績效指標和標準培訓課件

第三章績效指標和標準績效指標的確定績效指標的權重績效指標標準的確定績效指標體系的設計第三章績效指標和標準績效指標的確定2教學目的與要求2學習本章，要求著重：了解績效指標的概念和特點；掌握績效指標的分類；掌握指標權重的確定原則和方法；理解績效指標標準的確定依據(jù)；掌握如何確定定性、定量指標標準；掌握如何建立績效指標體系。2教學目的與要求2學習本章，要求著重：3教學重點績效指標的分類確定指標權重的方法定性、定量指標標準的確定績效指標體系的建立3教學重點績效指標的分類第一節(jié)績效指標的確定第三章績效指標和標準4第一節(jié)績效指標的確定第三章績效指標和標準45主要內(nèi)容指標的定義和特點指標的分類5主要內(nèi)容指標的定義和特點指標的分類指鹿為馬秦朝，太監(jiān)趙高“指鹿為馬”就是一個指標；指標的計算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝認為是馬的人/認為是鹿的人如果該比例大于1，說明過半數(shù)以上的人害怕趙高；如果遠遠大于1，說明絕大多數(shù)的人害怕趙高。極性指鹿為馬秦朝，太監(jiān)趙高極性目標的描述P115沒有目標你就不知道你要去哪兒，你就很有可能走到其他地方去了。只有當你的夢想書面寫下來才會變成你的目標。目標使我們產(chǎn)生動力；目標使我們認清使命；目標有助于我們安排輕重緩急；目標引導我們發(fā)揮潛能；目標使我們把握現(xiàn)在；目標促使我們評估進展；目標使我們將工作重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果。目標的描述P115沒有目標你就不知道你要去哪兒，你就很有可目標描述的實例某企業(yè)老總說：“我們的目標是成為一個行業(yè)內(nèi)知名品牌的企業(yè)?！蹦秤脖P企業(yè)經(jīng)理職位的人說：“我希望未來在領域內(nèi)有所作為?！币a充3進一步具體化——指標目標描述的實例某企業(yè)老總說：“我們的目標是成為一個行業(yè)內(nèi)知91.1.1指標的定義及構成P65量詞式的考核尺度等級式的考核尺度數(shù)量式的考核尺度定義式的考核尺度績效指標是指績效考核中，用以衡量員工績效的依據(jù)。指標名稱指標定義標志標度績效指標考核尺度91.1.1指標的定義及構成P65量詞式的考核尺度績效101.1.1考核指標舉例P66101.1.1考核指標舉例P66一般管理人員年度績效評分表指標評分標準評分范圍評分責任心消極被動，不負責任。0

有時責任心強，但多數(shù)情況下缺乏責任心。1

有一定責任心，并敢于對自己的工作負責，知錯就改。2～3

責任心強，能清楚地知道自己的責任，并勇于負責。4

對任何事情都有強烈的責任心，并積極付諸行動。5

專業(yè)知識……

工作質(zhì)量……

評價什么?被評價者怎么做?做多少?（程度）標準是附著在指標上的一個點位指標和標準一般管理人員年度績效評分表指指標的定義揭示所謂指標，就是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。目標很多時候是需要進一步說明的。指標的作用——更細致的說明目標。是一把尺子有刻度可層層分解嵌套具有極性對對象限制指標的定義揭示所謂指標，就是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對績效指標的確定P65績效指標體系的建立=績效內(nèi)容標準的確立+績效等級標準的確立表達方式有：（程度式）較好好一般差較差（數(shù)量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等級式）優(yōu)良合格需要改進不能勝任ABCDE

