教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)課件

林新發(fā)國(guó)立臺(tái)北教育大學(xué)教授教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)林新發(fā)教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)1大綱教育組織領(lǐng)導(dǎo)意涵教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則教育組織激勵(lì)的意涵教育組織激勵(lì)的原則大綱教育組織領(lǐng)導(dǎo)意涵2何謂「領(lǐng)導(dǎo)」？「領(lǐng)導(dǎo)」一詞就字面而言，係指「引導(dǎo)」或「明示工作方向」的意思，亦即引導(dǎo)團(tuán)體成員向目標(biāo)的方向邁進(jìn)，期能達(dá)成共同的目標(biāo)。何謂「領(lǐng)導(dǎo)」？「領(lǐng)導(dǎo)」一詞就字面而言，係指「引導(dǎo)」或3學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義泰德（Tead，1935）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們齊赴他們所欲追求之目標(biāo)的活動(dòng)。史托迪爾（Stogdill，1950）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們努力訂定並達(dá)成目標(biāo)的一種過(guò)程。韓斐爾、庫(kù)恩斯（Hemphill&Coons，1957）領(lǐng)導(dǎo)是一種引導(dǎo)群體活動(dòng)以達(dá)共同目標(biāo)的行為。賀賽、布蘭恰德（Hersey&Blanchard，1982）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者企圖影響他人活動(dòng)所展現(xiàn)的一種行為型態(tài)。學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義泰德領(lǐng)導(dǎo)是影響人們齊赴他們所欲追求4學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義羅虞村(民75)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體交互反應(yīng)的歷程中，引導(dǎo)追隨者共同達(dá)成某一特定目標(biāo)的行為。

謝文全（民76）領(lǐng)導(dǎo)是在團(tuán)體情境裏，藉著影響力來(lái)引導(dǎo)成員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴共同目標(biāo)的歷程。黃昆輝（民77）教育行政領(lǐng)導(dǎo)乃是教育行政人員指引組織方向目標(biāo)，發(fā)揮其影響力，以綜合成員意志，利用團(tuán)體智慧，及激發(fā)並導(dǎo)引成員心力，從而達(dá)成組織目標(biāo)之行政行為。吳定(民85)領(lǐng)導(dǎo)是指在一種特定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬，使其有效達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義羅虞村領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體交互反應(yīng)的5何謂「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」？「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」是教育人員在教育組織的情境裡，藉著影響力來(lái)引導(dǎo)教育人員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程。此一定義包含下列五項(xiàng)要點(diǎn)：何謂「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」？「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」是教育人員在教育組織的6一、教育組織領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生於教育組織的情境裡

教育情境至少由兩人（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者）或二人以上所構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)團(tuán)體的歷程，溝通觀念，以建立共識(shí)。唯有在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互反應(yīng)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為方得以產(chǎn)生。一、教育組織領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生於教育組織的情境裡

7任何行為者有動(dòng)機(jī)存在，就是有目的存在。教育組織領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)體或組織，採(cǎi)行某些領(lǐng)導(dǎo)行為，其目的在於設(shè)法達(dá)成教育目標(biāo)。二、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的目的乃是引導(dǎo)達(dá)成教育目標(biāo)

任何行為者有動(dòng)機(jī)存在，就是有目的存在。二、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的目的8三、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力發(fā)揮或作用的型式「領(lǐng)導(dǎo)的作用」在能影響到別人的行為，以便糾合成員意志，利用集體智慧，激發(fā)、導(dǎo)引組織成員的心力，以達(dá)成共同的目標(biāo)。影響力：使別人服從的力量三、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力發(fā)揮或作用的型式「領(lǐng)導(dǎo)的作用」在9四、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的功能乃在促使教育

組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足領(lǐng)導(dǎo)即是一種倡導(dǎo)行為，因而領(lǐng)導(dǎo)者宜採(cǎi)取主動(dòng)，以誘導(dǎo)成員表現(xiàn)出所期望的行為，從而達(dá)成組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者亦應(yīng)注意成員的動(dòng)機(jī)和需求，以促使其積極參與，俾獲得成就感和心理滿足。

教育組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足兩大功能，應(yīng)兼籌並顧，教育組織方能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。四、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的功能乃在促使教育

組織目標(biāo)10

教育人員為了達(dá)成教育的目標(biāo)，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中乃表現(xiàn)出種種行政行為，以激發(fā)成員團(tuán)結(jié)和諧、互助合作，實(shí)現(xiàn)教育的理想與目標(biāo)。五、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是教育人員為達(dá)成

教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程教育人員為了達(dá)成教育的目標(biāo)，在五、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是教育人11教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論行為論權(quán)變論轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)情境論整合論道德領(lǐng)導(dǎo)教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論情境論12特質(zhì)論時(shí)期：約1910~1945年（二次大戰(zhàn)）間重心：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主張：並不是每個(gè)人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些異於普通人的特質(zhì)，才能發(fā)揮其影響力領(lǐng)導(dǎo)同仁。缺點(diǎn)：以偏概全，忽視了不同情境的因素。特質(zhì)論時(shí)期：約1910~1945年（二次大戰(zhàn)）間13史托迪爾（Stogdill，1969）：

與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的六大因素1.能力智力、機(jī)智、語(yǔ)言流暢、原創(chuàng)性、判斷力2.成就學(xué)識(shí)、知識(shí)、運(yùn)動(dòng)成就3.責(zé)任可靠性、進(jìn)取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望4.參與活動(dòng)力、社交能力、合作性、適應(yīng)力、幽默感5.地位社經(jīng)地位、聲望6.情境追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達(dá)成的目標(biāo)史托迪爾（Stogdill，1969）：

14行為論時(shí)期：約1945~1960年間重心：領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為主張：領(lǐng)導(dǎo)就是組織成員、分層負(fù)責(zé)、建立制度、強(qiáng)調(diào)溝通、參與、重視同仁福利、關(guān)懷同仁等，帶領(lǐng)同仁完成組織目標(biāo)。行為論時(shí)期：約1945~1960年間15領(lǐng)導(dǎo)行為描述量表

（LeaderBehaviorDdscriptionQuestionnaire）倡導(dǎo)者：Halpin（1957年）兩大層面：倡導(dǎo)與關(guān)懷倡導(dǎo)：此種領(lǐng)導(dǎo)行為係指領(lǐng)導(dǎo)者能劃清與屬下間的職責(zé)關(guān)係，確立明確的組織目標(biāo)和型態(tài)，與建立工作程序、溝通管道的行為言。關(guān)懷：係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於員工的感覺(jué)能有所意識(shí)，並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領(lǐng)導(dǎo)行為而言。領(lǐng)導(dǎo)行為描述量表

（LeaderBeha16LBDQ研究的四個(gè)象限高倡導(dǎo)低關(guān)懷高倡導(dǎo)高關(guān)懷低倡導(dǎo)低關(guān)懷低倡導(dǎo)高關(guān)懷倡導(dǎo)關(guān)懷低低高高問(wèn)題：並未發(fā)現(xiàn)固定最佳之領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有一種固定的領(lǐng)導(dǎo)方式可適用於各種不同的情境。LBDQ研究的四個(gè)象限高倡導(dǎo)高倡導(dǎo)低倡導(dǎo)低倡導(dǎo)倡關(guān)懷17權(quán)變論代表人物：Fiedler（1967年）主張：認(rèn)為人類(lèi)的行為是個(gè)人人格（需求、動(dòng)機(jī)等」與所處情境的交互產(chǎn)品，故領(lǐng)導(dǎo)必須因人因事因組織而異。重點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向2.情境有利性權(quán)變論代表人物：Fiedler（1967年）181.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向關(guān)係取向：以改進(jìn)與僚屬的關(guān)係為第一要?jiǎng)?wù)；當(dāng)其處?kù)恫幻骼驶蚰吧沫h(huán)境中，會(huì)先試圖得到僚屬的支持，然後才論及任務(wù)的達(dá)成。工作取向：先強(qiáng)調(diào)制度與法紀(jì)，以達(dá)成目標(biāo)為第一優(yōu)先，較有訴諸權(quán)威的趨向。此類(lèi)人並非不注重人際關(guān)係，但強(qiáng)調(diào)對(duì)於部屬的體貼與關(guān)照絕不能影響到工作效率。1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向關(guān)係取向：以改進(jìn)與僚屬的關(guān)係為第一要?jiǎng)?wù)；192.情境有利性與成員間的關(guān)係：若領(lǐng)導(dǎo)者被團(tuán)體成員信任與愛(ài)，領(lǐng)導(dǎo)者就較易對(duì)其指揮與影響，反之則會(huì)難以發(fā)揮。Fiedler認(rèn)為這是最重要、最足以

