績效考核與績效管理(精品培訓)課件

績效考核與績效管理標準化人力資源資料績效考核與績效管理標準化人力資源資料1一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的2過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來3C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和4F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任；H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或5報酬工資能力工作年限績效考核與績效管理(精品培訓)6業(yè)績（工作質量和工作數(shù)量）能力發(fā)揮態(tài)度（紀律性、協(xié)調性、積極性、責任性）能力基本能力（知識、技能和體力）基本素質理解能力、判斷能力、決斷能力業(yè)務能力創(chuàng)造能力、籌劃能力、開發(fā)能力表達能力、談判能力、涉外能力領導能力、管理能力、統(tǒng)率能力能力結構

72、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；2、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只8C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效9*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；10D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：11因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有12考核的目的總結1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；考核的目的總結1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克133、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，14二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃*提高考核，為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃152、招聘和選擇*根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如：知識經驗和技能性格及其他心理品質2、招聘和選擇163、人力資源開發(fā)*根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：提高培訓效果，降低培訓成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā)174、報酬方案的設計與調整*績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等/4、報酬方案的設計與調整185、正確處理內部員工關系*坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上；5、正確處理內部員工關系196、對員工潛在能力的認識*員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。*現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關*未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力6、對員工潛在能力的認識20績效管理系統(tǒng)績效考核卡能力開發(fā)卡適應性卡1、業(yè)績考核情況1、能力開發(fā)目標（計劃）1、健康2、態(tài)度考核情況2、指導觀察記錄（實施）2、性格、興趣3、能力考核情況3、評定明細書（督導）3、特長