績效指標的確定P65績效指標體系的建立=績效內(nèi)容標準的確立表141.1.2指標的特點P67一致性可控性符合實際敏感性可靠性可接受性實用性141.1.2指標的特點P67一致性可控性符合實際敏感性151.2.1根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類P68工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作行為德績勤能151.2.1根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類P68工作業(yè)績德、能、勤、績考核模型從四個維度出發(fā)，分解出若干個指標進行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。能：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。勤：員工的工作行為?？儯汗ぷ鞒煽兗靶Ч?。實際效果：往往“老好人”、“庸人”分數(shù)偏高存在問題：人情味重，指標龐雜，無針對性，無考核重點工作態(tài)度工作能力工作行為工作業(yè)績專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧紀律性責任性積極性協(xié)調(diào)性專業(yè)知識水平工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量德、能、勤、績考核模型從四個維度出發(fā)，分解出若干個指標進行考1617工作態(tài)度考核指標P70工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調(diào)性工作責任性工作積極性17工作態(tài)度考核指標P70工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調(diào)17——在工作中的努力程度工作態(tài)度指標難于客觀評價關鍵事件法試探法觀察法紀律性責任性積極性協(xié)調(diào)性工作能力指標→工作業(yè)績指標——在工作中的努力程度工作態(tài)度指標難于客觀評價紀律性責任1819工作能力考核指標P70工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務能力和技巧工作經(jīng)驗身體條件19工作能力考核指標P70工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務能19——職務工作中發(fā)揮出來的能力工作能力指標專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧相關技能——人際技能溝通技能協(xié)調(diào)技能公關技能組織技能分析和判斷技能處理和解決問題技能——職務工作中發(fā)揮出來的能力工作能力指標專業(yè)知識水平身體20——工作中表現(xiàn)的行為是否客觀、有效工作行為指標P71很難用精確的數(shù)字或金額來描述常用頻率或次數(shù)來評價出勤率事故率表彰率違紀違規(guī)次數(shù)訪問客戶人次客戶滿意度員工投訴率合理化建議采納次數(shù)——工作中表現(xiàn)的行為是否客觀、有效工作行為指標P71很難用2122工作業(yè)績考核指標P68工作業(yè)績工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間工作成本22工作業(yè)績考核指標P68工作業(yè)績工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間——量化的工作成果研發(fā)人員的考核職能人員的考核關鍵的工作內(nèi)容工作業(yè)績指標職位說明書工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量原則指標評價主體3600維度權重標準結(jié)果/行為市場導向個人/團隊業(yè)績能力行為時間質(zhì)量成本——量化的工作成果研發(fā)人員的考核職能人員的考核關鍵的工作內(nèi)容部分指標P69產(chǎn)需率成本利潤率產(chǎn)品合格率產(chǎn)銷率準時交貨率留任率人員穩(wěn)定指數(shù)人員損耗指數(shù)

一定時期（對該產(chǎn)品的需求數(shù)量/已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量凈利潤/總成本提供合格質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)量/產(chǎn)品的總產(chǎn)量一定時期（已銷售產(chǎn)品數(shù)量/已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量）一定時期準時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)一定時期后仍留在職的員工/原在職員工任職滿一年或以上人數(shù)/一年前雇傭的人數(shù)在一年內(nèi)離職人數(shù)/一年內(nèi)的平均雇傭人數(shù)舉例1部分指標P69產(chǎn)需率一定時期（對該產(chǎn)品的需求數(shù)量/已生產(chǎn)251.2.2根據(jù)績效考核指標性質(zhì)分類P71定量指標工作的質(zhì)量工作的數(shù)量

工作的安全性工作成本時效性定性指標251.2.2根據(jù)績效考核指標性質(zhì)分類P71定261.2.2工作定量指標舉例261.2.2工作定量指標舉例271.2.2工作定性指標舉例P72271.2.2工作定性指標舉例P72281.2.3“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類考核指標P73特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益三類考核指標的比較281.2.3“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類考核指標P291.2.3銷售部秘書業(yè)績考核指標P74291.2.3銷售部秘書業(yè)績考核指標P74第二節(jié)績效指標的權重第三章績效指標和標準2008年4月30第二節(jié)績效指標的權重第三章績效指標和標準2008年4月331主要內(nèi)容權重的定義和確定的原則確定權重的方法31主要內(nèi)容權重的定義和確定的原則確定權重的方法322.1權重的定義P74權重也稱權數(shù)，是指對測量對象的不同屬性進行權衡比較時的一種量上的區(qū)分判斷，也可以說是對測量對象所屬的各種要素的影響程度作出的量化限定。比例系數(shù)的選擇，即構成權重。相同指標的權重也因系統(tǒng)不同而發(fā)生變化。權重是一個相對概念，是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。確定權數(shù)的過程稱為加權，其數(shù)值準確與否將直接影響評價結(jié)果的客觀性、可比性和引導性。322.1權重的定義P74權重也稱權數(shù)，是指對測量對象的332.1權重確定的原則P75確定權重的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則針對性

原則

目標導向原則

以整體最優(yōu)化為出發(fā)點，合理權衡分配權重。有意識將重要且?guī)в蟹较蛐砸蛩氐臋嘀卦O定得明顯地高于一般因素的權重指標。盡量關注考核的內(nèi)容和方法，避免主觀。332.1權重確定的原則P75確定權重的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則34權重分配時以為主，行為指標為輔。行為考核目的是引導被考核者重視自己短處，達到績效改進的目的。指標權重設計的關鍵34權重分配時以為主，行為指標為輔。指標權重設計的關鍵352.2確定權重的方法P75方法專家意見法德爾菲法倍數(shù)加權法

權值因子判斷法352.2確定權重的方法P75方法專家意見法德爾菲法36德爾菲法P76是一種背對背的集體決策咨詢方法。具體做法：首先將預測主題提供給專家，并要求每位專家針對預測主題，提供預測項目，并說明理由。其次，將專家的意見匯總整理后，做適當?shù)亩刻幚恚丫哂惺諗刻卣鞯念A測意見按照各位專家提供的依據(jù)和理由，再次寄給專家，要求專家進一步論證或補充意見。如此反復，直到達成統(tǒng)一認識，總結(jié)出預測結(jié)果為止。特點：匿名、反復的知識啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋目標：不是獲得唯一的答案或者形成共識，而是從專家組中獲取盡可能多的高質(zhì)量方案以提高決策水平。36德爾菲法P76是一種背對背的集體決策咨詢方法。37倍數(shù)加權法P76X要素的重要性倍數(shù)

