工程項目成本管理經驗分享課件

項目怎樣賺

大了？工程項目成本管理經驗分享工程項目成本管理經驗分享PPT課件工程項目成本管理經驗分享PPT課件項目怎樣賺大了？工程項目成本管理經驗分CONTENTS01項目成本控制的重要性02項目成本的定義03項目成本控制的方法和技巧04項目案例分析目錄05掙值、預測技術練習題CONTENTS01項目成本控制的重要性02項目成本的定義0成本控制的重要性01成本控制的重要性01項目實施項目保障一個項目項目控制項目結果項目整體管理項目范圍質量進度管理。項目人力資源、溝通、采購管理項目風險管理項目成本管理項目實施項目保障一個項目項目控制項目結果項目整體管理項目范圍允公允能日新月異允公允能日新月異LOGO項目成本管理是項目管理中的重中之重！項目成本是項目考核的關鍵要素！LOGO項目成本管理是項目管理中的重中之重！70%65%75%100%對工程項目認識不足組織制度不健全方法問題、技術的制約需求管理不當項目成本失控的原因70%65%75%100%對工程項目認識不足組織制度不健全方項目成本的定義02項目成本的定義02項目成本的定義項目消耗和占用資源的數量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵。構成項目成本的部分有：決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等。項目成本管理對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。允公允能日新月異項目成本的定義項目消耗和占用資源的數量和價格的總和，在施工項資源計劃制定資源需求清單成本估算對所需資源進行成本估算資源計劃制定資源需求清單成本估算對所需資源進行成本估算成本預算將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃成本控制控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。LOGO成本預算將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃成工程項目成本管理經驗分享課件資源計劃過程成本估計過程成本預算過程成本控制過程LOGO資源計劃過程成本估計過程成本預算過程成本控制過程LOGO項目成本控制的方法和技巧03項目成本控制的方法和技巧03LOGO項目成本管理框架LOGO項目成本管理框架80%50%資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關概念：資源計劃是確定為完成項目各種活動需要什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。工作重點：確定出能夠充分保證項目實施所需各種資源的清單和資源投入的計劃安排。資源計劃LOGO80%50%資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設工程項目成本管理經驗分享課件70%50%90%100%2001200520072014成本估算成本估計涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值當一個項目按合同進行時，應區(qū)分成本估計和定價這兩不同意義的詞。成本估計涉及的是對可能數量結果的估計--執(zhí)行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業(yè)決策--執(zhí)行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。LOGO70%50%90%100%2001200520072014成LOGOLOGO成本預算成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況，關鍵是合理、科學地確定出項目成本的控制基線。LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本預算LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗不期望的情況期望的情況項目預算計劃（基線）項目成本預算及其不同期望示意圖—“S”曲線圖Tc1Tc2Tc3任務（時間）工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)不期望的情況期望的情況項目預算計劃（基線）項目成本預算及其不LOGO項目成本預算依據項目成本估算文件項目的工作結構分解項目的進度計劃工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本預算依據項目成本估算文件項目的工作結構分解項項目成本預算計劃編制步驟

項目總成本預算的分攤將各工作報總成本預算分攤到各項具體工作和活動中項目累計預算成本的圈定項目成本預算計劃的編制工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目成本預算計劃編制步驟項目總成本預算的分攤將各工作報總成本成本控制成本控制：

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理，盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍之內的一項項目管理工作。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗LOGO項目成本控制與下列內容有關－影響那些會使基準成本發(fā)生改變的因素朝有利的方向改變－識別已經偏離的基準成本－對實際發(fā)生的成本改變進行管理。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本控制與下列內容有關工程項目成本管理經驗分享LOGO成本控制的主要內容－監(jiān)督成本執(zhí)行情況，及對發(fā)現實際成本與計劃成本偏離；－要把一些合理的改變包括在基準成本中；－防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中；－把合理的改變通知項目的涉及方；成本控制還包括尋找產生正負偏差的原因，它必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制）。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO成本控制的主要內容工程項目成本管理經驗分享(PPT6成本控制的重要內容：確定什么原因引起偏差、決定是否需要采取糾正措施－－掙值分析方法

工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制的重要內容：工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)