4、上司意見4、適合與不適合5、自我申報績效管理系統(tǒng)21三、績效評價程序三、績效評價程序221、確定績效評價的目標不同的目標可能導致評價的內容、標準和方法的不同，例如：（日本企業(yè)）獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力1、確定績效評價的目標不同的目標可能導致評價的內容、標準和方232、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；2、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該243）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括：*工作過程的正確性*工作結果的有效性*工作結果的時限性*工作方法選擇的正確性B、工作的數(shù)量，包括：*工作效率*工作總量3）應該達成什么工作結果，如：254）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經驗的程度；B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如：*組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等；4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如：26*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；*人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；*計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；27*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)龋?培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；*下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)?85）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：*敬業(yè)精神、主動工作精神；*敢于負責、忠于職守；*刻苦勤奮、勇于革新；*率先垂范、以身作則；*實事求是、扎實穩(wěn)健等。5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括：293、設計評價體系1）確定評價責任體系：*自我評價*同事評價*上級評價*下級評價*服務對象評價*小組評價（有相關人員組成）不同的組織文化，選取不同的評價責任人3、設計評價體系1）確定評價責任體系：302）評價要素的選擇例如，對一個管理者，我們可以考慮：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責任意識等。2）評價要素的選擇31例一用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000例一用于獎勵32用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%用于提薪33例二考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1、工作質量25%20%0業(yè)績2、逐個數(shù)量25%10%0小計50%30%01、紀律性08%20%2、協(xié)調性08%20%態(tài)度3、積極性10%12%20%4、責任性10%12%20%小計20%40%80%1、知識技能4%8%10%2、判斷能力6%5%10%能力3、籌劃能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指導管理10%7%0小計30%30%20%合計100%100%100%例二考核項目細分因素34例三：零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**例三：零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表）**9、費用控制（統(tǒng)35例四：區(qū)域經理1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維系*8、費用控制**9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*例四：區(qū)域經理1、銷售額**9、新產品推廣*362）評價方法選擇*相對評價法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強制分布法2）評價方法選擇37A、交替排序法（比較）A、交替排序法（比較）38B、因素排序法（分因素比較）B、因素排序法（分因素比較）39C、配對比較法C、配對比較法40D、強制分布法D、強制分布法41絕對評價法A、生產記錄法B、定期檢查法C、推進法D、行動特征評定法E、減分法F、關鍵事件法G、敘述法H、作業(yè)標準法I、圖表尺度法J、目標管理法K、強制選擇法L、指導記錄法絕對評價法A、生產記錄法G、敘述法42關鍵事件法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；*在日常工作中記錄并保存限度事例；*根據保存的記錄，對員工進行評價。關鍵事件法*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考43敘述法*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；敘述法*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：44作業(yè)標準法*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；*建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；*根據員工的工作情況和結果對照標準進行評價。作業(yè)標準法*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；45圖表尺度法*選擇績效評價要素；*限定不同績效等級的的評價標準和分數(shù)；*直接上級根據圖表對員工進行評價。圖表尺度法*選擇績效評價要素；46目標考核法*根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；*將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；*考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。目標考核法*根據下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；47強制選擇法*選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；*在考核時，要求評價者根據被考核者的情況選擇最符合其的描述；強制選擇法*選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度484、進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據。4、進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價492）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。2）常見評價因素的判斷基準50B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。B、工作結果的有效性51C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。C、工作方法選擇的正確性52D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。D、工作效率53E、工作數(shù)量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數(shù)量增加，工作的質量產生明顯的惡化等。E、工作數(shù)量54F、工作的改進與改善甌繡的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。F、工作的改進與改善55G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。G、統(tǒng)籌安排與計劃56H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產生的執(zhí)行不利等。H、知識57I、經驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產生*在履行工作職責時經常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。I、經驗和技能58J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。J、溝通能力59K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經常因問題處理不當產生抱怨等。K、解決問題能力60L、督導能力優(yōu)秀的標準：經常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經常抱怨下屬工作開展不利；*經常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。L、督導能力61M、責任意識優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意有否以下情況發(fā)生*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。M、責任意識62N、個人品格優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。N、個人品格633）評價過程中常見的問題A、要面向未來，而不是追究既往；B、關注事實依據，不能僅憑自己的感覺；C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；3）評價過程中常見的問題A、要面向未來，而不是追究既往；64D、避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等。D、避免評價的主觀效應，如：65考核結果的修正A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；B、部門修正：由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平?？己私Y果的修正A、寬嚴修正：665、績效面談1）績效面談的目的*對考核的結果形成一致的看法；*既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足*對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；*討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。5、績效面談1）績效面談的目的672）面談中應注意的問題*建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；*清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；*鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；*注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；2）面談中應注意的問題68*集中績效本身而回避性格問題；*集中未來而不是追究既往；*優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；*以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。*集中績效本身而回避性格問題；695、績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：*工作績效改進目標*個人能力提升目標注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。5、績效改進計劃1）確定績效改進目標，包括：702）擬訂具體的行動方案，包括：*閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；*參加脫產的培訓和經驗交流活動；*在職培訓活動；*實際觀摩與指導活動等。2）擬訂具體的行動方案，包括：713）明確資源方面的保障*確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓教師企業(yè)培訓制度等3）明確資源方面的保障724）明確未來評估改進計劃完成情況的方法例如：員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施1：在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：6月15日評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見4）明確未來評估改進計劃完成情況的方法73具體措施2：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。資源保障：上司，同事，人力資源部完成時限：12月5日前評估方法：年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。具體措施2：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事746、績效改進指導1）分析績效改進指導需求*明確績效改進項目的先后次序*各績效改進項目的關鍵點*各績效改進項目的最佳時機6、績效改進指導1）分析績效改進指導需求752）擬訂指導計劃*評估下屬的學習風格*選擇學習活動*準備指導計劃2）擬訂指導計劃763）執(zhí)行指導計劃*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性*營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。3）執(zhí)行指導計劃774）評估績效指導成效*指導目標是否達成*是否需要進一步的指導*對下屬的輔導是否有效*下屬在指導過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需要改進的地方*還需要進行哪些指導等4）評估績效指導成效78四、績效評價舉例