X要素權重=

重要性倍數(shù)總和確定各考核要素的重要性倍數(shù)將各考核要素的重要性倍數(shù)加總分別計算各考核要素的權重37倍數(shù)加權法P7638倍數(shù)加權法舉例38倍數(shù)加權法舉例39權值因子判斷法P77組成專家考核小組制定考核權值因子判斷表由各專家分別填寫考核權值因子判斷表對完成的權值因子判斷表進行相關統(tǒng)計和調(diào)整39權值因子判斷法P77組成專家考核小組制定考核權值因子判確定指標權重的注意事項抓住關鍵性指標（）具有系統(tǒng)性和全面性指標不能重復權重的確定絕不能等同于數(shù)學計算避免歧異（工作/人）——簡明（不復雜）典型（不交叉和重疊）確定指標權重的注意事項41權重應突出重點目標；權重應體現(xiàn)意圖引導和價值觀念；權重直接影響評價結(jié)果；權重是企業(yè)評價的指揮棒。權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。管理-績效管理-績效考核-指標-權重。41權重應突出重點目標；權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。第三節(jié)績效指標標準的確定第三章績效指標和標準2008年4月42第三節(jié)績效指標標準的確定第三章績效指標和標準2008年443主要內(nèi)容績效指標標準確定的依據(jù)定性、定量指標標準的確定43主要內(nèi)容績效指標標準確定的依據(jù)定性、定量指標標準的確定績效標準的確立設定了績效指標后，就要確定評價績效的標準。附著在指標上的點位分析和考察(全體員工)的尺度絕對/客觀標準相對/主觀標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。如出勤率、廢品率區(qū)分先進與落后業(yè)績標準行為標準任職資格標準績效標準的確立設定了績效指標后，就要確定評價績效的標準。以客績效標準的確立注意(一)第一，標準必須是可以衡量的或是可計算的。通常我們要求標準的設定首先必須符合原則明確具體的（）：-目標要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。-合理的指標體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模ǎ?目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量）可達到的（）：-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。-評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，員工經(jīng)過努力可以達到。相關的（）：-評價指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致。-評價指標要與從事的具體工作相關，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（）：-目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）職位序號任務(業(yè)績)指標及標準客戶服務秘書1提高電話接聽質(zhì)量。于10月25日前按照公司規(guī)定100％完善客戶檔案資料2提升客戶服力滿意度。本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3按時完成銷售計劃。本月計劃完成回款200萬，完成銷售目標300萬。4向關鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品100和600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于100，600的市場調(diào)查反饋報告。績效標準的確立注意(一)第一，標準必須是可以衡量的或是可計算績效標準的確立注意(二)第二，對標準的設定要區(qū)分出層次。合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。良好/優(yōu)秀標準。當績效水平高于合格標準的時候，就可以根據(jù)高出的程度和評價制度的需要，劃分出一至兩個層次。一般情況下，優(yōu)秀水平應該是只有少數(shù)員工經(jīng)過120％的努力才可以達到?？冃藴实拇_立注意(二)第二，對標準的設定要區(qū)分出層次。合績效標準的確立注意(三)第三，在制定績效標準時，要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下下達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成的?？冃藴实拇_立注意(三)第三，在制定績效標準時，要注意與員工483.1績效指標標準確定的依據(jù)P79計劃（預算）標準歷史標準客觀標準經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準483.1績效指標標準確定的依據(jù)P79計劃（預算）標準歷493.2.1定性指標標準的確定P80等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作

預期描述法適用于對新任務或新工作的評價

關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況493.2.1定性指標標準的確定P80等級描述法適用于考方法1：

等級描述法P80對工作成果或工作履行情況進行分級用數(shù)據(jù)或事實對各級別進行界定對被考核者的實際工作進行評價適用于:經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作方法1：

等級描述法P80對工作成果或工作履行情況進行方法1：

等級描述法舉例某個考核期內(nèi)研發(fā)部經(jīng)理的一項重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系考核標準等級對標準的表述60分以下不及格60-69分及格制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范；……；經(jīng)過3次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會的通過70-79分一般80-89分良好制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容嚴謹細致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強；……；一次獲得公司管委會的通過90-100分優(yōu)秀方法1：

等級描述法舉例某個考核期內(nèi)研發(fā)部經(jīng)理的一項重要工作方法1：

等級描述法作業(yè)（1）某個考核期內(nèi)人力資源部一項重要工作：制定招聘制度等級描述優(yōu)秀合格不合格比預定時間提前一個月；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮全面，系統(tǒng)科學；在實際的招聘工作中充分發(fā)揮了作用；對書面制訂的招聘制度能夠做到積極推進、充分輔導，使之在實踐工作中很好的落實并發(fā)揮較好的效果。在預定的時間內(nèi)；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮充分，系統(tǒng)科學；能夠做到對書面制訂的招聘制度進行推進和配合，使之能夠在實踐工作中發(fā)揮作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等級描述法作業(yè)（1）某個考核期內(nèi)人力資源部一項重要方法1：

