén)經(jīng)理提供供外圍組成成員的項(xiàng)目目績(jī)效輸入入外圍組成員員的角色與與職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃，"justdoit"向團(tuán)隊(duì)成員員和功能部部門(mén)經(jīng)理提提供項(xiàng)目時(shí)時(shí)間表、預(yù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和開(kāi)發(fā)工工具需求方方面的輸入入向團(tuán)隊(duì)成員員提供項(xiàng)目目交付件和和出現(xiàn)問(wèn)題題的輸入應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要要求參加相相關(guān)會(huì)議（（如需要））職能部門(mén)的的角色與職職責(zé)（一））在預(yù)算和質(zhì)質(zhì)量的范圍圍之內(nèi)，完完成對(duì)項(xiàng)目目的承諾通過(guò)以下工工作，在產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程中發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)作用用：對(duì)PDT和擴(kuò)展組成成員提供技技術(shù)指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本本部門(mén)的職職能工作促進(jìn)跨項(xiàng)目目間的學(xué)習(xí)習(xí)關(guān)注功能部部門(mén)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施需求創(chuàng)造環(huán)境來(lái)來(lái)保證本部部門(mén)具有持持續(xù)的最佳佳績(jī)效和最最大程度地地提高每個(gè)個(gè)人的生產(chǎn)產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)養(yǎng)員工以使使部門(mén)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最佳績(jī)效效職能部門(mén)的的角色與職職責(zé)（二））保證職能部部門(mén)內(nèi)及與與團(tuán)隊(duì)成員員之間的持持續(xù)有效的的溝通和交交流決定資源的的可獲得性性和向進(jìn)入入概念與計(jì)計(jì)劃DCP的項(xiàng)目提供供資源承諾諾持續(xù)改進(jìn)功功能部門(mén)基基礎(chǔ)設(shè)施，，支持產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)流程程的不斷優(yōu)優(yōu)化避免直接控控制項(xiàng)目，，但提供技技術(shù)方面的的專(zhuān)業(yè)技能能和建議管理“人””，而不是是“項(xiàng)目””績(jī)效輔導(dǎo)帶帶來(lái)的結(jié)果果贏得比賽（（完成任務(wù)務(wù)）形成成熟的的打法和風(fēng)風(fēng)格（工作作方法、職職業(yè)習(xí)慣、、貨架化技技術(shù)）職業(yè)道德（（價(jià)值觀、、高效的團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化））一大堆未來(lái)來(lái)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（人的的培養(yǎng)）績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)過(guò)程中應(yīng)該該注意的問(wèn)問(wèn)題（一））輔導(dǎo)不是““教導(dǎo)”，，要以平等等的輔助者者的角色參參與，重點(diǎn)在于協(xié)協(xié)助并引導(dǎo)導(dǎo)員工自己己找出偏差差和解決方方法績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該是人性化的工工作，要識(shí)別員員工的特點(diǎn)點(diǎn)和類(lèi)型，，所采用的的方法也因因人而異制定績(jī)效輔輔導(dǎo)計(jì)劃，，針對(duì)不同同類(lèi)型的員員工選擇合合適的輔導(dǎo)周期，不宜過(guò)少少或者過(guò)于于頻繁績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)過(guò)程中應(yīng)該該注意的問(wèn)問(wèn)題（二））要善于傾聽(tīng)聽(tīng)，只有員員工自己最最清楚自己己的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)要要側(cè)重于分分析工作過(guò)過(guò)程，而不不是特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)時(shí)不及時(shí)說(shuō)說(shuō)，而當(dāng)考考評(píng)時(shí)秋后后算帳避免怕得罪罪人，只說(shuō)說(shuō)鼓勵(lì)的話話而沒(méi)有幫幫助員工找找出問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)的的方法和類(lèi)類(lèi)型輔導(dǎo)類(lèi)型：：正式的輔導(dǎo)導(dǎo)：會(huì)議非正式的輔輔導(dǎo)：融入入日常的工工作之中輔導(dǎo)方法：：提出有效的的問(wèn)題主動(dòng)傾聽(tīng)績(jī)效輔導(dǎo)的的方式輔