銷售人員四、績效評價舉例

銷售人員79績效考核與績效管理(精品培訓)80績效考核與績效管理(精品培訓)81績效考核與績效管理(精品培訓)82績效考核與績效管理(精品培訓)83績效考核與績效管理(精品培訓)84術語解釋：有效訪問率=有效訪問次數(shù)/訪問總次數(shù)訪問客戶停留時間=總停留時間/訪問客戶數(shù)銷售活動率=商談時間/總活動時間承定單價=承訂金額/承訂件數(shù)承訂率=承訂件數(shù)/總訪問戶數(shù)潛在客戶開發(fā)率=潛在客戶件數(shù)/潛在客戶訪問數(shù)競銷率=同業(yè)（他人）承定戶數(shù)/我承定戶數(shù)開發(fā)率=新往來戶數(shù)/新客戶訪問數(shù)術語解釋：85一般管理能力因素1、對下屬的評估能力2、對細節(jié)的用心程度3、對下屬的訓練4、一般溝通技巧5、對事件、資訊的分析6、與人相處的自信心7、創(chuàng)造性一般管理能力因素1、對下屬的評估能力868、決策的風格9、工作的授權與督導10、自我敬業(yè)態(tài)度11、下屬敬業(yè)態(tài)度12、資訊掌控能力13、推動工作的效率14、面談技巧15、領導風格16、會議主持能力17、判斷能力8、決策的風格8718、會議投入程度19、談判技巧20、自我目標設定21、對下屬的期望22、個人文書控制能力23、個人的外在風度24、講演風格25、閱讀速度和理解技巧26、撰寫報告的能力27、選聘人才18、會議投入程度8828、推銷技巧29、電話溝通技巧30、個人時間管理31、口頭簡報技巧32、駕御下屬技巧33、沖突處理34、問題解決能力35、協(xié)調能力36、現(xiàn)場激勵技巧28、推銷技巧89成功管理人員的特征1、果斷性2、決策能力3、外交手腕4、積極性5、正直性6、熱忱性7、公正性8、堅定性9、前瞻性10、穩(wěn)定性11、領悟力12、判斷力13、領導力14、信賴感15、自信心16、自制力成功管理人員的特征1、果斷性9、前瞻性9091人事行政作業(yè)人事部分91人事行政作業(yè)人事部分9192組織機構圖計劃編制報批程序人事行政部總經理集團總裁根據決策討論定稿的組織機構擬制簽審分管副總簽審決策報批表決策報批表決策報批表發(fā)文、存檔組織機構圖組織機構圖組織機構圖部長簽審簽審決策報批表組織機構圖92組織機構圖計劃編制報批程序人事行政部9293定崗定編計劃報批程序各單位人事行政部總經理依據組織機構圖擬制制定終審部長簽審定崗定員方案發(fā)文、存檔定崗定員方案部長簽審分管副總簽審組織討論部門人員定編方案副總簽審部門人員定編方案部門人員定編方案93定崗定編計劃報批程序各單位9394定編外用人需求申請程序用人單位人事行政部總經理擬制行政副總簽審用人需求申請單經理簽審分管副總簽審科長審核部長簽審終審擬制招聘方案、與用人單位實施招聘用人需求申請單用人需求申請單用人需求申請單說明：用人需求申請單即使用決策報批表94定編外用人需求申請程序用人單位9495定編內用人需求申請程序用人單位人事行政部擬制用人需求員申請單部長或經理簽審經辦人審核科長審核擬制招聘方案、與用人單位實施招聘用人需求員申請單95定編內用人需求申請程序用人單位9596新進人員錄用及薪酬確定程序用人單位人事行政部總經理集團總裁匯總材料填制錄用報批表并注明員工薪酬總額錄用報批表科長簽審相關主管出具上崗通知、辦理上崗手續(xù)、用人單位簽合同錄用同意依據用人需求申請單組織招聘工作移交人員說明：1.一般員工的薪酬總額由人事行政部依據工資體系按文化水平、崗位工資的初始標準設定。