等級描述法作業(yè)（2）描述定性指標：團隊凝聚力、組織與文化建設評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進（D）團隊凝聚力組織與文化建設部門人員較團結(jié)，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結(jié)，相互配合性一般，團隊凝聚力一般建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能較好地履行導師職責建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能履行導師職責方法1：

等級描述法作業(yè)（2）描述定性指標：團隊凝聚力、組織方法2：

預期描述法P82對工作要達到的預期標準進行界定然后用實際完成情況同預期標準比較對被考核者的實際工作進行評價適用于:對新任務或新工作的評價方法2：

預期描述法P82對工作要達到的預期標準進行界定適用方法2：

預期描述法舉例建立公司的研發(fā)管理體系的實施運行效果進行評價預期標準：能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠?qū)⒀邪l(fā)管理體系在公司內(nèi)推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據(jù)試運行中的情況對原方案進行細化和完善；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。方法2：

預期描述法舉例建立公司的研發(fā)管理體系的實施運行效果方法3：

關鍵事件法P82針對工作中的關鍵事件制定相應的扣分和加分標準對被考核者的業(yè)績進行評價適用于:關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。關鍵事件法中，員工都有一本“工作日記”或“記錄”。關鍵事件法的優(yōu)點：其一，避免近期化誤差；其二，能較好控制許多主觀誤差（客觀）加減分法1、一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。2、最大值以不超過權重規(guī)定值為限，最小值不出現(xiàn)負數(shù)。方法3：

關鍵事件法P82針對工作中的關鍵事件適用于:關鍵方法3：

關鍵事件法舉例指標考核維度權重評價標準1產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱／臺班為基數(shù)，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標準參照相關文件規(guī)定2消耗15分按照標準折合為標準消耗，以1.50件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01／件則0.1分，15分封頂，8分保底，折算標準參照相關規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后－2分／次；自檢漏頂－1分／項；記錄不真實－2分／次；記錄不及時－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底定量指標標準設定（加減分法）方法3：

關鍵事件法舉例指標考核維度權重評價標準1產(chǎn)量25方法3：

關鍵事件法舉例定量指標標準設定（規(guī)定范圍法）指標考核維度權重評價標準ABCD銷售預測30分90％≤銷售預測準確率≤100％80％≤銷售預測準確率＜90％60％≤銷售預測準確率＜80％銷售預測準確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項目管理20分項目進度報表上報及時率100％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供強有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控得力項目進度報表上報及時率≥80％，完整性好；項目分析對計劃和預測能提供比較有力的依據(jù)；對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率≥60％，完整性較好；項目分析對計劃和預測能提供一定的依據(jù)；對大項目監(jiān)控效果一般項目進度報表上報及時率≤60％，完整性差；項目分析對計劃和預測提供的依據(jù)不明；對大項目監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分方法3：

關鍵事件法舉例定量指標標準設定（規(guī)定范圍法）指標方法4：

強迫分配法根據(jù)事物正態(tài)分布規(guī)律“兩頭小，中間大”

把預定的百分比分配到各部門各部門根據(jù)規(guī)模和百分比確定各檔次人數(shù)進行強制等級考核主觀考評的方法又稱為——強制正態(tài)分布法資料補充方法4：

強迫分配法根據(jù)事物正態(tài)分布規(guī)律“兩頭小，中間大”方法4：強迫分配法5%50%20%5%20%不合格需改進合格良好優(yōu)秀基準考核分類比例優(yōu)秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名張紅李麗李勇劉建……等級比例人數(shù)優(yōu)秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2方法4：強迫分配法5%50%20%5%20%不合格方法5：

頭腦風暴法（“神仙”會聚法）頭腦風暴()最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想。邀請一些與考評對象、有關的專家學者或管理人員，要求他們像“神仙”那樣無憂無慮地、盡情地提出各種各樣的考評要素，各顯神通。原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。

從不忽視來自任何微弱聲音中的建議所有的主意都被記錄下來討論結(jié)束以后才予以評價。激發(fā)機理：第一，聯(lián)想反應。第二，熱情感染。第三，競爭意識。第四，個人欲望。方法5：