成本控制的輸出原成本估計的修正修改原有成本數據并通知項目有關方，可能要求對整個項目計劃進行調整。2．預算修改對原基準成本的更改，有時成本偏差大，以至于需要重新制訂基準成本以便對下一步執(zhí)行提供一個現實的基準成本。3．糾正措施采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃；4．完成項目所需成本估計完成項目所需成本估計（EAC）是根據項目實際執(zhí)行情況為基礎，對整個項目成本的一個預測。5．教訓應記錄下產生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來的教訓便成為這個項目和執(zhí)行組織其他項目歷史數據庫的一部分。LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制的輸出LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64LOGO項目成本控制的方法－－掙值法費用進度工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本控制的方法－－掙值法費用進項目成本控制的方法－－掙值法掙值法（贏得值法或偏差分析法）是用以分析目標實施與目標期望之間差異的一種方法。通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用,將其與計劃工作的預算費用相比較得到的項目的費用偏差和進度偏差,從而達到判斷項目費用和進度計劃執(zhí)行狀況的目的。掙值法主要涉及三個參數、四個指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目成本控制的方法－－掙值法掙值法（贏得值法或偏差分析法）三參數：BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)計劃工作量的預算費用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的實際費用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)已完工工作量的預算費用也成為掙值EV（EarnedValue）以下三個參數之間的區(qū)別，工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)三參數：以下三個參數之間的區(qū)別，工程項目成本管理經驗分享(P掙值：是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的中間變量。這一變量的計算公式如下：EV=實際完成作業(yè)量╳其計劃成本（價值）表示按預算價格計算的某項活動實際已完成作業(yè)的成本（價格）。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)掙值：是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的中間變量。工程項計劃工作量的預算費用BCWS項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時和費用。主要反映計劃應完成的工作量。計算公式為：BCWS=計劃工作量*預算定額已完成工作量的實際費用ACWP項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時或費用，主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。

已完工工作量的預算費用BCWP項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算計算出來的工時或費用，即掙得值。BCWP=已完成工作量*預算定額工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)計劃工作量的預算費用BCWS已完工工作量的預算費用BCWP四指標費用偏差(CostVariance即CV）進度偏差(SchduleVariance,即SV).費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CPI）進度執(zhí)行指標（SchdulePerformedIndex即SPI).工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)四指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管a．費用偏差(CostVariance即CV）CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP.若CV>0,表示實際消耗人工或費用低于預算值，即有節(jié)余或效率高。若CV<0,表示實際消耗人工或費用超過預算值，即出現超支。若CV=0,表示項目按計劃執(zhí)行。

b．進度偏差(SchduleVariance,即SV).SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP-BCWS.若SV>0,表明進度提前。若SV<0,表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執(zhí)行工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)a．費用偏差(CostVariance即CV）工程項目費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CPI）CPI是指預算費用與實際費用值之間的比值，計算公式為：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明項目實際費用低于預算費用。若CPI<1.表明實際費用高于預算費用。若CPI=1,表明項目費用按計劃進行。進度執(zhí)行指標（SchdulePerformedIndex即SPI).SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1,表明項目進度提前。若SPI<1,表明項目進度延誤。若SPI=1,表明實際進度與計劃進度相符。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CBCWPVsBCWS反映進度相減:SV進度偏差相除:SPI進度執(zhí)行指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)BCWPVsBCWS反映進度相減:SV進度偏差相除:BCWPVsACWP反映進度相減:CV費用偏差相除:CPI費用執(zhí)行指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)BCWPVsACWP反映進度相減:CV費用偏差相ACWPEV=BCWP

SV=EV-BCWSCV=EV-ACWPBCWSBCWS計劃工作量的預算費用ACWP已完成工作量的實際費用BCWP已完工工作量的預算費用

=掙值EV（EarnedValue）=TBC工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)ACWPEV=BCWPSV項目案例分析04工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目案例分析04工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程案例分析

某項目管理軟件公司正在開發(fā)一套項目管理應用軟件產品PCS——計劃26周完成，為了更好地對項目進行管理控制，該項目的項目經理要定期檢查項目的執(zhí)行情況，假設項目費用的支出是均勻的.

本題題目來源：西安華鼎，IPMP模擬試題解析（八），項目管理技術，2005.3

工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)案例分析某項目管理軟件公司正在開發(fā)一套項目管理應ABCDEFGHILKJM工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)ABCDEFGHILKJM工程項目成本管理經驗分享(PPT6項目執(zhí)行到了第14周

在第14周項目經理對前13周的項目執(zhí)行情況進行總結……單位：萬美元工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目執(zhí)行到了第14周

在第14周項目經理對前13周的項目執(zhí)行前十三周的費用發(fā)生情況代號工作名稱預算費用實際完成百分比（%）實際消耗費用A客戶需求調研160100180B算法模型確立260100300C系統(tǒng)概要設計180100140D系統(tǒng)詳細設計580100580E數據處理模塊805050F計劃編制模塊42070300G計劃控制模塊23050200H報表處理模塊260100250I單元編碼測試29000J軟件功能測試14000K用戶應用測試56000L產品上市策略86000M完善與產品化68000