2.特定人員的薪酬總額依據召工面談時應聘者要求和公司的工資體系設定。一般人員特定人員錄用報批表部長或分管副總確認薪資錄用報批表部長和以上主管錄用報批表終審確認薪資副總和以上主管錄用報批表終審確認薪資96新進人員錄用及薪酬確定程序用人單位9697干部競聘錄用程序人事行政部總經理集團總裁擬制競聘方案并與用人單位實施競聘匯總材料并填制錄用報批表副總簽審錄用報批表簽審錄用報批表發(fā)文、存檔競聘評審小組評分和討論部長、經理級部長簽審和以上干部錄用報批表終審副總和以上干部決定錄取名單97干部競聘錄用程序人事行政部9798績效考核運行程序集團人事行政部人事行政部總經理各部門提出年度員工績效考核執(zhí)行辦法副總簽審年度考核執(zhí)行辦法終審發(fā)文、存檔部長簽審召開高階主管討論會議OK有意見修正年度考核執(zhí)行辦法提出年度員工績效考核政策性原則年度考核政策性指導原則呈總裁核準組織設定部門和個人的期間考核項目和KPI指標年度考核執(zhí)行辦法部門及個人績效考核表部門及個人績效考核表期終進行考核打分根據部門等級排列個人考核等級復核考核表有偏差否說明：個人績效考核表必須經二級主管核準98績效考核運行程序集團人事行政部9899決策性人事調動程序

人事行政部總經理當事人根據公司決策結果填制調動審批表部長簽審分管副總簽審調動審批表終審調動審批表發(fā)文、歸檔調令調令辦理移交說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位辦理解聘，調入單位辦理錄用。99決策性人事調動程序人事行政部99100部門間非干部調動申請程序

當人事調出單位調入單位人事行政部部級主管同意調動審批單根據員工或單位申請調動審批表部長簽審調動審批表調動審批表調動審批表發(fā)文、歸檔調令調令拒絕拒絕部級主管同意調令調令辦理移交說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位辦理解聘，調入單位辦理錄用。100部門間非干部調動申請程序當人事100101員工辭職報批程序用人單位人事行政部總經理總裁移交登記表員工填制辭職審批表部長、經理簽審分管副總簽審移交登記表辭職審批表科長簽審副總簽審開具解除勞動關系通知書通知書辦理結算通知書車間或科室主管簽審科級和以上干部部長簽審面談當事人科級和以上干部面談當事人辭職審批表部級和以上干部辭職審批表副總和以上干部辭職人辦理移交通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科101員工辭職報批程序用人單位101102員工辭退開除報批程序用人單位人事行政部總經理總裁移交登記表用人單位填制辭退開除審批表部長、經理簽審分管副總簽審移交登記表辭職審批表科長簽審副總簽審開具解除勞動關系通知書通知書辦理結算通知書車間或科室主管簽審除工人外部長簽審面談當事人本科以上員工面談當事人辭職審批表科級和以上干部辭職審批表部級和以上干部辭職人辦理移交除工人外說明：人事行政部經面談、調查認為有不當?shù)霓o退、開除，可以退回原用人單位再議。通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科102員工辭退開除報批程序用人單位102103基層單位人事行政部總經理提供培訓需求意見終審員工年度、半年度培訓計劃報批程序搜集整理外部培訓市場信息培訓計劃編制培訓計劃和預算部長簽審副總簽審培訓計劃實施培訓計劃培訓計劃科長簽審103基層單位人事行政部103104受訓人員單位人事行政部總經理送外培訓實施程序按年度終審計劃或決策意見對外聯(lián)系培訓培訓意見擬制培訓意見部長簽審行政副總簽審與受訓人員簽定合同部長簽審培訓意見培訓意見終審培訓意見培訓意見辦理受訓手續(xù)2萬元以上5000元以上部長簽審104受訓人員單位人事行政部104105

人事行政部總經理內部培訓實施程序按年度終審計劃或決策意見對內聯(lián)系培訓培訓方案擬制培訓方案和費用預算部長簽審副總簽審準備培訓資料及經費終審培訓方案培訓方案實施培訓2萬元以上5000元以上科長簽審105人事行政部105106用人單位分廠人事科工人請假申請程序請假單請假當事人填寫副經理簽審經理終審存檔請假單當事人工作交代車間主任簽審8天以上3天以上班長簽審106用人單位分廠人事科工106107用人單位總經理集團總裁人事行政部職員及干部請假申請程序請假單請假當事人填寫部長簽審副總簽審終審請假單請假單當事人工作交代科長簽審終審請假單請假單考勤結算并存檔說明：*終審依據請假核決權限，見下一頁附表。*請假必須采取事先請假并填寫請假申請單，經核準后，才能離崗。*因特殊事件或傷病得先口頭請假，事后補請假單。*請假應附相關證明文件，分廠科級(含)以上請假資料，需送子公司力資源部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報子公司人力資源部會簽核準*如果沒有分廠副經理主管的，他的裁決權由分廠經理執(zhí)行。*總經理、董事長一天的請假得采取口頭請假的方式。107用人單位總經理107108請假核決權限表（一級子公司）