頭腦風暴法（“神仙”會聚法）頭腦風暴()最早是其他方法6-8：6、歷史記錄法——用過去3年的平均數(shù)制定一個區(qū)間7、硬指標軟評法（等級法）8、數(shù)據(jù)分段法其他方法6-8：6、歷史記錄法——用過去3年的平均數(shù)制定一第四節(jié)績效指標體系的設計第三章績效指標和標準63第四節(jié)績效指標體系的設計第三章績效指標和標準6364主要內(nèi)容2.1指標的選擇方法指標體系設計的步驟64主要內(nèi)容2.1指標的選擇方法指標體系設計的步驟654.1指標的選擇方法P85工作分析法個案研究法問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法654.1指標的選擇方法P85工作分析法個案研究法問664.2指標體系設計的步驟P87設計績效考核指標庫各崗位選擇不同的指標確定不同指標的權重664.2指標體系設計的步驟P87設計績效考核指標庫各崗67K公司部門經(jīng)理年度績效考核表姓名：工作業(yè)績得分（權重70%）：能力態(tài)度（權重30%）序號考核指標滿分常務副總評分總經(jīng)理評分董事長評分1書面表達能力102組織實施能力103協(xié)調(diào)控制能力104領導激勵能力105創(chuàng)新能力106決策能力107責任感108忠誠度109表率作用1010學習意識10小計最終得分=常務副總評分×10%+總經(jīng)理評分×30%+董事長評分×60%績效考核總得分=工作業(yè)績得分×70%+能力態(tài)度得分×30%67K公司部門經(jīng)理年度績效考核表姓名：工作業(yè)績得分（68本章回顧：績效指標和標準什么是績效指標根據(jù)績效考核的內(nèi)容、指標的性質(zhì)、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類考核指標分類用專家意見法、德爾菲法、倍數(shù)加權法、權值因子判斷法確定指標的權重定性、定量指標標準的確定方法績效指標體系的設計步驟68本章回顧：績效指標和標準什么是績效指標結(jié)束

結(jié)束THANKS結(jié)束結(jié)束THANKS演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章績效指標和標準績效指標的確定績效指標的權重績效指標標準的確定績效指標體系的設計第三章績效指標和標準績效指標的確定72教學目的與要求72學習本章，要求著重：了解績效指標的概念和特點；掌握績效指標的分類；掌握指標權重的確定原則和方法；理解績效指標標準的確定依據(jù)；掌握如何確定定性、定量指標標準；掌握如何建立績效指標體系。2教學目的與要求2學習本章，要求著重：73教學重點績效指標的分類確定指標權重的方法定性、定量指標標準的確定績效指標體系的建立3教學重點績效指標的分類第一節(jié)績效指標的確定第三章績效指標和標準74第一節(jié)績效指標的確定第三章績效指標和標準475主要內(nèi)容指標的定義和特點指標的分類5主要內(nèi)容指標的定義和特點指標的分類指鹿為馬秦朝，太監(jiān)趙高“指鹿為馬”就是一個指標；指標的計算公式是：衡量自己在他人心目中的地位＝認為是馬的人/認為是鹿的人如果該比例大于1，說明過半數(shù)以上的人害怕趙高；如果遠遠大于1，說明絕大多數(shù)的人害怕趙高。極性指鹿為馬秦朝，太監(jiān)趙高極性目標的描述P115沒有目標你就不知道你要去哪兒，你就很有可能走到其他地方去了。只有當你的夢想書面寫下來才會變成你的目標。目標使我們產(chǎn)生動力；目標使我們認清使命；目標有助于我們安排輕重緩急；目標引導我們發(fā)揮潛能；目標使我們把握現(xiàn)在；目標促使我們評估進展；目標使我們將工作重點從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果。目標的描述P115沒有目標你就不知道你要去哪兒，你就很有可目標描述的實例某企業(yè)老總說：“我們的目標是成為一個行業(yè)內(nèi)知名品牌的企業(yè)。”某硬盤企業(yè)經(jīng)理職位的人說：“我希望未來在領域內(nèi)有所作為?！币a充3進一步具體化——指標目標描述的實例某企業(yè)老總說：“我們的目標是成為一個行業(yè)內(nèi)知791.1.1指標的定義及構成P65量詞式的考核尺度等級式的考核尺度數(shù)量式的考核尺度定義式的考核尺度績效指標是指績效考核中，用以衡量員工績效的依據(jù)。指標名稱指標定義標志標度績效指標考核尺度91.1.1指標的定義及構成P65量詞式的考核尺度績效801.1.1考核指標舉例P66101.1.1考核指標舉例P66一般管理人員年度績效評分表指標評分標準評分范圍評分責任心消極被動，不負責任。0

有時責任心強，但多數(shù)情況下缺乏責任心。1

有一定責任心，并敢于對自己的工作負責，知錯就改。2～3

責任心強，能清楚地知道自己的責任，并勇于負責。4

對任何事情都有強烈的責任心，并積極付諸行動。5

專業(yè)知識……

工作質(zhì)量……

評價什么?被評價者怎么做?做多少?（程度）標準是附著在指標上的一個點位指標和標準一般管理人員年度績效評分表指指標的定義揭示所謂指標，就是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具。目標很多時候是需要進一步說明的。指標的作用——更細致的說明目標。是一把尺子有刻度可層層分解嵌套具有極性對對象限制指標的定義揭示所謂指標，就是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對績效指標的確定P65績效指標體系的建立=績效內(nèi)容標準的確立+績效等級標準的確立表達方式有：（程度式）較好好一般差較差（數(shù)量式）54321>120100～1200～100060～8060<（等級式）優(yōu)良合格需要改進不能勝任ABCDE