總費用4700

2000（ACWP）工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)前十三周的費用發(fā)生情況代號工作名稱預算費用實際完成百分比（%由該項目的費用使用情況計算其掙值EVEV=BCWP(BUGGETED

COSTOFWORK

PERFORMED)=∑(已完工的某項工作×該項工作預算成本)即：對已完工的各項工作的預算成本進行加總。注意：部分已開始尚未全部完工的工作應該估計其完工率。非關鍵工作時間視為計劃完成時限工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)由該項目的費用使用情況計算其掙值EVEV=BCWP(BUGG代號預算費用實際完成百分比實際消耗費用掙值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F42070300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0總費用4700

2000(ACWP)1889工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)代號預算費用實際完成百分比實際消耗費用掙值A16010018已完工的預算成本：BCWP=1889

（萬美元）實際完成部分的成本：ACWP=2000（萬美元）按計劃，該時點應完成工作的成本：BCWS=160+260+180+580+80+420/7×5+230+260=2050（萬美元）工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)已完工的預算成本：BCWP=1889（萬美元）工程項目成本項目成本差異：CV=BCWP-ACWP=1889-2000=-111<0，費用超支；進度偏差

SV=BCWP-BCWS=1889-2050=-161<0，進度拖后。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目成本差異：工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項進度完工指數SPI=BCWP/BCWS=1889/2050=92.14%這意味著工期計劃完成度達到了92.14%費用執(zhí)行指數CPI=BCWP/ACWP=1889/2000=94.45%這意味著實際費用超出預計。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)進度完工指數工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目使用掙值法對未來的完工時間和完工費用進行預測已知總預算成本TBC=4700（萬美元）已知預計完工時間為26周用掙值法預測項目未來完工成本(FCAC)：

CPI=94.45%FCAC=TBC/CPI=4700/94.45%=4976.18（萬美元）預測完工時限為：

26/SPI=26/92.14%=28(周)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)使用掙值法對未來的完工時間和完工費用進行預測已知總預算成本T用某時點已完成的工作按照預算的費用，對比按時間計劃應發(fā)生的費用，得出進度偏差。對比該工作按預算費用計算的費用之和，得出費用使用的合理程度。利用掙值法不僅能看到過去的項目完成情況，還能對未來項目完成時間和完成所需費用進行預測。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)用某時點已完成的工作按照預算的費用，對比按時間計劃應發(fā)生的費掙值、預測技術練習題05工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)掙值、預測技術練習題05工程項目成本管理經驗分享(PPT64工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗2017感謝聆聽，批評指導工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)2017感謝聆聽，批評指導工程項目成本管理經驗分享(PPT6項目怎樣賺

大了？工程項目成本管理經驗分享工程項目成本管理經驗分享PPT課件工程項目成本管理經驗分享PPT課件項目怎樣賺大了？工程項目成本管理經驗分CONTENTS01項目成本控制的重要性02項目成本的定義03項目成本控制的方法和技巧04項目案例分析目錄05掙值、預測技術練習題CONTENTS01項目成本控制的重要性02項目成本的定義0成本控制的重要性01成本控制的重要性01項目實施項目保障一個項目項目控制項目結果項目整體管理項目范圍質量進度管理。項目人力資源、溝通、采購管理項目風險管理項目成本管理項目實施項目保障一個項目項目控制項目結果項目整體管理項目范圍允公允能日新月異允公允能日新月異LOGO項目成本管理是項目管理中的重中之重！項目成本是項目考核的關鍵要素！LOGO項目成本管理是項目管理中的重中之重！70%65%75%100%對工程項目認識不足組織制度不健全方法問題、技術的制約需求管理不當項目成本失控的原因70%65%75%100%對工程項目認識不足組織制度不健全方項目成本的定義02項目成本的定義02項目成本的定義項目消耗和占用資源的數量和價格的總和，在施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵。構成項目成本的部分有：決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等。項目成本管理對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。允公允能日新月異項目成本的定義項目消耗和占用資源的數量和價格的總和，在施工項資源計劃制定資源需求清單成本估算對所需資源進行成本估算資源計劃制定資源需求清單成本估算對所需資源進行成本估算成本預算將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃成本控制控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。LOGO成本預算將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃成工程項目成本管理經驗分享課件資源計劃過程成本估計過程成本預算過程成本控制過程LOGO資源計劃過程成本估計過程成本預算過程成本控制過程LOGO項目成本控制的方法和技巧03項目成本控制的方法和技巧03LOGO項目成本管理框架LOGO項目成本管理框架80%50%資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。資源計劃必然與成本估計緊密相關概念：資源計劃是確定為完成項目各種活動需要什么資源（人、設備、材料）和這些資源的數量。工作重點：確定出能夠充分保證項目實施所需各種資源的清單和資源投入的計劃安排。資源計劃LOGO80%50%資源計劃是確定為完成項目各活動需什么資源（人、設工程項目成本管理經驗分享課件70%50%90%100%2001200520072014成本估算成本估計涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值當一個項目按合同進行時，應區(qū)分成本估計和定價這兩不同意義的詞。成本估計涉及的是對可能數量結果的估計--執(zhí)行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業(yè)決策--執(zhí)行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。LOGO70%50%90%100%2001200520072014成LOGOLOGO成本預算成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執(zhí)行情況，關鍵是合理、科學地確定出項目成本的控制基線。LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本預算LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗不期望的情況期望的情況項目預算計劃（基線）項目成本預算及其不同期望示意圖—“S”曲線圖Tc1Tc2Tc3任務（時間）工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)不期望的情況期望的情況項目預算計劃（基線）項目成本預算及其不LOGO項目成本預算依據項目成本估算文件項目的工作結構分解項目的進度計劃工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本預算依據項目成本估算文件項目的工作結構分解項項目成本預算計劃編制步驟