裁決申請

班組長

科長車間主任

分廠副經理

部門經理分廠經理

分管副總

子公司總經理

子公司董事長

集團公司總裁

作業(yè)工人

3天(含)以內

4～7天(含)

8天以上

班組長職員

3天(含)以內

4～7天(含)

8天以上

科長車間主任直接領導為分廠副經理3天(含)以內4～7天(含)8天以上

直接領導為部門經理或分廠經理

7天以內(含)8天以上

分廠副經理

3天(含)以內

3天以上

分廠經理

3天(含以內

3天以上

副總經理

3天以內

3天以上

7天以上子公司總經理

1天以上

3天以上子公司董事長

1天以上員工請假核決權限表108請假核決權限表（一級子公司）裁

108109人事行政作業(yè)人事部分109人事行政作業(yè)人事部分109110組織機構圖計劃編制報批程序人事行政部總經理集團總裁根據決策討論定稿的組織機構擬制簽審分管副總簽審決策報批表決策報批表決策報批表發(fā)文、存檔組織機構圖組織機構圖組織機構圖部長簽審簽審決策報批表組織機構圖110組織機構圖計劃編制報批程序人事行政部110111定崗定編計劃報批程序各單位人事行政部總經理依據組織機構圖擬制制定終審部長簽審定崗定員方案發(fā)文、存檔定崗定員方案部長簽審分管副總簽審組織討論部門人員定編方案副總簽審部門人員定編方案部門人員定編方案111定崗定編計劃報批程序各單位111112定編外用人需求申請程序用人單位人事行政部總經理擬制行政副總簽審用人需求申請單經理簽審分管副總簽審科長審核部長簽審終審擬制招聘方案、與用人單位實施招聘用人需求申請單用人需求申請單用人需求申請單說明：用人需求申請單即使用決策報批表112定編外用人需求申請程序用人單位112113定編內用人需求申請程序用人單位人事行政部擬制用人需求員申請單部長或經理簽審經辦人審核科長審核擬制招聘方案、與用人單位實施招聘用人需求員申請單113定編內用人需求申請程序用人單位113114新進人員錄用及薪酬確定程序用人單位人事行政部總經理集團總裁匯總材料填制錄用報批表并注明員工薪酬總額錄用報批表科長簽審相關主管出具上崗通知、辦理上崗手續(xù)、用人單位簽合同錄用同意依據用人需求申請單組織招聘工作移交人員說明：1.一般員工的薪酬總額由人事行政部依據工資體系按文化水平、崗位工資的初始標準設定。

2.特定人員的薪酬總額依據召工面談時應聘者要求和公司的工資體系設定。一般人員特定人員錄用報批表部長或分管副總確認薪資錄用報批表部長和以上主管錄用報批表終審確認薪資副總和以上主管錄用報批表終審確認薪資114新進人員錄用及薪酬確定程序用人單位114115干部競聘錄用程序人事行政部總經理集團總裁擬制競聘方案并與用人單位實施競聘匯總材料并填制錄用報批表副總簽審錄用報批表簽審錄用報批表發(fā)文、存檔競聘評審小組評分和討論部長、經理級部長簽審和以上干部錄用報批表終審副總和以上干部決定錄取名單115干部競聘錄用程序人事行政部115116績效考核運行程序集團人事行政部人事行政部總經理各部門提出年度員工績效考核執(zhí)行辦法副總簽審年度考核執(zhí)行辦法終審發(fā)文、存檔部長簽審召開高階主管討論會議OK有意見修正年度考核執(zhí)行辦法提出年度員工績效考核政策性原則年度考核政策性指導原則呈總裁核準組織設定部門和個人的期間考核項目和KPI指標年度考核執(zhí)行辦法部門及個人績效考核表部門及個人績效考核表期終進行考核打分根據部門等級排列個人考核等級復核考核表有偏差否說明：個人績效考核表必須經二級主管核準116績效考核運行程序集團人事行政部116117決策性人事調動程序