影響情境有利性的因素。工作結(jié)構(gòu)：若工作目標(biāo)確定，有一定行政的流程，則工作結(jié)構(gòu)度就高。此情形下，領(lǐng)導(dǎo)者只要具備專(zhuān)門(mén)知識(shí)，按程序去完成工作即可。職權(quán)大?。喝绻I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的聘雇、加薪、獎(jiǎng)懲、去職有絕對(duì)之影響力，則其職權(quán)就大。2.情境有利性與成員間的關(guān)係：若領(lǐng)導(dǎo)者被團(tuán)體成員信任與愛(ài)，領(lǐng)20情境論時(shí)期：約1960~1990年研究代表：

Fielder~權(quán)變理論

House~途徑—目標(biāo)理論

Reddin~三層面理論

Vroom、Yettom~規(guī)範(fàn)性權(quán)變理論

Hersey、Blanchard~情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境論時(shí)期：約1960~1990年21情境論基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)效能的高低需視領(lǐng)導(dǎo)者行為與情境的配合程度而定，配合程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)效能愈高。情境論基本觀點(diǎn)：22整合論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色技術(shù)性：計(jì)畫(huà)者、資源分配者、協(xié)調(diào)者、視導(dǎo)者、裁判者<<學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者

比較重視技術(shù)性角色的扮演與功

能的發(fā)揮>>藝術(shù)性：歷史學(xué)家、願(yuàn)景專(zhuān)家、符號(hào)、演員雙兼理論:如系統(tǒng)理論..Z理論整合論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色23道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）「道德領(lǐng)導(dǎo)」又稱(chēng)「?jìng)惱眍I(lǐng)導(dǎo)」

（ethicalleadership），係指領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發(fā)揮對(duì)成員潛移默化之影響力，進(jìn)而建立自身的義務(wù)感、責(zé)任心與正確的價(jià)值觀，成員自動(dòng)自發(fā)為組織目標(biāo)奉獻(xiàn)，共謀組織的永續(xù)發(fā)展。道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）24轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)25互易領(lǐng)導(dǎo)涵義：

互易領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)係是互惠的，且是基於經(jīng)濟(jì)的、政治的及心理的價(jià)值之互換。領(lǐng)導(dǎo)者以磋商、妥協(xié)的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領(lǐng)導(dǎo)。因此是一種以物易物的領(lǐng)導(dǎo)。互易領(lǐng)導(dǎo)涵義：26互易領(lǐng)導(dǎo)主要層面

(1)

後效酬賞（contingentreward）

係指部屬完成既定目標(biāo)後，領(lǐng)導(dǎo)者所給予的正增強(qiáng)歷程。按其性質(zhì)又分為承諾的和實(shí)質(zhì)的兩種。

＃承諾的後效酬賞：係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的保證，答應(yīng)在達(dá)到一定表現(xiàn)後給予獎(jiǎng)賞。＃實(shí)質(zhì)的後效酬賞：在部屬完成行為後，視其表現(xiàn)論功行賞?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)主要層面27互易領(lǐng)導(dǎo)主要層面

(2)

例外管理（management-by-exception）

係對(duì)部屬不當(dāng)行為給予負(fù)增強(qiáng)之歷程，手段包含處罰或剝奪獎(jiǎng)勵(lì)。依其性質(zhì)可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種。＃主動(dòng)：在部屬行為過(guò)程中，預(yù)見(jiàn)與注意其錯(cuò)誤，隨時(shí)伺機(jī)加以懲戒。＃被動(dòng)：在部屬行為已完成後，對(duì)其未達(dá)目標(biāo)之事實(shí)予以處罰?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)主要層面28轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)涵義：

亦即運(yùn)用願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)、魅力關(guān)懷、激勵(lì)啟發(fā)等激勵(lì)策略，塑造優(yōu)質(zhì)文化特性，激發(fā)成員高層次的工作意願(yuàn)，促使組織不斷地變革與創(chuàng)新，共創(chuàng)組織未來(lái)發(fā)展願(yuàn)景。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)涵義：29轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：(1)

魅力（idealizedinfluence）

係指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見(jiàn)與活力，因而成為被部屬崇拜學(xué)習(xí)的理想對(duì)象，甘心遵照其指令完成業(yè)務(wù)。(2)

激發(fā)動(dòng)機(jī)（inspirationalmotivation）

係指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其魅力，有效傳達(dá)組織的有利前途，使員工在樂(lè)觀與希望中，瞻望未來(lái)的發(fā)展，並因之產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)與向心力。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：30轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：(3)

智慧啟發(fā)（intellectualstimulation）

係指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬在智慧上的增進(jìn)，培養(yǎng)更大的創(chuàng)造力，及對(duì)過(guò)往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。(4)

個(gè)別關(guān)懷（individualizedconsideration）

係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位部屬，依其需求給予個(gè)別的關(guān)懷，使其覺(jué)得深受重視而更加努力。領(lǐng)導(dǎo)者並因而與部屬建立特別之關(guān)係，而不僅限於資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：31理論基礎(chǔ)(1)特質(zhì)論(2)社會(huì)權(quán)力理論(3)社會(huì)交換理論(4)需求層次理論(5)道德認(rèn)知發(fā)展理論理論基礎(chǔ)32理論基礎(chǔ)--特質(zhì)論

領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)策略，除了受情境因素的影響外，人格特質(zhì)是重要因素。尤其轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)須具有創(chuàng)新、應(yīng)變能力、突破現(xiàn)狀、適度的冒險(xiǎn)等特性；而運(yùn)用互易領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，須具有磋商、談判、討價(jià)還價(jià)時(shí)的持久力、應(yīng)變力等的特性。特質(zhì)論可為互易領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)共同的理論基礎(chǔ)。理論基礎(chǔ)--特質(zhì)論特質(zhì)論可為互易領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)共同的理論基礎(chǔ)33理論基礎(chǔ)--社會(huì)權(quán)力理論

French與Raven提出五種社會(huì)權(quán)力的基礎(chǔ)：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者：具個(gè)人魅力，並透過(guò)各種象徵性行為以說(shuō)服部屬?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)者：以所擁有的獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、法職權(quán)等與部屬討價(jià)還價(jià)，彼此雙方互動(dòng)。法職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)由社會(huì)及法定的系統(tǒng)所賦予的合法性權(quán)力而影響他人。獎(jiǎng)賞權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以獎(jiǎng)賞的權(quán)力影響他人。強(qiáng)制權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉由威脅懲罰而影響他人。專(zhuān)家權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉其在某些特定事件上所具有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)影響他人。參照權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以其人格而受他人的認(rèn)同與讚賞理論基礎(chǔ)--社會(huì)權(quán)力理論French與Raven提出五種社34理論基礎(chǔ)--社會(huì)交換理論係指利益的互換，包括物質(zhì)上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。從領(lǐng)導(dǎo)層面而言，此理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和成員間互相影響和互惠的關(guān)係，故領(lǐng)導(dǎo)並非是單向的、片面的。理論基礎(chǔ)--社會(huì)交換理論係指利益的互換，包括物質(zhì)上的利益與讚35理論基礎(chǔ)—需求層次理論Maslow將人類(lèi)需求由低而高排為五層次：(1)生理需求(4)尊榮感需求(2)安全需求(5)自我實(shí)現(xiàn)需求(3)社會(huì)(愛(ài)與隸屬感)需求

轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)重視提昇成員內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，促使其能自我實(shí)現(xiàn)。需求層次論是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之重要理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)—需求層次理論Maslow將人類(lèi)需求由低而高排為五層36理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論郭爾堡將道德認(rèn)知發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期六個(gè)階段：

1.道德成規(guī)前期階段一：避罰服從導(dǎo)向~趨樂(lè)避苦，因恐懼懲罰而服從規(guī)範(fàn)。階段二：相對(duì)功利導(dǎo)向~行為的好壞以獎(jiǎng)懲的後果作為取捨，獲得獎(jiǎng)賞為是，受到罰時(shí)為非。

2.道德循規(guī)期階段三：尋求認(rèn)可導(dǎo)向~尋求別人的認(rèn)可，而表現(xiàn)出眾行為，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)係的取向。階段四：順從權(quán)威導(dǎo)向~服從團(tuán)體規(guī)範(fàn)，遵守法律，判斷是非有法制的觀念，強(qiáng)調(diào)權(quán)威關(guān)係的取向。理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論郭爾堡將道德認(rèn)知發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期六37理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論3.道德自律期階段五：法制觀念導(dǎo)向~強(qiáng)調(diào)人權(quán)，並有強(qiáng)烈的責(zé)任心與義務(wù)感，尊重法制但不囿於法律條文的涵義。階段六：道德原則導(dǎo)向~有是非善惡的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有所為、有所不為。Burns（1978）認(rèn)為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)使部屬提昇道德層次，使成員體認(rèn)責(zé)任感及使命感。

道德認(rèn)知發(fā)展理論可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)重要之理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論3.道德自律期Burns（197838轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力/理想化的影響激勵(lì)智能激發(fā)個(gè)別化的關(guān)懷轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)+++介入管理立即獎(jiǎng)賞+互易領(lǐng)導(dǎo)被期望的努力被期望的績(jī)效提昇動(dòng)機(jī)以獲得所要的成果（額外的努力）超越期望的績(jī)效轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力/理想化39轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)1、經(jīng)由提昇部屬對(duì)工作預(yù)定結(jié)果之重要性與價(jià)值的瞭解與知覺(jué)，而激發(fā)部屬去做比他們?cè)绕谕嗟氖隆?、鼓勵(lì)部屬為組織而超越其自身的利益3、改變部屬的需求層次，或擴(kuò)充需求的範(fàn)圍。1、認(rèn)識(shí)並瞭解部屬的需求是什麼2、對(duì)部屬的努力所要求的獎(jiǎng)賞予以承諾和互易3、部屬?gòu)墓ぷ髦蝎@得立即的自我利益領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)係轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)40轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)

特徵1.提昇並超越部屬的需求與期望2.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)係主要由領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)引，強(qiáng)調(diào)道德與心理的層面。3.改變組織文化4.做對(duì)的事5.強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的層面6.附加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)7.文化與符號(hào)的領(lǐng)導(dǎo)8.道德的領(lǐng)導(dǎo)9.具有領(lǐng)導(dǎo)魅力10.鼓舞部屬的領(lǐng)導(dǎo)11.智能的激發(fā)12.個(gè)別化的關(guān)懷1.滿足部屬的需求與期望2.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間強(qiáng)調(diào)互惠及相互影響的關(guān)係，並以磋商、討價(jià)還價(jià)的過(guò)程達(dá)到意見(jiàn)的某種一致性。3.維持組織文化4.把事情做對(duì)5.強(qiáng)調(diào)管理的層面6.以物易物的領(lǐng)導(dǎo)7.互惠獎(jiǎng)賞8.介入管理轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)1.提昇並41教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)42以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行中央集權(quán)制，所有決策不與部屬商量，對(duì)其責(zé)任與行為願(yuàn)負(fù)所有的責(zé)任。參與式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行分權(quán)制，重大決策皆由部屬的會(huì)商或討論後決定。若有任何團(tuán)體人事的變動(dòng)，部屬也會(huì)立即被告知。放任式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者完全放棄權(quán)力與責(zé)任，而任由部屬去決定團(tuán)體的走向。以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行中央集權(quán)制，所43根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)規(guī)範(fàn)式領(lǐng)導(dǎo)：注重的是團(tuán)體的期待，而對(duì)個(gè)人的需求較不重視。領(lǐng)導(dǎo)者要求的是個(gè)人的社會(huì)化。個(gè)人式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者較注重個(gè)人層面，即部屬的人格與需求。變通式領(lǐng)導(dǎo)：此類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者視情況之不同而對(duì)機(jī)構(gòu)與個(gè)人兩種層面做適度比重的取捨。根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)規(guī)範(fàn)式領(lǐng)導(dǎo)：注重的是團(tuán)體的期待，而對(duì)個(gè)人44以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)X理論：認(rèn)為人類(lèi)基本上厭惡工作，所以領(lǐng)導(dǎo)者須用強(qiáng)迫、控制與懲罰的手段來(lái)對(duì)付之。Y理論：認(rèn)為人類(lèi)並非天生懶惰，只要給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)與幫助，員工的潛力即可發(fā)揮，並且在工作時(shí)能夠自我控制與引導(dǎo)。以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)X理論：認(rèn)為人類(lèi)基本上厭惡工作45以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)無(wú)為型（低倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)與員工的關(guān)懷極不注意，只要不出事，他是不會(huì)有任何行動(dòng)的。任務(wù)型（高倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者重視目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)員工的感覺(jué)較少注意。中庸型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工與團(tuán)體目標(biāo)都有中等程度的關(guān)注，希望兩者能取得平衡。鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（低倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要關(guān)懷部屬，他們自然會(huì)心存感謝而有好的產(chǎn)出。團(tuán)隊(duì)型（高倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要給員工適當(dāng)關(guān)懷，並導(dǎo)之以理，必定會(huì)使其發(fā)揮潛力，進(jìn)而造成最大成就。此為最理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)無(wú)為型（低倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)46教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)二、教育人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)並對(duì)工作價(jià)值全神投入三、能知人善任，適度授權(quán)四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)教師組織承諾，提升組織效能五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為六、採(cǎi)用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，兼顧組織目標(biāo)達(dá)成及成員需求滿足七、瞭解並善用非正式組織八、在依法行事及尊重人性的基礎(chǔ)上，酌情權(quán)變九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，並採(cǎi)行相關(guān)配套措施教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)47

一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)

何謂「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑

一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)

48「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」「目標(biāo)意識(shí)」:即教育行政人員在做事之前，知道先建立明確的目標(biāo)並瞭解之，等目標(biāo)建立後，又能確實(shí)把握它並予以實(shí)現(xiàn)；在考核階段亦知以目標(biāo)為中心，評(píng)量目標(biāo)是否達(dá)成並予以檢討總結(jié)，俾作為修正計(jì)畫(huà)目標(biāo)或改變執(zhí)行策略的參考，而不只是關(guān)心預(yù)定要做的事做了沒(méi)有?！感姓?lián)制」:

即先擬計(jì)畫(huà)，在依計(jì)畫(huà)執(zhí)行，執(zhí)行之後加以考核，依考核結(jié)果重新修訂計(jì)畫(huà)，如此周而復(fù)始，直至達(dá)成目標(biāo)為止。

「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」「目標(biāo)意識(shí)」:49設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事目標(biāo)重點(diǎn)不要太多，最好不要超過(guò)五到六個(gè)確定的目標(biāo)要評(píng)估其重要性宜根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)及有關(guān)規(guī)定，並參酌學(xué)校環(huán)境的特性，來(lái)訂定目標(biāo)目標(biāo)須將達(dá)成成果具體的加以表示目標(biāo)訂定應(yīng)讓成員有參與的機(jī)會(huì)目標(biāo)要考慮到長(zhǎng)期和短期的均衡目標(biāo)應(yīng)以最適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)為考慮的依據(jù)目標(biāo)要有層次性、一貫性及一致性目標(biāo)應(yīng)予以書(shū)面化目標(biāo)應(yīng)依時(shí)間、空間的變化來(lái)修正設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事目標(biāo)重點(diǎn)不要太多，最好不要超過(guò)五50建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑透過(guò)教育行政人員專(zhuān)業(yè)養(yǎng)成及進(jìn)修研習(xí)課程之提供加以培育藉目標(biāo)之宣導(dǎo)及傳播來(lái)強(qiáng)迫成員自我要求有賴(lài)上級(jí)之重視和強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)之?dāng)M定與執(zhí)行情形，列入考核與評(píng)鑑項(xiàng)目?jī)?nèi)，如此，並能提高行政領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)。建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑51書(shū)面化的理由利於遵行，避免遺忘便於宣導(dǎo)及公布周知利於計(jì)畫(huà)執(zhí)行之一貫性及連續(xù)性利於整體計(jì)畫(huà)之評(píng)鑑工作書(shū)面化的理由52二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