績效指標的確定P65績效指標體系的建立=績效內(nèi)容標準的確立表841.1.2指標的特點P67一致性可控性符合實際敏感性可靠性可接受性實用性141.1.2指標的特點P67一致性可控性符合實際敏感性851.2.1根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類P68工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度工作行為德績勤能151.2.1根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類P68工作業(yè)績德、能、勤、績考核模型從四個維度出發(fā)，分解出若干個指標進行考核。德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。能：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。勤：員工的工作行為?？儯汗ぷ鞒煽兗靶Ч嶋H效果：往往“老好人”、“庸人”分數(shù)偏高存在問題：人情味重，指標龐雜，無針對性，無考核重點工作態(tài)度工作能力工作行為工作業(yè)績專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧紀律性責任性積極性協(xié)調(diào)性專業(yè)知識水平工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量德、能、勤、績考核模型從四個維度出發(fā)，分解出若干個指標進行考8687工作態(tài)度考核指標P70工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調(diào)性工作責任性工作積極性17工作態(tài)度考核指標P70工作態(tài)度工作紀律性工作協(xié)調(diào)87——在工作中的努力程度工作態(tài)度指標難于客觀評價關鍵事件法試探法觀察法紀律性責任性積極性協(xié)調(diào)性工作能力指標→工作業(yè)績指標——在工作中的努力程度工作態(tài)度指標難于客觀評價紀律性責任8889工作能力考核指標P70工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務能力和技巧工作經(jīng)驗身體條件19工作能力考核指標P70工作能力專業(yè)知識水平業(yè)務能89——職務工作中發(fā)揮出來的能力工作能力指標專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務能力和技巧相關技能——人際技能溝通技能協(xié)調(diào)技能公關技能組織技能分析和判斷技能處理和解決問題技能——職務工作中發(fā)揮出來的能力工作能力指標專業(yè)知識水平身體90——工作中表現(xiàn)的行為是否客觀、有效工作行為指標P71很難用精確的數(shù)字或金額來描述常用頻率或次數(shù)來評價出勤率事故率表彰率違紀違規(guī)次數(shù)訪問客戶人次客戶滿意度員工投訴率合理化建議采納次數(shù)——工作中表現(xiàn)的行為是否客觀、有效工作行為指標P71很難用9192工作業(yè)績考核指標P68工作業(yè)績工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間工作成本22工作業(yè)績考核指標P68工作業(yè)績工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時間——量化的工作成果研發(fā)人員的考核職能人員的考核關鍵的工作內(nèi)容工作業(yè)績指標職位說明書工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量原則指標評價主體3600維度權重標準結(jié)果/行為市場導向個人/團隊業(yè)績能力行為時間質(zhì)量成本——量化的工作成果研發(fā)人員的考核職能人員的考核關鍵的工作內(nèi)容部分指標P69產(chǎn)需率成本利潤率產(chǎn)品合格率產(chǎn)銷率準時交貨率留任率人員穩(wěn)定指數(shù)人員損耗指數(shù)

一定時期（對該產(chǎn)品的需求數(shù)量/已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量凈利潤/總成本提供合格質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)量/產(chǎn)品的總產(chǎn)量一定時期（已銷售產(chǎn)品數(shù)量/已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量）一定時期準時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)一定時期后仍留在職的員工/原在職員工任職滿一年或以上人數(shù)/一年前雇傭的人數(shù)在一年內(nèi)離職人數(shù)/一年內(nèi)的平均雇傭人數(shù)舉例1部分指標P69產(chǎn)需率一定時期（對該產(chǎn)品的需求數(shù)量/已生產(chǎn)951.2.2根據(jù)績效考核指標性質(zhì)分類P71定量指標工作的質(zhì)量工作的數(shù)量

工作的安全性工作成本時效性定性指標251.2.2根據(jù)績效考核指標性質(zhì)分類P71定961.2.2工作定量指標舉例261.2.2工作定量指標舉例971.2.2工作定性指標舉例P72271.2.2工作定性指標舉例P72981.2.3“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類考核指標P73特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍適用對未來的工作潛力做出預測適用于考核可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位適用于考核那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素，通常預測度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小時意義不大結(jié)果有時不完全受考核對象的控制容易誘使考核對象為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期利益的同時喪失長期利益三類考核指標的比較281.2.3“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類考核指標P991.2.3銷售部秘書業(yè)績考核指標P74291.2.3銷售部秘書業(yè)績考核指標P74第二節(jié)績效指標的權重第三章績效指標和標準2008年4月100第二節(jié)績效指標的權重第三章績效指標和標準2008年4月3101主要內(nèi)容權重的定義和確定的原則確定權重的方法31主要內(nèi)容權重的定義和確定的原則確定權重的方法1022.1權重的定義P74權重也稱權數(shù)，是指對測量對象的不同屬性進行權衡比較時的一種量上的區(qū)分判斷，也可以說是對測量對象所屬的各種要素的影響程度作出的量化限定。比例系數(shù)的選擇，即構成權重。相同指標的權重也因系統(tǒng)不同而發(fā)生變化。權重是一個相對概念，是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。確定權數(shù)的過程稱為加權，其數(shù)值準確與否將直接影響評價結(jié)果的客觀性、可比性和引導性。322.1權重的定義P74權重也稱權數(shù)，是指對測量對象的1032.1權重確定的原則P75確定權重的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則針對性