人事行政部總經理當事人根據公司決策結果填制調動審批表部長簽審分管副總簽審調動審批表終審調動審批表發(fā)文、歸檔調令調令辦理移交說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位辦理解聘，調入單位辦理錄用。117決策性人事調動程序人事行政部117118部門間非干部調動申請程序

當人事調出單位調入單位人事行政部部級主管同意調動審批單根據員工或單位申請調動審批表部長簽審調動審批表調動審批表調動審批表發(fā)文、歸檔調令調令拒絕拒絕部級主管同意調令調令辦理移交說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位辦理解聘，調入單位辦理錄用。118部門間非干部調動申請程序當人事118119員工辭職報批程序用人單位人事行政部總經理總裁移交登記表員工填制辭職審批表部長、經理簽審分管副總簽審移交登記表辭職審批表科長簽審副總簽審開具解除勞動關系通知書通知書辦理結算通知書車間或科室主管簽審科級和以上干部部長簽審面談當事人科級和以上干部面談當事人辭職審批表部級和以上干部辭職審批表副總和以上干部辭職人辦理移交通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科119員工辭職報批程序用人單位119120員工辭退開除報批程序用人單位人事行政部總經理總裁移交登記表用人單位填制辭退開除審批表部長、經理簽審分管副總簽審移交登記表辭職審批表科長簽審副總簽審開具解除勞動關系通知書通知書辦理結算通知書車間或科室主管簽審除工人外部長簽審面談當事人本科以上員工面談當事人辭職審批表科級和以上干部辭職審批表部級和以上干部辭職人辦理移交除工人外說明：人事行政部經面談、調查認為有不當?shù)霓o退、開除，可以退回原用人單位再議。通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科120員工辭退開除報批程序用人單位120121基層單位人事行政部總經理提供培訓需求意見終審員工年度、半年度培訓計劃報批程序搜集整理外部培訓市場信息培訓計劃編制培訓計劃和預算部長簽審副總簽審培訓計劃實施培訓計劃培訓計劃科長簽審121基層單位人事行政部121122受訓人員單位人事行政部總經理送外培訓實施程序按年度終審計劃或決策意見對外聯(lián)系培訓培訓意見擬制培訓意見部長簽審行政副總簽審與受訓人員簽定合同部長簽審培訓意見培訓意見終審培訓意見培訓意見辦理受訓手續(xù)2萬元以上5000元以上部長簽審122受訓人員單位人事行政部122123

人事行政部總經理內部培訓實施程序按年度終審計劃或決策意見對內聯(lián)系培訓培訓方案擬制培訓方案和費用預算部長簽審副總簽審準備培訓資料及經費終審培訓方案培訓方案實施培訓2萬元以上5000元以上科長簽審123人事行政部123124用人單位分廠人事科工人請假申請程序請假單請假當事人填寫副經理簽審經理終審存檔請假單當事人工作交代車間主任簽審8天以上3天以上班長簽審124用人單位分廠人事科工124125用人單位總經理集團總裁人事行政部職員及干部請假申請程序請假單請假當事人填寫部長簽審副總簽審終審請假單請假單當事人工作交代科長簽審終審請假單請假單考勤結算并存檔說明：*終審依據請假核決權限，見下一頁附表。*請假必須采取事先請假并填寫請假申請單，經核準后，才能離崗。*因特殊事件或傷病得先口頭請假，事后補請假單。*請假應附相關證明文件，分廠科級(含)以上請假資料，需送子公司力資源部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報子公司人力資源部會簽核準*如果沒有分廠副經理主管的，他的裁決權由分廠經理執(zhí)行。*總經理、董事長一天的請假得采取口頭請假的方式。125用人單位總經理125126請假核決權限表（一級子公司）

裁決申請

班組長

科長車間主任

分廠副經理

部門經理分廠經理

分管副總

子公司總經理

子公司董事長

集團公司總裁

作業(yè)工人

3天(含)以內

4～7天(含)

8天以上

班組長職員

3天(含)以內

4～7天(含)