並對(duì)工作價(jià)值全神投入

賀欽森認(rèn)為行政與價(jià)值是分不開(kāi)的，行政人員的主要工作就是處理價(jià)值的問(wèn)題，因此其領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)也是以「價(jià)值」的處理為中心議題。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織成員的行為，先要經(jīng)由了解人類(lèi)價(jià)值之所在，建立自己的「意志哲學(xué)」。領(lǐng)導(dǎo)者在了解成員之意願(yuàn)後，進(jìn)了能經(jīng)由說(shuō)服部屬並掌握部屬之意志，以培養(yǎng)組織文化，賦予組織之精神和生命力。

賀欽森曾提到8項(xiàng)值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法，其主張理想的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的道德意志;了解人性，尊重人性;以說(shuō)服的方式培養(yǎng)部屬的道德意志，視領(lǐng)導(dǎo)行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關(guān)工作的價(jià)值和意義;視領(lǐng)導(dǎo)行為能兼顧組織目標(biāo)與人性心理需求。二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

並對(duì)工作價(jià)值全53值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法對(duì)工作本身的價(jià)值全神投入，而不是視工作僅具有工具性的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者不斷探索自己的責(zé)任是什麼及如何履行這些責(zé)任。不死守道德教條能尊重人性的價(jià)值，不把人性物化。有超越世俗的道德情操。不計(jì)較個(gè)人的利害得失。運(yùn)用個(gè)人的知識(shí)、情感及意志專(zhuān)注於工作。能區(qū)分事實(shí)與價(jià)值、事實(shí)與想像、事實(shí)與可能性。領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)身兼價(jià)值的負(fù)荷者、價(jià)值的教育者及價(jià)值的評(píng)定者。值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法對(duì)工作本身的價(jià)值全神投入，而不是視工作54三、能知人善任，適度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)並透過(guò)成員以達(dá)成組織的目標(biāo)，因此組織成員素質(zhì)的好壞及是否能盡其才，關(guān)係著領(lǐng)導(dǎo)成敗。教育行政領(lǐng)者如能「知人」於先，「善任」於後，領(lǐng)導(dǎo)將較易成功?！钢恕怪荚凇傅萌恕?，而與做好「得人」工作，就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項(xiàng)工作。在「延攬人才」方面：應(yīng)做到「廣收」及「公開(kāi)」兩個(gè)原則。在「人才遴選」方面：應(yīng)辨識(shí)應(yīng)徵者的才德，採(cǎi)「因事?lián)袢恕辜啊付喾▉K用」的兩項(xiàng)原則。下列我們就來(lái)探討二項(xiàng)議題：如何善用人才？如何授權(quán)成功？三、能知人善任，適度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)並透過(guò)成員以達(dá)成組織55如何善用人才？

人才經(jīng)任用後，必須繼之以「善任」，才能真正發(fā)揮用人的功能。至於領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何善用人才呢？可由下列四項(xiàng)著手：讓成員適才適所，發(fā)揮所長(zhǎng)。尊重成員人格，待之以道。給予合理的激勵(lì)，提供歷練、進(jìn)修機(jī)會(huì)?？己顺蓡T應(yīng)公正無(wú)私。如何善用人才？人才經(jīng)任用後，必須繼之以「善任」，才56

領(lǐng)導(dǎo)者由於時(shí)間及精力有限，所負(fù)擔(dān)的責(zé)任及壓力非常大，為使工作推展順利，宜分層負(fù)責(zé)，適度授權(quán)。欲使授權(quán)成功，必須注意以下五項(xiàng)：授權(quán)應(yīng)明確。授予的權(quán)責(zé)要相稱(chēng)。的成員能力的大小，審酌授權(quán)。依成員工作成熟度的高低，逐步授權(quán)。授予成員的權(quán)責(zé)，宜讓成員充分自主去處理。如何授權(quán)成功？

領(lǐng)導(dǎo)者由於時(shí)間及精力有限，所負(fù)擔(dān)的責(zé)任及壓力如何授權(quán)57四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)

教師組織承諾，提升組織效能

校長(zhǎng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之實(shí)施策略，以下作法可供參考：校長(zhǎng)應(yīng)培養(yǎng)自己具有耐心及毅力、不畏挫折、不短視近利等的人格特質(zhì)，具備高尚的人格情操為同仁所景仰。校長(zhǎng)善用各種領(lǐng)導(dǎo)方法，倡導(dǎo)與關(guān)懷並重，激發(fā)部屬潛能，鼓勵(lì)部屬自我實(shí)現(xiàn)，追求卓越的學(xué)校教育目標(biāo)。校長(zhǎng)因具有高瞻遠(yuǎn)矚的理想眼光，引導(dǎo)學(xué)校成員共同營(yíng)建學(xué)校願(yuàn)景，並將學(xué)校願(yuàn)景化為激勵(lì)方針，作為學(xué)校同仁共同的工作目標(biāo)。校長(zhǎng)應(yīng)塑造學(xué)校之優(yōu)質(zhì)文化，激發(fā)部屬智能，尊重與信任部屬，以達(dá)成與學(xué)校願(yuàn)景之理想。校長(zhǎng)營(yíng)造學(xué)校為一個(gè)尊重、接納、友善、知識(shí)的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)環(huán)境並關(guān)懷與體恤教師。四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)

58五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為

機(jī)智：能洞悉情境的特徵和問(wèn)題的核心，深入了解真相，做一適當(dāng)?shù)奶幚砼c解決。堅(jiān)忍：能堅(jiān)持原則，以理性的態(tài)度來(lái)解決困難，做到外圓內(nèi)方的境界。具親和力：對(duì)人友善，以同理心待人，能接納別人，很快取得成員的信賴(lài)，對(duì)成員有一種無(wú)形的吸引力。誠(chéng)信：真誠(chéng)而有信用，待人誠(chéng)懇，尊重別人，言出必行，勇於任事。有壯志：不斷追求自我挑戰(zhàn)，不墨守成規(guī)，積極實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新，面對(duì)問(wèn)題，謀求適當(dāng)?shù)慕鉀Q，並勇於承擔(dān)責(zé)任。主動(dòng)：自動(dòng)自發(fā)，把握時(shí)機(jī)，主動(dòng)發(fā)掘問(wèn)題，聽(tīng)取成員意見(jiàn)，並主動(dòng)研擬解決的辦法。五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為59六、採(cǎi)用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，

兼顧組織目標(biāo)達(dá)成及成員需求滿足

教育行政人員或校長(zhǎng)可以採(cǎi)取一種平衡關(guān)心任務(wù)(倡導(dǎo))，與關(guān)心成員(關(guān)懷)，兼重系統(tǒng)與個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式。倡導(dǎo)」較有助於學(xué)校目標(biāo)的達(dá)成，而「關(guān)懷」較有助於組織正向氣氛的建立。領(lǐng)導(dǎo)人員在追求組織目標(biāo)時(shí)，如何滿足成員需求，以下作法可供參考：設(shè)法了解組織成員的需要，以便能依成員需求的不同，予適當(dāng)滿足。指派給成員個(gè)人的工作應(yīng)儘可能符合其專(zhuān)長(zhǎng)和興趣。實(shí)施分層負(fù)責(zé)，並讓成員參與組織的決定工作。當(dāng)成員在組織中有良好表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，以滿足其成就感和尊榮感。找出成員尚未滿足的需求，來(lái)加以滿足，才易激發(fā)其工作的動(dòng)機(jī)。透過(guò)教育和情境的安排與陶冶，促使成員社會(huì)化，使成員能將組織的目標(biāo)內(nèi)化。當(dāng)成員對(duì)組織和領(lǐng)導(dǎo)者有抱怨時(shí)，應(yīng)妥善處理。六、採(cǎi)用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，