導(dǎo)的方式式一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多QCC的方式輔導(dǎo)過(guò)程中中要注意的的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)不不僅僅是你你輔導(dǎo)別人人，更是在在完成任務(wù)務(wù)的過(guò)程中中，你和下屬、、下屬和下下屬之間完完成優(yōu)點(diǎn)的的復(fù)制的過(guò)過(guò)程，這才才是真正的的激勵(lì)和挖挖潛目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)有差異有限的資源源沖突的發(fā)生生是由于資資源缺乏方法在如何達(dá)到到共同的目目標(biāo)上人們們有不同的的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的的信息/事事實(shí)不一樣樣，對(duì)問(wèn)題題的理解和和看法也就就不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不不同的信仰仰和人格角色角色不同使使人們考慮慮問(wèn)題的出出發(fā)點(diǎn)不同同風(fēng)格風(fēng)格不同采采取的行動(dòng)動(dòng)也不一樣樣績(jī)效輔導(dǎo)中中的沖突處處理面對(duì)沖突，，您是哪種種動(dòng)物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應(yīng)類(lèi)類(lèi)型G承認(rèn)和接受受沖突建立基本規(guī)規(guī)則建立共同基基礎(chǔ)和目標(biāo)標(biāo)R人/事分離雙方分享與與沖突有關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)O尋找解決途途徑，列出出盡可能多多的方案評(píng)估方案，，尋找雙贏贏方案W決定最佳方方案，制定定實(shí)施計(jì)劃劃與所有權(quán)益益人分享方方案與計(jì)劃劃GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情況O-可選擇的行行動(dòng)方案W-什么，什么么時(shí)候，誰(shuí)誰(shuí)來(lái)做？（制定一個(gè)個(gè)行動(dòng)方案案）沖突解決步步驟討論&演練討論：請(qǐng)大大家看案例例文章，討討論如何有有效地輔導(dǎo)導(dǎo)不同類(lèi)型型的人？單元七、研發(fā)績(jī)效的的評(píng)價(jià)與反反饋管理本單元學(xué)習(xí)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：：研發(fā)績(jī)效考考核的模式式研發(fā)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)的原則則和方法研發(fā)績(jī)效溝溝通反饋的的常見(jiàn)問(wèn)題題如何何處處理理績(jī)績(jī)效效溝溝通通反反饋饋中中的的沖沖突突如何何與與研研發(fā)發(fā)系系統(tǒng)統(tǒng)的的幾幾類(lèi)類(lèi)特特殊殊人人員員進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通如何何從從工工作作中中獲獲得得高高度度的的成成就就感感清晰晰的的理理解解管管理理者者的的期望望主管管與與員員工工之之間間的的個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)及時(shí)時(shí)獲獲取取工工作作反饋饋主管管與與員員工工周周期期性性的的溝溝通通工作作現(xiàn)現(xiàn)狀狀與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)的的對(duì)對(duì)比比如何何進(jìn)進(jìn)一一步步改改進(jìn)進(jìn)和和提提高高業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)價(jià)價(jià)方方法法公公正正、、公公開(kāi)開(kāi)、、公公平平認(rèn)可可高高績(jī)績(jī)效效者者并并指指出出低低績(jī)績(jī)效效者者如何何進(jìn)進(jìn)行行跨跨部部門(mén)門(mén)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)及及人人員員的的績(jī)績(jī)效效管管理理難點(diǎn)點(diǎn)：：?jiǎn)T工工多多在在多多個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目組組中中兼兼職職，，職職能能部部門(mén)門(mén)是是否否征征求求項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的意意見(jiàn)見(jiàn)，，員員工工的的最最終終評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果與與項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)度度如如何何，，難難以以控控制制很難難對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目組組的的考考核核過(guò)過(guò)程程進(jìn)進(jìn)行行跟跟蹤蹤、、監(jiān)監(jiān)控控人員員分分散散在在各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