8天以上

科長車間主任直接領導為分廠副經理3天(含)以內4～7天(含)8天以上

直接領導為部門經理或分廠經理

7天以內(含)8天以上

分廠副經理

3天(含)以內

3天以上

分廠經理

3天(含以內

3天以上

副總經理

3天以內

3天以上

7天以上子公司總經理

1天以上

3天以上子公司董事長

1天以上員工請假核決權限表126請假核決權限表（一級子公司）裁

126127用人單位人事行政部工人出差申請程序出差單出差當事人填寫經理簽審副總簽審終審出差單出差單當事人工作交代班長簽審車間主任科長簽審副經理簽審1天以內1天以上5天以上11天以上127用人單位人事行政部工人127128用人單位總經理集團總裁人事行政部職員出差申請程序出差單出差當事人填寫部長簽審副總簽審終審出差單出差單當事人工作交代科長簽審終審出差單出差單存檔說明：*終審依據出差核決權限，見下一頁附表。

*出差必須采取事先申請并填寫出差申請單，經核準后，才能出差。*因特殊事件來不及事先申請的，在出差返回后，立即補簽出差申請單。128用人單位總經理128129一級子公司出差核決權限表（國內）裁決申請

班組長

科長車間主任

分廠副經理

部門經理分廠經理

分管副總

子公司總經理

子公司董事長

集團公司總裁

作業(yè)工人

1天以內（含）

2～5天(含)

6～10天(含)

11天以上

班組長職員

5天以內

6-10天(含)11天以上

科長、車間主任直接領導為分廠副經理3天(含)以內4～7天(含)8天以上

直接領導為部門經理或分廠經理

7天以內(含)8天以上

分廠副經理

5天(含)以內

6-15天

16天以上

部長分廠經理

15天(含)以內

16天以上

副總經理

15天以內(含)16天以上

子公司總經理

7天以內（含）7天以上子公司董事長

1天以內（含）129一級子公司出差核決權限表（國內）裁

129績效考核與績效管理標準化人力資源資料績效考核與績效管理標準化人力資源資料130一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的131過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來132C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和133F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任；H、產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或134報酬工資能力工作年限績效考核與績效管理(精品培訓)135業(yè)績（工作質量和工作數(shù)量）能力發(fā)揮態(tài)度（紀律性、協(xié)調性、積極性、責任性）能力基本能力（知識、技能和體力）基本素質理解能力、判斷能力、決斷能力業(yè)務能力創(chuàng)造能力、籌劃能力、開發(fā)能力表達能力、談判能力、涉外能力領導能力、管理能力、統(tǒng)率能力能力結構

1362、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；2、現(xiàn)代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只137C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效138*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；139D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：140因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！因此：

各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有141考核的目的總結1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；考核的目的總結1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克1423、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；4、通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，143二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃*提高考核，為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃1442、招聘和選擇*根據績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如：知識經驗和技能性格及其他心理品質2、招聘和選擇1453、人力資源開發(fā)*根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：提高培訓效果，降低培訓成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā)1464、報酬方案的設計與調整*績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等/4、報酬方案的設計與調整1475、正確處理內部員工關系*坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上；5、正確處理內部員工關系1486、對員工潛在能力的認識*員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。*現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關*未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力6、對員工潛在能力的認識149績效管理系統(tǒng)績效考核卡能力開發(fā)卡適應性卡1、業(yè)績考核情況1、能力開發(fā)目標（計劃）1、健康2、態(tài)度考核情況2、指導觀察記錄（實施）2、性格、興趣3、能力考核情況3、評定明細書（督導）3、特長

4、上司意見4、適合與不適合5、自我申報績效管理系統(tǒng)150三、績效評價程序三、績效評價程序1511、確定績效評價的目標不同的目標可能導致評價的內容、標準和方法的不同，例如：（日本企業(yè)）獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力1、確定績效評價的目標不同的目標可能導致評價的內容、標準和方1522、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括：1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；2、建立工作期望*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該1533）應該達成什么工作結果，如：A、工作的質量，包括：*工作過程的正確性*工作結果的有效性*工作結果的時限性*工作方法選擇的正確性B、工作的數(shù)量，包括：*工作效率*工作總量3）應該達成什么工作結果，如：1544）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能，例如：A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知