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七、瞭解並善用非正式組織

在教育行政機(jī)關(guān)內(nèi)部，存在有許多非依法規(guī)所成立的非正式組織，如網(wǎng)球聯(lián)誼會(huì)、桌球隊(duì)等。行政領(lǐng)導(dǎo)人員必須妥善加以運(yùn)用非正式組織之道，協(xié)助正式組織的運(yùn)作，其方法如下：對(duì)非正式組織之領(lǐng)導(dǎo)人物，給予適度的敬重，多找機(jī)會(huì)接觸他，並徵詢(xún)其對(duì)正式組織的興革意見(jiàn)。儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定，以便集思廣益。透過(guò)非正式組織，處理一些正式組織所難以處理的問(wèn)題。

七、瞭解並善用非正式組織

在教育行政機(jī)關(guān)內(nèi)部，存在61八、在依法行事及尊重人性的

基礎(chǔ)上，酌情權(quán)變

行政人員在採(cǎi)行領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，亦應(yīng)隨著領(lǐng)導(dǎo)情境的不同而酌予調(diào)整，才能產(chǎn)生最佳的效果，此為權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是「權(quán)」可以變，在實(shí)施時(shí)應(yīng)做到「有所變有所不變」的地步，並把握以下三大原則：權(quán)不離經(jīng)：一切權(quán)宜應(yīng)變，都不可以偏離原來(lái)的基本法則。權(quán)不損人：不損害既得利益，才能夠變而能通。權(quán)不多用：權(quán)變太多，嚴(yán)重影響常規(guī)，所以不宜輕易求變。八、在依法行事及尊重人性的

62九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)者係透過(guò)成員來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，其必須善於運(yùn)用溝通的方法和技巧，以建立共識(shí)，並相互配合。在進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)時(shí)，以下幾種方法和技術(shù)可供參考：平時(shí)要建立良好的人際關(guān)係。多聽(tīng)取成員意見(jiàn)。訴之以利，曉之以理。要注意維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)。在絕佳之時(shí)機(jī)，進(jìn)行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)技術(shù)著重談話和溝通技巧。注意協(xié)調(diào)過(guò)程的反省與檢討。爭(zhēng)取被協(xié)調(diào)人的合作。九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者係透過(guò)63十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，

並採(cǎi)行相關(guān)配套措施校長(zhǎng)如實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)須把握的原則校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之具體做法為有效化解校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之障礙，教育行政機(jī)關(guān)與師資培育機(jī)構(gòu)應(yīng)積極配合哪些項(xiàng)目?十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，

64校長(zhǎng)如實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)須把握以下原則以身作則，作為學(xué)校成員的楷模。尊重學(xué)校成員的人權(quán)及其尊嚴(yán)。視學(xué)校成員為生命共同體，與其並肩努力。堅(jiān)持道德理想，抗拒外力的不當(dāng)干涉。有高尚的道德修養(yǎng)，來(lái)影響學(xué)校成員。發(fā)揮道德關(guān)懷，視人如己。以人性本善為基本信念，盡力協(xié)助，支援學(xué)校成員。校長(zhǎng)如實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)須把握以下原則以身作則，作為學(xué)校成員的楷模65校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)具體做法有以下幾點(diǎn)以學(xué)校整體利益為優(yōu)先考量，不因私忘公。勇於反省、批判及改善學(xué)校內(nèi)外不合理的作為。遴聘學(xué)校成員，考量其操守與才能，不接受關(guān)說(shuō)。不接受不當(dāng)?shù)恼写c賄賂。堅(jiān)持教育理想，不受不當(dāng)?shù)膲毫εc私利影響。做決定時(shí)，信守正當(dāng)?shù)某兄Z與正確的行事標(biāo)準(zhǔn)。明示學(xué)校成員在處理校務(wù)時(shí)，應(yīng)秉持正義原則。在學(xué)校成員有困難時(shí)，表達(dá)誠(chéng)摯的關(guān)懷。遵守道德規(guī)約，不宜為達(dá)到目的不擇手段，罔顧人性。與學(xué)校成員共同討論兩難問(wèn)題，尋找合理解決的途徑。與成員共同建構(gòu)學(xué)校專(zhuān)業(yè)倫理準(zhǔn)則，實(shí)踐專(zhuān)業(yè)能力。校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)具體做法有以下幾點(diǎn)以學(xué)校整體利益為優(yōu)先考量，66為有效化解校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之障礙，

教育行政機(jī)關(guān)與師資培育機(jī)構(gòu)

應(yīng)積極配合以下數(shù)項(xiàng)：

修正不合理的法令規(guī)範(fàn)使合於道德規(guī)準(zhǔn)。將道德品評(píng)納入校長(zhǎng)遴選儲(chǔ)訓(xùn)機(jī)制當(dāng)中。成立道德領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)學(xué)校並積極輔導(dǎo)。規(guī)劃兼重過(guò)程與結(jié)果的教育評(píng)鑑機(jī)制。辦理道德相關(guān)議題的在職進(jìn)修。在師資養(yǎng)成階段或校長(zhǎng)培訓(xùn)課程中，安排專(zhuān)業(yè)倫理的課程。為有效化解校長(zhǎng)實(shí)施道德領(lǐng)導(dǎo)之障礙，

67教育組織激勵(lì)的意涵係指教育人員或機(jī)關(guān)(構(gòu))針對(duì)組織成員在生理和心理上的各種需求，採(cǎi)取適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、精神上的刺激鼓勵(lì)方法，以激發(fā)成員內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)或意願(yuàn)，俾產(chǎn)生所期望的行為，進(jìn)而滿足成員的需要和達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程教育組織激勵(lì)的意涵係指教育人員或機(jī)關(guān)(構(gòu))針對(duì)組織成員在生理68教育組織激勵(lì)的要點(diǎn)教育組織激勵(lì)在滿足成員的需要教育人員的激勵(lì)應(yīng)針對(duì)組織成員生理和心理的需求教育組織人員宜採(cǎi)取適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、精神上的刺激和鼓勵(lì)教育組織人員藉著成員需要的滿足，來(lái)引導(dǎo)其達(dá)成組織目標(biāo)教育組織激勵(lì)的要點(diǎn)教育組織激勵(lì)在滿足成員的需要69教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(一)

需求層次理論(Maslow,1954)生理的需求安全感的需求社會(huì)(愛(ài)和隸屬感)的需求尊榮感的需求自我實(shí)現(xiàn)的需求教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(一)需求層次理論(Maslow70教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(二)雙因子理論(Herzbergetal.,1959)

激勵(lì)因素成就感被賞識(shí)感工作本身責(zé)任感升遷與發(fā)展教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(二)雙因子理論(Herzbe71教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(三)雙因子理論(Herzbergetal.,1959)