項目總成本預算的分攤將各工作報總成本預算分攤到各項具體工作和活動中項目累計預算成本的圈定項目成本預算計劃的編制工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目成本預算計劃編制步驟項目總成本預算的分攤將各工作報總成本成本控制成本控制：

項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理，盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預算范圍之內的一項項目管理工作。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗LOGO項目成本控制與下列內容有關－影響那些會使基準成本發(fā)生改變的因素朝有利的方向改變－識別已經偏離的基準成本－對實際發(fā)生的成本改變進行管理。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本控制與下列內容有關工程項目成本管理經驗分享LOGO成本控制的主要內容－監(jiān)督成本執(zhí)行情況，及對發(fā)現實際成本與計劃成本偏離；－要把一些合理的改變包括在基準成本中；－防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中；－把合理的改變通知項目的涉及方；成本控制還包括尋找產生正負偏差的原因，它必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制）。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO成本控制的主要內容工程項目成本管理經驗分享(PPT6成本控制的重要內容：確定什么原因引起偏差、決定是否需要采取糾正措施－－掙值分析方法

工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制的重要內容：工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)

成本控制的輸出原成本估計的修正修改原有成本數據并通知項目有關方，可能要求對整個項目計劃進行調整。2．預算修改對原基準成本的更改，有時成本偏差大，以至于需要重新制訂基準成本以便對下一步執(zhí)行提供一個現實的基準成本。3．糾正措施采取措施使項目執(zhí)行情況回到項目計劃；4．完成項目所需成本估計完成項目所需成本估計（EAC）是根據項目實際執(zhí)行情況為基礎，對整個項目成本的一個預測。5．教訓應記錄下產生偏差的原因、采取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來的教訓便成為這個項目和執(zhí)行組織其他項目歷史數據庫的一部分。LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)成本控制的輸出LOGO工程項目成本管理經驗分享(PPT64LOGO項目成本控制的方法－－掙值法費用進度工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)LOGO項目成本控制的方法－－掙值法費用進項目成本控制的方法－－掙值法掙值法（贏得值法或偏差分析法）是用以分析目標實施與目標期望之間差異的一種方法。通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用,將其與計劃工作的預算費用相比較得到的項目的費用偏差和進度偏差,從而達到判斷項目費用和進度計劃執(zhí)行狀況的目的。掙值法主要涉及三個參數、四個指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目成本控制的方法－－掙值法掙值法（贏得值法或偏差分析法）三參數：BCWS（Budgetedcostforworkscheduled)計劃工作量的預算費用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)已完成工作量的實際費用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed)已完工工作量的預算費用也成為掙值EV（EarnedValue）以下三個參數之間的區(qū)別，工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)三參數：以下三個參數之間的區(qū)別，工程項目成本管理經驗分享(P掙值：是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的中間變量。這一變量的計算公式如下：EV=實際完成作業(yè)量╳其計劃成本（價值）表示按預算價格計算的某項活動實際已完成作業(yè)的成本（價格）。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)掙值：是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的中間變量。工程項計劃工作量的預算費用BCWS項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時和費用。主要反映計劃應完成的工作量。計算公式為：BCWS=計劃工作量*預算定額已完成工作量的實際費用ACWP項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時或費用，主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。