)/事業(yè)業(yè)部部或或各各層層面面，，很很難難進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理和和跟跟蹤蹤產(chǎn)品品/項(xiàng)目目開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)考考核核的的方方法法團(tuán)隊(duì)隊(duì)考考核核的的重重點(diǎn)點(diǎn)在在于于團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)目目標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)定定－－團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)KPI核心心的的問(wèn)問(wèn)題題在在于于目目標(biāo)標(biāo)的的評(píng)評(píng)定定方方法法結(jié)果果性性指指標(biāo)標(biāo)：：量量化化硬硬指指標(biāo)標(biāo)過(guò)程程性性指指標(biāo)標(biāo)：：非非量量化化軟軟指指標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)績(jī)效效考考核核與與個(gè)個(gè)人人績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)＝＝？？主主管管績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)考評(píng)評(píng)形形式式職能能部部門(mén)門(mén)與與項(xiàng)項(xiàng)目目考考評(píng)評(píng)相相結(jié)結(jié)合合項(xiàng)目目考考評(píng)評(píng)方方式式職能能部部門(mén)門(mén)考考評(píng)評(píng)方方式式考評(píng)評(píng)形形式式－－－－挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)及及對(duì)對(duì)策策挑戰(zhàn)戰(zhàn)：：職職能能部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理觀觀念念的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?nèi)藛T員的的工工作作分分為為本本部部門(mén)門(mén)工工作作和和跨跨部部門(mén)門(mén)的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作，，沒(méi)有有派派出出的的概概念念基于于員員工工的的工作作和和成成績(jī)績(jī)作作出出評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，而而不不是是基基于于其其在在本本部部門(mén)門(mén)工工作作時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)行行考考評(píng)評(píng)職能能部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理對(duì)對(duì)其其成成員員平時(shí)時(shí)是是教教練練員員、、年年終終是是裁裁判判員員對(duì)策策：：讓試試點(diǎn)點(diǎn)相相關(guān)關(guān)的的功功能能部部門(mén)門(mén)經(jīng)經(jīng)理理參參與與考考評(píng)評(píng)方方案案的的確確認(rèn)認(rèn)設(shè)計(jì)計(jì)角角色色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變培培訓(xùn)訓(xùn)課課程程，，對(duì)對(duì)相相關(guān)關(guān)人人員員進(jìn)進(jìn)行行培培訓(xùn)訓(xùn)由人人力力資資源源部部檢檢查查執(zhí)執(zhí)行行情情況況考核核結(jié)結(jié)果果的的定定義義和和比比例例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上上比比例例是是經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)實(shí)實(shí)踐踐驗(yàn)驗(yàn)證證而而精精心心進(jìn)進(jìn)行行設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的！！討論：績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的結(jié)果果是否公公開(kāi)不公開(kāi)公開(kāi)部分公開(kāi)開(kāi)……成功的進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效評(píng)價(jià)的的三個(gè)要要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的決心心管理者覺(jué)覺(jué)得為績(jī)績(jī)效評(píng)估估花點(diǎn)時(shí)時(shí)間和精精力是值值得的，，員工也會(huì)會(huì)努力用用績(jī)效目目標(biāo)來(lái)規(guī)規(guī)范自己己的行為為和績(jī)效效績(jī)效分析析為組織提提供綜合合、準(zhǔn)確確的工作作崗位職職責(zé)。