維護(hù)因素組織的政策與行政措施監(jiān)督考核制度薪水待遇人際關(guān)係工作環(huán)境與條件教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(三)雙因子理論(Herzberg72教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(四)ERG理論(Alderfer,1972)生存(Existence)關(guān)係(Relatedness)成長(zhǎng)(Growth)教育組織激勵(lì)理論的內(nèi)涵(四)ERG理論(Alderfe73教育組織激勵(lì)的原則合理調(diào)整成員待遇，謀求其應(yīng)得福利，並改善其工作環(huán)境，以滿足成員生理需求適度保障成員工作、身體安全，並增進(jìn)其對(duì)工作環(huán)境的瞭解，以滿足成員安全感的需求建立和諧的人際關(guān)係，培養(yǎng)良好的組織氣氛，以滿足成員的社會(huì)需求尊重、信任、賞識(shí)、授權(quán)成員，以滿足成員尊榮感的需求運(yùn)用成員專(zhuān)長(zhǎng)，重視其成功的滿足，鼓勵(lì)其積極的參與和專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)，以滿足成員成就感的需求適時(shí)適度地獎(jiǎng)勵(lì)成員，提供升遷和發(fā)展機(jī)會(huì)，維持成員卓越的工作表現(xiàn)公平考核成員，並建立合理的報(bào)酬系統(tǒng)，以提升成員士氣教育組織激勵(lì)的原則合理調(diào)整成員待遇，謀求其應(yīng)得福利，並改善其74謝謝大家敬請(qǐng)指教教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)75演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！76林新發(fā)國(guó)立臺(tái)北教育大學(xué)教授教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)林新發(fā)教育組織領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)77大綱教育組織領(lǐng)導(dǎo)意涵教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則教育組織激勵(lì)的意涵教育組織激勵(lì)的原則大綱教育組織領(lǐng)導(dǎo)意涵78何謂「領(lǐng)導(dǎo)」？「領(lǐng)導(dǎo)」一詞就字面而言，係指「引導(dǎo)」或「明示工作方向」的意思，亦即引導(dǎo)團(tuán)體成員向目標(biāo)的方向邁進(jìn)，期能達(dá)成共同的目標(biāo)。何謂「領(lǐng)導(dǎo)」？「領(lǐng)導(dǎo)」一詞就字面而言，係指「引導(dǎo)」或79學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義泰德（Tead，1935）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們齊赴他們所欲追求之目標(biāo)的活動(dòng)。史托迪爾（Stogdill，1950）領(lǐng)導(dǎo)是影響人們努力訂定並達(dá)成目標(biāo)的一種過(guò)程。韓斐爾、庫(kù)恩斯（Hemphill&Coons，1957）領(lǐng)導(dǎo)是一種引導(dǎo)群體活動(dòng)以達(dá)共同目標(biāo)的行為。賀賽、布蘭恰德（Hersey&Blanchard，1982）領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者企圖影響他人活動(dòng)所展現(xiàn)的一種行為型態(tài)。學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義泰德領(lǐng)導(dǎo)是影響人們齊赴他們所欲追求80學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義羅虞村(民75)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體交互反應(yīng)的歷程中，引導(dǎo)追隨者共同達(dá)成某一特定目標(biāo)的行為。

謝文全（民76）領(lǐng)導(dǎo)是在團(tuán)體情境裏，藉著影響力來(lái)引導(dǎo)成員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴共同目標(biāo)的歷程。黃昆輝（民77）教育行政領(lǐng)導(dǎo)乃是教育行政人員指引組織方向目標(biāo)，發(fā)揮其影響力，以綜合成員意志，利用團(tuán)體智慧，及激發(fā)並導(dǎo)引成員心力，從而達(dá)成組織目標(biāo)之行政行為。吳定(民85)領(lǐng)導(dǎo)是指在一種特定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬，使其有效達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。學(xué)者專(zhuān)家對(duì)「領(lǐng)導(dǎo)」下的定義羅虞村領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體交互反應(yīng)的81何謂「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」？「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」是教育人員在教育組織的情境裡，藉著影響力來(lái)引導(dǎo)教育人員的努力方向，使其同心協(xié)力齊赴教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程。此一定義包含下列五項(xiàng)要點(diǎn)：何謂「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」？「教育組織領(lǐng)導(dǎo)」是教育人員在教育組織的82一、教育組織領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生於教育組織的情境裡

教育情境至少由兩人（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者）或二人以上所構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)者透過(guò)團(tuán)體的歷程，溝通觀念，以建立共識(shí)。唯有在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互反應(yīng)中，領(lǐng)導(dǎo)的行為方得以產(chǎn)生。一、教育組織領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生於教育組織的情境裡

83任何行為者有動(dòng)機(jī)存在，就是有目的存在。教育組織領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)體或組織，採(cǎi)行某些領(lǐng)導(dǎo)行為，其目的在於設(shè)法達(dá)成教育目標(biāo)。二、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的目的乃是引導(dǎo)達(dá)成教育目標(biāo)

任何行為者有動(dòng)機(jī)存在，就是有目的存在。二、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的目的84三、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力發(fā)揮或作用的型式「領(lǐng)導(dǎo)的作用」在能影響到別人的行為，以便糾合成員意志，利用集體智慧，激發(fā)、導(dǎo)引組織成員的心力，以達(dá)成共同的目標(biāo)。影響力：使別人服從的力量三、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力發(fā)揮或作用的型式「領(lǐng)導(dǎo)的作用」在85四、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的功能乃在促使教育

組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足領(lǐng)導(dǎo)即是一種倡導(dǎo)行為，因而領(lǐng)導(dǎo)者宜採(cǎi)取主動(dòng)，以誘導(dǎo)成員表現(xiàn)出所期望的行為，從而達(dá)成組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者亦應(yīng)注意成員的動(dòng)機(jī)和需求，以促使其積極參與，俾獲得成就感和心理滿足。

教育組織目標(biāo)之達(dá)成與成員需求之滿足兩大功能，應(yīng)兼籌並顧，教育組織方能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。四、教育組織領(lǐng)導(dǎo)的功能乃在促使教育

組織目標(biāo)86

教育人員為了達(dá)成教育的目標(biāo)，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中乃表現(xiàn)出種種行政行為，以激發(fā)成員團(tuán)結(jié)和諧、互助合作，實(shí)現(xiàn)教育的理想與目標(biāo)。五、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是教育人員為達(dá)成

教育目標(biāo)所表現(xiàn)的一種行政行為或歷程教育人員為了達(dá)成教育的目標(biāo)，在五、教育組織領(lǐng)導(dǎo)是教育人87教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論行為論權(quán)變論轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)情境論整合論道德領(lǐng)導(dǎo)教育組織領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論情境論88特質(zhì)論時(shí)期：約1910~1945年（二次大戰(zhàn)）間重心：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主張：並不是每個(gè)人都可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些異於普通人的特質(zhì)，才能發(fā)揮其影響力領(lǐng)導(dǎo)同仁。缺點(diǎn)：以偏概全，忽視了不同情境的因素。特質(zhì)論時(shí)期：約1910~1945年（二次大戰(zhàn)）間89史托迪爾（Stogdill，1969）：

與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的六大因素1.能力智力、機(jī)智、語(yǔ)言流暢、原創(chuàng)性、判斷力2.成就學(xué)識(shí)、知識(shí)、運(yùn)動(dòng)成就3.責(zé)任可靠性、進(jìn)取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望4.參與活動(dòng)力、社交能力、合作性、適應(yīng)力、幽默感5.地位社經(jīng)地位、聲望6.情境追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達(dá)成的目標(biāo)史托迪爾（Stogdill，1969）：

90行為論時(shí)期：約1945~1960年間重心：領(lǐng)導(dǎo)者所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為主張：領(lǐng)導(dǎo)就是組織成員、分層負(fù)責(zé)、建立制度、強(qiáng)調(diào)溝通、參與、重視同仁福利、關(guān)懷同仁等，帶領(lǐng)同仁完成組織目標(biāo)。行為論時(shí)期：約1945~1960年間91領(lǐng)導(dǎo)行為描述量表

（LeaderBehaviorDdscriptionQuestionnaire）倡導(dǎo)者：Halpin（1957年）兩大層面：倡導(dǎo)與關(guān)懷倡導(dǎo)：此種領(lǐng)導(dǎo)行為係指領(lǐng)導(dǎo)者能劃清與屬下間的職責(zé)關(guān)係，確立明確的組織目標(biāo)和型態(tài)，與建立工作程序、溝通管道的行為言。關(guān)懷：係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於員工的感覺(jué)能有所意識(shí)，並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領(lǐng)導(dǎo)行為而言。領(lǐng)導(dǎo)行為描述量表