原則

目標導向原則

以整體最優(yōu)化為出發(fā)點，合理權衡分配權重。有意識將重要且?guī)в蟹较蛐砸蛩氐臋嘀卦O定得明顯地高于一般因素的權重指標。盡量關注考核的內(nèi)容和方法，避免主觀。332.1權重確定的原則P75確定權重的原則系統(tǒng)優(yōu)化原則104權重分配時以為主，行為指標為輔。行為考核目的是引導被考核者重視自己短處，達到績效改進的目的。指標權重設計的關鍵34權重分配時以為主，行為指標為輔。指標權重設計的關鍵1052.2確定權重的方法P75方法專家意見法德爾菲法倍數(shù)加權法

權值因子判斷法352.2確定權重的方法P75方法專家意見法德爾菲法106德爾菲法P76是一種背對背的集體決策咨詢方法。具體做法：首先將預測主題提供給專家，并要求每位專家針對預測主題，提供預測項目，并說明理由。其次，將專家的意見匯總整理后，做適當?shù)亩刻幚?，把具有收斂特征的預測意見按照各位專家提供的依據(jù)和理由，再次寄給專家，要求專家進一步論證或補充意見。如此反復，直到達成統(tǒng)一認識，總結(jié)出預測結(jié)果為止。特點：匿名、反復的知識啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋目標：不是獲得唯一的答案或者形成共識，而是從專家組中獲取盡可能多的高質(zhì)量方案以提高決策水平。36德爾菲法P76是一種背對背的集體決策咨詢方法。107倍數(shù)加權法P76X要素的重要性倍數(shù)

X要素權重=

重要性倍數(shù)總和確定各考核要素的重要性倍數(shù)將各考核要素的重要性倍數(shù)加總分別計算各考核要素的權重37倍數(shù)加權法P76108倍數(shù)加權法舉例38倍數(shù)加權法舉例109權值因子判斷法P77組成專家考核小組制定考核權值因子判斷表由各專家分別填寫考核權值因子判斷表對完成的權值因子判斷表進行相關統(tǒng)計和調(diào)整39權值因子判斷法P77組成專家考核小組制定考核權值因子判確定指標權重的注意事項抓住關鍵性指標（）具有系統(tǒng)性和全面性指標不能重復權重的確定絕不能等同于數(shù)學計算避免歧異（工作/人）——簡明（不復雜）典型（不交叉和重疊）確定指標權重的注意事項111權重應突出重點目標；權重應體現(xiàn)意圖引導和價值觀念；權重直接影響評價結(jié)果；權重是企業(yè)評價的指揮棒。權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。管理-績效管理-績效考核-指標-權重。41權重應突出重點目標；權重最終將左右和影響企業(yè)文化建設。第三節(jié)績效指標標準的確定第三章績效指標和標準2008年4月112第三節(jié)績效指標標準的確定第三章績效指標和標準2008年4113主要內(nèi)容績效指標標準確定的依據(jù)定性、定量指標標準的確定43主要內(nèi)容績效指標標準確定的依據(jù)定性、定量指標標準的確定績效標準的確立設定了績效指標后，就要確定評價績效的標準。附著在指標上的點位分析和考察(全體員工)的尺度絕對/客觀標準相對/主觀標準以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。如出勤率、廢品率區(qū)分先進與落后業(yè)績標準行為標準任職資格標準績效標準的確立設定了績效指標后，就要確定評價績效的標準。以客績效標準的確立注意(一)第一，標準必須是可以衡量的或是可計算的。通常我們要求標準的設定首先必須符合原則明確具體的（）：-目標要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。-合理的指標體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模ǎ?目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量）可達到的（）：-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。-評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，員工經(jīng)過努力可以達到。相關的（）：-評價指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致。-評價指標要與從事的具體工作相關，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（）：-目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）職位序號任務(業(yè)績)指標及標準客戶服務秘書1提高電話接聽質(zhì)量。于10月25日前按照公司規(guī)定100％完善客戶檔案資料2提升客戶服力滿意度。本月內(nèi)確保客戶投訴率為零3按時完成銷售計劃。本月計劃完成回款200萬，完成銷售目標300萬。4向關鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產(chǎn)品100和600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流記錄，關于100，600的市場調(diào)查反饋報告?？冃藴实拇_立注意(一)第一，標準必須是可以衡量的或是可計算績效標準的確立注意(二)第二，對標準的設定要區(qū)分出層次。合格標準是指對某個被評價對象來講，期望達到的一般水平，或者對多個承擔同一指標的人來說，這種標準是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。良好/優(yōu)秀標準。當績效水平高于合格標準的時候，就可以根據(jù)高出的程度和評價制度的需要，劃分出一至兩個層次。一般情況下，優(yōu)秀水平應該是只有少數(shù)員工經(jīng)過120％的努力才可以達到。績效標準的確立注意(二)第二，對標準的設定要區(qū)分出層次。合績效標準的確立注意(三)第三，在制定績效標準時，要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下下達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用。在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成的。績效標準的確立注意(三)第三，在制定績效標準時，要注意與員工1183.1績效指標標準確定的依據(jù)P79計劃（預算）標準歷史標準客觀標準經(jīng)驗數(shù)據(jù)標準483.1績效指標標準確定的依據(jù)P79計劃（預算）標準歷1193.2.1定性指標標準的確定P80等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作