收收集具體體的工作作信息（（信息的的種類(lèi)、、來(lái)源、、收集方方法和時(shí)時(shí)間）績(jī)效度量量績(jī)效度量量結(jié)果給給決策者者提供有有效的信信息績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)信息的的來(lái)源主管可以以征詢員員工對(duì)信信息來(lái)源源的意見(jiàn)見(jiàn)，共同同確定信信息收集集的渠道道和方式式，一般般有以下下幾種：：績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)者提供供的該員員工的事事實(shí)記錄錄或證明明材料員工的定定期工作作總結(jié)和和日常關(guān)關(guān)鍵行為為的記錄錄材料主管與員員工溝通通過(guò)程中中積累的的與績(jī)效效有關(guān)的的信息相關(guān)部門(mén)門(mén)或同一一團(tuán)隊(duì)成成員提供供的該員員工在協(xié)協(xié)作方面面的反饋饋意見(jiàn)或或證明材材料績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的方法法1、直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)2、小組組評(píng)價(jià)3、同行評(píng)評(píng)議4、自我評(píng)評(píng)價(jià)5、前四種種組合績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的成功功不在方方法創(chuàng)新新，而在在于評(píng)價(jià)模型型的公開(kāi)開(kāi)、公正正并為大大家所接接受評(píng)價(jià)模型型一貫如如一，細(xì)細(xì)節(jié)可以以調(diào)整評(píng)價(jià)模型型要考核核績(jī)效，，而非考考核改進(jìn)進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的流程程績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的誤區(qū)區(qū)（一））光環(huán)化傾傾向：將將被考核核者某一一優(yōu)點(diǎn)或或缺點(diǎn)擴(kuò)擴(kuò)大，以以偏概全全，一好好百好，，或一無(wú)無(wú)是處。。憑個(gè)人人印象考考核下屬屬。寬容化/嚴(yán)格化傾傾向：考考核中不不敢認(rèn)真真負(fù)責(zé)，，怕承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，，有意放放寬考核核標(biāo)準(zhǔn)。?；蛟u(píng)價(jià)價(jià)過(guò)分嚴(yán)嚴(yán)格，使使員工工工作積極極性受到到嚴(yán)重打打擊。中間化傾傾向：不不敢拉開(kāi)開(kāi)檔次，，考核結(jié)結(jié)果集中中于中間間檔次，，其原因因是對(duì)考考核工作作缺乏自自信，缺缺乏有關(guān)關(guān)的事實(shí)實(shí)依據(jù)。。好惡傾向向：依個(gè)個(gè)人的好好惡作為為考核依依據(jù)，自自己擅長(zhǎng)長(zhǎng)的方面面，考核核尺度嚴(yán)嚴(yán)；自已已不擅長(zhǎng)長(zhǎng)的方面面，考核核寬一些些，不能能做到實(shí)實(shí)事求是是。邏輯推斷斷傾向：：由一個(gè)個(gè)考核指指標(biāo)推斷斷另一個(gè)個(gè)考核指指標(biāo)。如如認(rèn)為工工作勤奮奮性與工工作績(jī)效效之間有有邏輯關(guān)關(guān)系，當(dāng)當(dāng)前者表表現(xiàn)好時(shí)時(shí)，認(rèn)為為后者也也必定好好。倒推化傾傾向：既既先為某某人確定定一個(gè)考考核檔次次或考核核分?jǐn)?shù)，，然后將將考核分分?jǐn)?shù)倒推推分布于于各考核核項(xiàng)目。。輪流傾向向：為應(yīng)應(yīng)付制度度的有關(guān)關(guān)規(guī)定，，將較差差的檔次次或好的的檔次，，在本單單位內(nèi)部部下屬間間輪流分分配，今今年甲得得A，明年乙乙得A。近期行為為偏見(jiàn)：：實(shí)際際上每位位員工都都準(zhǔn)確地地知道何何時(shí)對(duì)自自己的績(jī)績(jī)效進(jìn)行行評(píng)價(jià)。。盡管員員工的某某些行為為可能不不是有意意識(shí)的，，但常常常在評(píng)價(jià)價(jià)之前的的幾周內(nèi)內(nèi)，員工工的行為為會(huì)有所所改善。。對(duì)于評(píng)評(píng)價(jià)者來(lái)來(lái)說(shuō)，最最近行為為的記憶憶要比遙遙遠(yuǎn)的過(guò)過(guò)去行為為更為清清晰。但但是，評(píng)評(píng)價(jià)者要要清楚，，考評(píng)貫貫穿一個(gè)個(gè)特定的的時(shí)期，，工作績(jī)績(jī)效應(yīng)考考慮整個(gè)個(gè)時(shí)期的的工作成成績(jī)?？?jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的誤區(qū)區(qū)（二））績(jī)效反饋饋是研發(fā)發(fā)主管面面臨最痛痛苦的問(wèn)問(wèn)題不要把績(jī)績(jī)效溝通通僅僅看看作是反反饋評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果績(jī)效溝通通是主管管和下屬屬共同探探討提高高員工績(jī)績(jī)效的又又一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，主要目的的是雙向向交流績(jī)效溝通通既是對(duì