（LeaderBeha92LBDQ研究的四個(gè)象限高倡導(dǎo)低關(guān)懷高倡導(dǎo)高關(guān)懷低倡導(dǎo)低關(guān)懷低倡導(dǎo)高關(guān)懷倡導(dǎo)關(guān)懷低低高高問(wèn)題：並未發(fā)現(xiàn)固定最佳之領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有一種固定的領(lǐng)導(dǎo)方式可適用於各種不同的情境。LBDQ研究的四個(gè)象限高倡導(dǎo)高倡導(dǎo)低倡導(dǎo)低倡導(dǎo)倡關(guān)懷93權(quán)變論代表人物：Fiedler（1967年）主張：認(rèn)為人類(lèi)的行為是個(gè)人人格（需求、動(dòng)機(jī)等」與所處情境的交互產(chǎn)品，故領(lǐng)導(dǎo)必須因人因事因組織而異。重點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向2.情境有利性權(quán)變論代表人物：Fiedler（1967年）941.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向關(guān)係取向：以改進(jìn)與僚屬的關(guān)係為第一要?jiǎng)?wù)；當(dāng)其處?kù)恫幻骼驶蚰吧沫h(huán)境中，會(huì)先試圖得到僚屬的支持，然後才論及任務(wù)的達(dá)成。工作取向：先強(qiáng)調(diào)制度與法紀(jì)，以達(dá)成目標(biāo)為第一優(yōu)先，較有訴諸權(quán)威的趨向。此類(lèi)人並非不注重人際關(guān)係，但強(qiáng)調(diào)對(duì)於部屬的體貼與關(guān)照絕不能影響到工作效率。1.領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)取向關(guān)係取向：以改進(jìn)與僚屬的關(guān)係為第一要?jiǎng)?wù)；952.情境有利性與成員間的關(guān)係：若領(lǐng)導(dǎo)者被團(tuán)體成員信任與愛(ài)，領(lǐng)導(dǎo)者就較易對(duì)其指揮與影響，反之則會(huì)難以發(fā)揮。Fiedler認(rèn)為這是最重要、最足以

影響情境有利性的因素。工作結(jié)構(gòu)：若工作目標(biāo)確定，有一定行政的流程，則工作結(jié)構(gòu)度就高。此情形下，領(lǐng)導(dǎo)者只要具備專(zhuān)門(mén)知識(shí)，按程序去完成工作即可。職權(quán)大?。喝绻I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的聘雇、加薪、獎(jiǎng)懲、去職有絕對(duì)之影響力，則其職權(quán)就大。2.情境有利性與成員間的關(guān)係：若領(lǐng)導(dǎo)者被團(tuán)體成員信任與愛(ài)，領(lǐng)96情境論時(shí)期：約1960~1990年研究代表：

Fielder~權(quán)變理論

House~途徑—目標(biāo)理論

Reddin~三層面理論

Vroom、Yettom~規(guī)範(fàn)性權(quán)變理論

Hersey、Blanchard~情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境論時(shí)期：約1960~1990年97情境論基本觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)效能的高低需視領(lǐng)導(dǎo)者行為與情境的配合程度而定，配合程度愈高，則領(lǐng)導(dǎo)效能愈高。情境論基本觀點(diǎn)：98整合論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色技術(shù)性：計(jì)畫(huà)者、資源分配者、協(xié)調(diào)者、視導(dǎo)者、裁判者<<學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者

比較重視技術(shù)性角色的扮演與功

能的發(fā)揮>>藝術(shù)性：歷史學(xué)家、願(yuàn)景專(zhuān)家、符號(hào)、演員雙兼理論:如系統(tǒng)理論..Z理論整合論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時(shí)扮演技術(shù)性與藝術(shù)性角色99道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）「道德領(lǐng)導(dǎo)」又稱(chēng)「?jìng)惱眍I(lǐng)導(dǎo)」

（ethicalleadership），係指領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發(fā)揮對(duì)成員潛移默化之影響力，進(jìn)而建立自身的義務(wù)感、責(zé)任心與正確的價(jià)值觀，成員自動(dòng)自發(fā)為組織目標(biāo)奉獻(xiàn)，共謀組織的永續(xù)發(fā)展。道德領(lǐng)導(dǎo)（moralleadership）100轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)101互易領(lǐng)導(dǎo)涵義：

互易領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間的關(guān)係是互惠的，且是基於經(jīng)濟(jì)的、政治的及心理的價(jià)值之互換。領(lǐng)導(dǎo)者以磋商、妥協(xié)的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領(lǐng)導(dǎo)。因此是一種以物易物的領(lǐng)導(dǎo)?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)涵義：102互易領(lǐng)導(dǎo)主要層面

(1)

後效酬賞（contingentreward）

係指部屬完成既定目標(biāo)後，領(lǐng)導(dǎo)者所給予的正增強(qiáng)歷程。按其性質(zhì)又分為承諾的和實(shí)質(zhì)的兩種。

＃承諾的後效酬賞：係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬的保證，答應(yīng)在達(dá)到一定表現(xiàn)後給予獎(jiǎng)賞。＃實(shí)質(zhì)的後效酬賞：在部屬完成行為後，視其表現(xiàn)論功行賞?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)主要層面103互易領(lǐng)導(dǎo)主要層面

(2)

例外管理（management-by-exception）

係對(duì)部屬不當(dāng)行為給予負(fù)增強(qiáng)之歷程，手段包含處罰或剝奪獎(jiǎng)勵(lì)。依其性質(zhì)可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種。＃主動(dòng)：在部屬行為過(guò)程中，預(yù)見(jiàn)與注意其錯(cuò)誤，隨時(shí)伺機(jī)加以懲戒。＃被動(dòng)：在部屬行為已完成後，對(duì)其未達(dá)目標(biāo)之事實(shí)予以處罰?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)主要層面104轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)涵義：

亦即運(yùn)用願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)、魅力關(guān)懷、激勵(lì)啟發(fā)等激勵(lì)策略，塑造優(yōu)質(zhì)文化特性，激發(fā)成員高層次的工作意願(yuàn)，促使組織不斷地變革與創(chuàng)新，共創(chuàng)組織未來(lái)發(fā)展願(yuàn)景。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)涵義：105轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：(1)

魅力（idealizedinfluence）

係指領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見(jiàn)與活力，因而成為被部屬崇拜學(xué)習(xí)的理想對(duì)象，甘心遵照其指令完成業(yè)務(wù)。(2)

激發(fā)動(dòng)機(jī)（inspirationalmotivation）

係指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其魅力，有效傳達(dá)組織的有利前途，使員工在樂(lè)觀與希望中，瞻望未來(lái)的發(fā)展，並因之產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)與向心力。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：106轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：(3)

智慧啟發(fā)（intellectualstimulation）

係指領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)部屬在智慧上的增進(jìn)，培養(yǎng)更大的創(chuàng)造力，及對(duì)過(guò)往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。(4)

個(gè)別關(guān)懷（individualizedconsideration）

係指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位部屬，依其需求給予個(gè)別的關(guān)懷，使其覺(jué)得深受重視而更加努力。領(lǐng)導(dǎo)者並因而與部屬建立特別之關(guān)係，而不僅限於資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)包括因素：107理論基礎(chǔ)(1)特質(zhì)論(2)社會(huì)權(quán)力理論(3)社會(huì)交換理論(4)需求層次理論(5)道德認(rèn)知發(fā)展理論理論基礎(chǔ)108理論基礎(chǔ)--特質(zhì)論

領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)策略，除了受情境因素的影響外，人格特質(zhì)是重要因素。尤其轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)須具有創(chuàng)新、應(yīng)變能力、突破現(xiàn)狀、適度的冒險(xiǎn)等特性；而運(yùn)用互易領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，須具有磋商、談判、討價(jià)還價(jià)時(shí)的持久力、應(yīng)變力等的特性。特質(zhì)論可為互易領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)共同的理論基礎(chǔ)。理論基礎(chǔ)--特質(zhì)論特質(zhì)論可為互易領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)共同的理論基礎(chǔ)109理論基礎(chǔ)--社會(huì)權(quán)力理論