預期描述法適用于對新任務或新工作的評價

關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況493.2.1定性指標標準的確定P80等級描述法適用于考方法1：

等級描述法P80對工作成果或工作履行情況進行分級用數(shù)據(jù)或事實對各級別進行界定對被考核者的實際工作進行評價適用于:經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作方法1：

等級描述法P80對工作成果或工作履行情況進行方法1：

等級描述法舉例某個考核期內(nèi)研發(fā)部經(jīng)理的一項重要工作就是建立公司的研發(fā)管理體系考核標準等級對標準的表述60分以下不及格60-69分及格制度編寫基本符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容比較全面和規(guī)范；……；經(jīng)過3次以內(nèi)的修改，最終獲得公司管委會的通過70-79分一般80-89分良好制度編寫完全符合公司制度編寫的要求；內(nèi)容嚴謹細致、規(guī)范合理，考慮周密；可操作性強；……；一次獲得公司管委會的通過90-100分優(yōu)秀方法1：

等級描述法舉例某個考核期內(nèi)研發(fā)部經(jīng)理的一項重要工作方法1：

等級描述法作業(yè)（1）某個考核期內(nèi)人力資源部一項重要工作：制定招聘制度等級描述優(yōu)秀合格不合格比預定時間提前一個月；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮全面，系統(tǒng)科學；在實際的招聘工作中充分發(fā)揮了作用；對書面制訂的招聘制度能夠做到積極推進、充分輔導，使之在實踐工作中很好的落實并發(fā)揮較好的效果。在預定的時間內(nèi)；書面制訂詳細的招聘管理制度及其實施方案和計劃，制度體系完整，考慮充分，系統(tǒng)科學；能夠做到對書面制訂的招聘制度進行推進和配合，使之能夠在實踐工作中發(fā)揮作用，起到招聘管理的效果。方法1：

等級描述法作業(yè)（1）某個考核期內(nèi)人力資源部一項重要方法1：

等級描述法作業(yè)（2）描述定性指標：團隊凝聚力、組織與文化建設評估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進（D）團隊凝聚力組織與文化建設部門人員較團結(jié)，相互配合性較好，團隊凝聚力較強部門人員團結(jié)，相互配合性一般，團隊凝聚力一般建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能較好地履行導師職責建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行導師制，自身也能履行導師職責方法1：

等級描述法作業(yè)（2）描述定性指標：團隊凝聚力、組織方法2：

預期描述法P82對工作要達到的預期標準進行界定然后用實際完成情況同預期標準比較對被考核者的實際工作進行評價適用于:對新任務或新工作的評價方法2：

預期描述法P82對工作要達到的預期標準進行界定適用方法2：

預期描述法舉例建立公司的研發(fā)管理體系的實施運行效果進行評價預期標準：能夠通過培訓、答疑等形式將有關制度和流程對相關人員進行有效宣傳；能夠?qū)⒀邪l(fā)管理體系在公司內(nèi)推行下去，試運行比較順利；能夠及時解決試運行過程中的一些問題，并根據(jù)試運行中的情況對原方案進行細化和完善；通過試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規(guī)范和有序的開展，能夠有力地促進研發(fā)工作，并初步見到效果。方法2：

預期描述法舉例建立公司的研發(fā)管理體系的實施運行效果方法3：

關鍵事件法P82針對工作中的關鍵事件制定相應的扣分和加分標準對被考核者的業(yè)績進行評價適用于:關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。關鍵事件法中，員工都有一本“工作日記”或“記錄”。關鍵事件法的優(yōu)點：其一，避免近期化誤差；其二，能較好控制許多主觀誤差（客觀）加減分法1、一般適用于目標任務比較明確，技術比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。2、最大值以不超過權重規(guī)定值為限，最小值不出現(xiàn)負數(shù)。方法3：

關鍵事件法P82針對工作中的關鍵事件適用于:關鍵方法3：

關鍵事件法舉例指標考核維度權重評價標準1產(chǎn)量25分按照標準折合為標準產(chǎn)量，90箱／臺班為基數(shù)，得分為20分，每±