已完工工作量的預算費用BCWP項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算計算出來的工時或費用，即掙得值。BCWP=已完成工作量*預算定額工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)計劃工作量的預算費用BCWS已完工工作量的預算費用BCWP四指標費用偏差(CostVariance即CV）進度偏差(SchduleVariance,即SV).費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CPI）進度執(zhí)行指標（SchdulePerformedIndex即SPI).工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)四指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管a．費用偏差(CostVariance即CV）CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP-ACWP.若CV>0,表示實際消耗人工或費用低于預算值，即有節(jié)余或效率高。若CV<0,表示實際消耗人工或費用超過預算值，即出現超支。若CV=0,表示項目按計劃執(zhí)行。

b．進度偏差(SchduleVariance,即SV).SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP-BCWS.若SV>0,表明進度提前。若SV<0,表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執(zhí)行工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)a．費用偏差(CostVariance即CV）工程項目費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CPI）CPI是指預算費用與實際費用值之間的比值，計算公式為：CPI=BCWP/ACWP.若CPI>1.表明項目實際費用低于預算費用。若CPI<1.表明實際費用高于預算費用。若CPI=1,表明項目費用按計劃進行。進度執(zhí)行指標（SchdulePerformedIndex即SPI).SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS.若SPI>1,表明項目進度提前。若SPI<1,表明項目進度延誤。若SPI=1,表明實際進度與計劃進度相符。工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex,即CBCWPVsBCWS反映進度相減:SV進度偏差相除:SPI進度執(zhí)行指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)BCWPVsBCWS反映進度相減:SV進度偏差相除:BCWPVsACWP反映進度相減:CV費用偏差相除:CPI費用執(zhí)行指標工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)BCWPVsACWP反映進度相減:CV費用偏差相ACWPEV=BCWP

SV=EV-BCWSCV=EV-ACWPBCWSBCWS計劃工作量的預算費用ACWP已完成工作量的實際費用BCWP已完工工作量的預算費用

=掙值EV（EarnedValue）=TBC工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)ACWPEV=BCWPSV項目案例分析04工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目案例分析04工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程案例分析

某項目管理軟件公司正在開發(fā)一套項目管理應用軟件產品PCS——計劃26周完成，為了更好地對項目進行管理控制，該項目的項目經理要定期檢查項目的執(zhí)行情況，假設項目費用的支出是均勻的.

本題題目來源：西安華鼎，IPMP模擬試題解析（八），項目管理技術，2005.3

工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)案例分析某項目管理軟件公司正在開發(fā)一套項目管理應ABCDEFGHILKJM工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)ABCDEFGHILKJM工程項目成本管理經驗分享(PPT6項目執(zhí)行到了第14周

在第14周項目經理對前13周的項目執(zhí)行情況進行總結……單位：萬美元工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)項目執(zhí)行到了第14周

在第14周項目經理對前13周的項目執(zhí)行前十三周的費用發(fā)生情況代號工作名稱預算費用實際完成百分比（%）實際消耗費用A客戶需求調研160100180B算法模型確立260100300C系統(tǒng)概要設計180100140D系統(tǒng)詳細設計580100580E數據處理模塊805050F計劃編制模塊42070300G計劃控制模塊23050200H報表處理模塊260100250I單元編碼測試29000J軟件功能測試14000K用戶應用測試56000L產品上市策略86000M完善與產品化68000

總費用4700

2000（ACWP）工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)前十三周的費用發(fā)生情況代號工作名稱預算費用實際完成百分比（%由該項目的費用使用情況計算其掙值EVEV=BCWP(BUGGETED

COSTOFWORK

PERFORMED)=∑(已完工的某項工作×該項工作預算成本)即：對已完工的各項工作的預算成本進行加總。注意：部分已開始尚未全部完工的工作應該估計其完工率。非關鍵工作時間視為計劃完成時限工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)由該項目的費用使用情況計算其掙值EVEV=BCWP(BUGG代號預算費用實際完成百分比實際消耗費用掙值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F42070300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0總費用4700

2000(ACWP)1889工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)工程項目成本管理經驗分享(PPT64頁)代號預算費用實際完成百分比實際消耗費用掙值A16010018已完工的預算成本：BCWP=1889

（萬美元）實際完成部分的成本：ACWP=2000（萬美元）按計劃，該時點應完成工作的成本：BCWS=160+260+180+580+80+420/7×5+230+260=2050（萬美元）工程項目成本管理