)對(duì)前期工工作的回回顧，也也是對(duì)未未來(lái)工作作改進(jìn)點(diǎn)的的探討和和目標(biāo)制制定主管與下下屬正式式的績(jī)效效溝通至至少每個(gè)季度度一次，，對(duì)員工該該季度的的績(jī)效情情況進(jìn)行行回顧和和展望研發(fā)績(jī)效效溝通時(shí)時(shí)的注意意事項(xiàng)重在日常常積累：：注意平平時(shí)的溝溝通反饋饋和改進(jìn)進(jìn)情況不遷就：：懂得說(shuō)不不，要堅(jiān)堅(jiān)定、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明、友友好注意傾聽(tīng)聽(tīng)：同理心事實(shí)說(shuō)話話：多用用量化數(shù)數(shù)據(jù)說(shuō)明明表達(dá)正面面動(dòng)機(jī)：：正確分分析優(yōu)缺缺點(diǎn)，正正面引導(dǎo)導(dǎo)和關(guān)心心運(yùn)用期望望的力量量：明確確目標(biāo)差差距，降降低期望望值對(duì)事不對(duì)對(duì)人：根據(jù)性性格特點(diǎn)點(diǎn)，采用用不同的的方法區(qū)分問(wèn)題題員工：：上層主主管選擇擇參與、、新老主主管共同同參與選擇正確確的溝通通過(guò)程準(zhǔn)備績(jī)效效診斷箱箱和評(píng)價(jià)價(jià)材料思考如何何與員工工溝通與員工進(jìn)進(jìn)行溝通通員工對(duì)上上一季度度的工作作進(jìn)行總總結(jié)（好好的、差差的）畫(huà)龍點(diǎn)睛睛告知評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果并并共同確確認(rèn)一起分析析原因（（績(jī)效管管理診斷斷箱）共同制定定下階段段的PBC研發(fā)績(jī)效效的診斷斷主管通過(guò)過(guò)研發(fā)績(jī)績(jī)效診斷斷箱找出出被考核核者績(jī)效效中存在在的問(wèn)題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效差差的征兆兆和原因因研發(fā)績(jī)效的診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？討論：如如何面對(duì)對(duì)員工的的質(zhì)疑和和投訴可不可以以民告官官如何處理理打小報(bào)報(bào)告、越越級(jí)報(bào)告告面談結(jié)論論處理：：填寫(xiě)考考核表對(duì)面談過(guò)過(guò)程中達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的結(jié)論論性意見(jiàn)見(jiàn)或經(jīng)雙雙方確認(rèn)認(rèn)的關(guān)鍵鍵事件或或數(shù)據(jù)，，面談結(jié)結(jié)束后，，應(yīng)及時(shí)時(shí)予以記記錄、整整理，填填寫(xiě)考核核表對(duì)員工上上一階段段的績(jī)效效表現(xiàn)，，主管若若在面談?wù)勥^(guò)程中中發(fā)現(xiàn)自自己評(píng)價(jià)價(jià)有偏差差，應(yīng)勇勇于及時(shí)時(shí)修正考考核成績(jī)績(jī)主管和員員工應(yīng)明明確：雙雙方在面面談過(guò)程程中對(duì)下下一階段段績(jī)效計(jì)計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)達(dá)成的共共識(shí)，會(huì)會(huì)后不能能隨意更更改；如如確需更更改，須須及時(shí)通通知對(duì)方方幾類(lèi)特殊殊人員的的反饋和和溝通明星員工工問(wèn)題員工工如何激活活休克魚(yú)魚(yú)單元八、、研發(fā)績(jī)效效結(jié)果的的應(yīng)用及及獎(jiǎng)金分分配本單元學(xué)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)：業(yè)界公司司研發(fā)績(jī)績(jī)效管理理結(jié)果的的應(yīng)用如何根據(jù)據(jù)績(jī)效及及任職資資格調(diào)整整薪酬研發(fā)體系系年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的分分配研發(fā)體系系季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的分分配研發(fā)績(jī)效效考核結(jié)結(jié)果應(yīng)用用存在的的主要問(wèn)問(wèn)題由于產(chǎn)品品戰(zhàn)略不不清晰，，導(dǎo)致績(jī)績(jī)效管理理無(wú)結(jié)果果績(jī)效考核核結(jié)果沒(méi)沒(méi)有應(yīng)用用，僅僅僅是考核核應(yīng)用的滯滯后和不不恰當(dāng)?shù)牡膽?yīng)用績(jī)效結(jié)果果的應(yīng)用用沒(méi)有牽牽引公司司的發(fā)展展激勵(lì)知識(shí)識(shí)型員工工的四大大因素個(gè)人成長(zhǎng)34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢(qián)財(cái)富7%如何對(duì)研研發(fā)人員員進(jìn)行激激勵(lì)資料來(lái)源源：《哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》激勵(lì)要素素的構(gòu)成成中國(guó)員工工的調(diào)查查事業(yè)吸引引人，工工作中的的成就同事間人人際關(guān)系系的和諧諧心情舒暢暢多加工資資，多發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金領(lǐng)導(dǎo)信任任，關(guān)系系融洽工作條件件與環(huán)境境優(yōu)越家庭和睦睦晉升機(jī)會(huì)會(huì)有表?yè)P(yáng)和和獎(jiǎng)勵(lì)愛(ài)情鼓勵(lì)勵(lì)工作考核結(jié)果果與薪資資福利相相結(jié)合企業(yè)激勵(lì)勵(lì)手段工資、職職位福利、補(bǔ)補(bǔ)貼、帶薪休假假現(xiàn)在公共過(guò)去未來(lái)獎(jiǎng)金、工作氛圍圍期權(quán)、股股票、分分紅、培培訓(xùn)、出國(guó)考察察、導(dǎo)師師制、崗崗位輪換換福利包括括：強(qiáng)制性福福利：企業(yè)必須須按政府府規(guī)定的的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)執(zhí)行，比比如養(yǎng)老老保險(xiǎn)、、失業(yè)保保險(xiǎn)、醫(yī)醫(yī)療保險(xiǎn)險(xiǎn)、工傷傷保險(xiǎn)、、住房公公積金等等，企業(yè)自行行設(shè)計(jì)的的福利項(xiàng)項(xiàng)目：常見(jiàn)的如如人身意意外保險(xiǎn)險(xiǎn)、家庭庭財(cái)產(chǎn)保保險(xiǎn)、旅旅游、帶帶薪假期期、各種種健康檢檢查、上上班公車(chē)車(chē)、娛樂(lè)樂(lè)、免費(fèi)費(fèi)工作餐餐、提供供電話、、俱樂(lè)部部會(huì)費(fèi)、、提供住住房或購(gòu)購(gòu)房貸款款、提供供轎車(chē)或或貸款購(gòu)購(gòu)車(chē)、會(huì)會(huì)員卡消消費(fèi)、理理財(cái)/法律咨詢?cè)?、再教教育、?bào)報(bào)銷(xiāo)家屬屬旅游/教育費(fèi)用用、某種種優(yōu)惠特特權(quán)等；；獎(jiǎng)金包括括：績(jī)效獎(jiǎng)、、季度獎(jiǎng)獎(jiǎng)、年終終獎(jiǎng)、年年底雙薪薪、項(xiàng)目目獎(jiǎng)和其其他獎(jiǎng)金金等；補(bǔ)貼包括括：一次性補(bǔ)補(bǔ)貼、特特殊津貼貼、住房房補(bǔ)貼、、交通補(bǔ)補(bǔ)貼、用用餐補(bǔ)貼貼、出差差補(bǔ)貼、、服裝補(bǔ)補(bǔ)貼、節(jié)節(jié)日費(fèi)、、外派補(bǔ)補(bǔ)貼、隱隱性收入入等（把把補(bǔ)貼從從福利里里剔除單單列是因因?yàn)檫@些些補(bǔ)貼是是能拿到到手的現(xiàn)現(xiàn)金）；；企業(yè)激勵(lì)勵(lì)表現(xiàn)形形式優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎(jiǎng)專(zhuān)利獎(jiǎng)培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)典案例獎(jiǎng)技術(shù)尖兵榮譽(yù)稱號(hào)攻關(guān)獎(jiǎng)伯樂(lè)獎(jiǎng)精益求精獎(jiǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)敬業(yè)獎(jiǎng)5年/10年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)!!例行化、不斷樹(shù)立榜樣激勵(lì)員工工的多種種方式薪酬等級(jí)級(jí)調(diào)整表表及公式式現(xiàn)有工資區(qū)個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)組織調(diào)整系數(shù)CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬調(diào)整整結(jié)果=現(xiàn)有薪酬酬*Q*Pi，其中：：Q=公司效益益指數(shù)Pi=組織調(diào)薪薪系數(shù)其中，Pi是根據(jù)公公司每年年的調(diào)薪薪指數(shù)來(lái)來(lái)確定的的研發(fā)獎(jiǎng)金金分配時(shí)時(shí)的價(jià)值值導(dǎo)向組織目標(biāo)標(biāo)、人均均創(chuàng)利、、成本控控制在設(shè)計(jì)中中構(gòu)建技技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、成成本和服服務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)快速穩(wěn)定定老產(chǎn)品品、新產(chǎn)產(chǎn)品快速速成長(zhǎng)、、新領(lǐng)域域新興產(chǎn)產(chǎn)品的積積極拓展展堅(jiān)持客戶戶價(jià)值觀觀和產(chǎn)品品驗(yàn)收標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)牽引公司司的發(fā)展展某公司獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配的案例例分析一家從事事終端設(shè)設(shè)備開(kāi)發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)和銷(xiāo)售售的公司司正在快快速發(fā)展展時(shí)期。。公司管管理層為為了激勵(lì)勵(lì)開(kāi)發(fā)人人員努力力工作，，特制定定了以下下薪酬政政策：1、工資=基本工資資+浮動(dòng)工資資基本工資資根據(jù)員員工學(xué)歷歷和工作作年限確確定。另另外本