French與Raven提出五種社會(huì)權(quán)力的基礎(chǔ)：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者：具個(gè)人魅力，並透過(guò)各種象徵性行為以說(shuō)服部屬?；ヒ最I(lǐng)導(dǎo)者：以所擁有的獎(jiǎng)賞權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、法職權(quán)等與部屬討價(jià)還價(jià)，彼此雙方互動(dòng)。法職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)由社會(huì)及法定的系統(tǒng)所賦予的合法性權(quán)力而影響他人。獎(jiǎng)賞權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以獎(jiǎng)賞的權(quán)力影響他人。強(qiáng)制權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉由威脅懲罰而影響他人。專(zhuān)家權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者藉其在某些特定事件上所具有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)影響他人。參照權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者以其人格而受他人的認(rèn)同與讚賞理論基礎(chǔ)--社會(huì)權(quán)力理論French與Raven提出五種社110理論基礎(chǔ)--社會(huì)交換理論係指利益的互換，包括物質(zhì)上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。從領(lǐng)導(dǎo)層面而言，此理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和成員間互相影響和互惠的關(guān)係，故領(lǐng)導(dǎo)並非是單向的、片面的。理論基礎(chǔ)--社會(huì)交換理論係指利益的互換，包括物質(zhì)上的利益與讚111理論基礎(chǔ)—需求層次理論Maslow將人類(lèi)需求由低而高排為五層次：(1)生理需求(4)尊榮感需求(2)安全需求(5)自我實(shí)現(xiàn)需求(3)社會(huì)(愛(ài)與隸屬感)需求

轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)重視提昇成員內(nèi)發(fā)性的動(dòng)機(jī)，促使其能自我實(shí)現(xiàn)。需求層次論是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)之重要理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)—需求層次理論Maslow將人類(lèi)需求由低而高排為五層112理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論郭爾堡將道德認(rèn)知發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期六個(gè)階段：

1.道德成規(guī)前期階段一：避罰服從導(dǎo)向~趨樂(lè)避苦，因恐懼懲罰而服從規(guī)範(fàn)。階段二：相對(duì)功利導(dǎo)向~行為的好壞以獎(jiǎng)懲的後果作為取捨，獲得獎(jiǎng)賞為是，受到罰時(shí)為非。

2.道德循規(guī)期階段三：尋求認(rèn)可導(dǎo)向~尋求別人的認(rèn)可，而表現(xiàn)出眾行為，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)係的取向。階段四：順從權(quán)威導(dǎo)向~服從團(tuán)體規(guī)範(fàn)，遵守法律，判斷是非有法制的觀念，強(qiáng)調(diào)權(quán)威關(guān)係的取向。理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論郭爾堡將道德認(rèn)知發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期六113理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論3.道德自律期階段五：法制觀念導(dǎo)向~強(qiáng)調(diào)人權(quán)，並有強(qiáng)烈的責(zé)任心與義務(wù)感，尊重法制但不囿於法律條文的涵義。階段六：道德原則導(dǎo)向~有是非善惡的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，有所為、有所不為。Burns（1978）認(rèn)為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)使部屬提昇道德層次，使成員體認(rèn)責(zé)任感及使命感。

道德認(rèn)知發(fā)展理論可作為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)重要之理論基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)—道德認(rèn)知發(fā)展理論3.道德自律期Burns（1978114轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力/理想化的影響激勵(lì)智能激發(fā)個(gè)別化的關(guān)懷轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)+++介入管理立即獎(jiǎng)賞+互易領(lǐng)導(dǎo)被期望的努力被期望的績(jī)效提昇動(dòng)機(jī)以獲得所要的成果（額外的努力）超越期望的績(jī)效轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較互易與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)模式魅力/理想化115轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)1、經(jīng)由提昇部屬對(duì)工作預(yù)定結(jié)果之重要性與價(jià)值的瞭解與知覺(jué)，而激發(fā)部屬去做比他們?cè)绕谕嗟氖隆?、鼓勵(lì)部屬為組織而超越其自身的利益3、改變部屬的需求層次，或擴(kuò)充需求的範(fàn)圍。1、認(rèn)識(shí)並瞭解部屬的需求是什麼2、對(duì)部屬的努力所要求的獎(jiǎng)賞予以承諾和互易3、部屬?gòu)墓ぷ髦蝎@得立即的自我利益領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)係轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)的模式與比較轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)116轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)

特徵1.提昇並超越部屬的需求與期望2.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間的關(guān)係主要由領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)引，強(qiáng)調(diào)道德與心理的層面。3.改變組織文化4.做對(duì)的事5.強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的層面6.附加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)7.文化與符號(hào)的領(lǐng)導(dǎo)8.道德的領(lǐng)導(dǎo)9.具有領(lǐng)導(dǎo)魅力10.鼓舞部屬的領(lǐng)導(dǎo)11.智能的激發(fā)12.個(gè)別化的關(guān)懷1.滿足部屬的需求與期望2.領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間強(qiáng)調(diào)互惠及相互影響的關(guān)係，並以磋商、討價(jià)還價(jià)的過(guò)程達(dá)到意見(jiàn)的某種一致性。3.維持組織文化4.把事情做對(duì)5.強(qiáng)調(diào)管理的層面6.以物易物的領(lǐng)導(dǎo)7.互惠獎(jiǎng)賞8.介入管理轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)與互易領(lǐng)導(dǎo)比較摘要表轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)互易領(lǐng)導(dǎo)1.提昇並117教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)教育組織領(lǐng)導(dǎo)的層面與類(lèi)型以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)118以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行中央集權(quán)制，所有決策不與部屬商量，對(duì)其責(zé)任與行為願(yuàn)負(fù)所有的責(zé)任。參與式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行分權(quán)制，重大決策皆由部屬的會(huì)商或討論後決定。若有任何團(tuán)體人事的變動(dòng)，部屬也會(huì)立即被告知。放任式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者完全放棄權(quán)力與責(zé)任，而任由部屬去決定團(tuán)體的走向。以領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力的程度分類(lèi)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者行中央集權(quán)制，所119根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)規(guī)範(fàn)式領(lǐng)導(dǎo)：注重的是團(tuán)體的期待，而對(duì)個(gè)人的需求較不重視。領(lǐng)導(dǎo)者要求的是個(gè)人的社會(huì)化。個(gè)人式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者較注重個(gè)人層面，即部屬的人格與需求。變通式領(lǐng)導(dǎo)：此類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者視情況之不同而對(duì)機(jī)構(gòu)與個(gè)人兩種層面做適度比重的取捨。根據(jù)社會(huì)系統(tǒng)理論分類(lèi)規(guī)範(fàn)式領(lǐng)導(dǎo)：注重的是團(tuán)體的期待，而對(duì)個(gè)人120以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)X理論：認(rèn)為人類(lèi)基本上厭惡工作，所以領(lǐng)導(dǎo)者須用強(qiáng)迫、控制與懲罰的手段來(lái)對(duì)付之。Y理論：認(rèn)為人類(lèi)並非天生懶惰，只要給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)與幫助，員工的潛力即可發(fā)揮，並且在工作時(shí)能夠自我控制與引導(dǎo)。以領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)（X、Y理論）分類(lèi)X理論：認(rèn)為人類(lèi)基本上厭惡工作121以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)無(wú)為型（低倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)與員工的關(guān)懷極不注意，只要不出事，他是不會(huì)有任何行動(dòng)的。任務(wù)型（高倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者重視目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)員工的感覺(jué)較少注意。中庸型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工與團(tuán)體目標(biāo)都有中等程度的關(guān)注，希望兩者能取得平衡。鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（低倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要關(guān)懷部屬，他們自然會(huì)心存感謝而有好的產(chǎn)出。團(tuán)隊(duì)型（高倡導(dǎo)、高關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為只要給員工適當(dāng)關(guān)懷，並導(dǎo)之以理，必定會(huì)使其發(fā)揮潛力，進(jìn)而造成最大成就。此為最理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。以倡導(dǎo)與關(guān)懷兩因素分類(lèi)無(wú)為型（低倡導(dǎo)、低關(guān)懷）：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)122教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)二、教育人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)並對(duì)工作價(jià)值全神投入三、能知人善任，適度授權(quán)四、善用轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)策略，以增進(jìn)教師組織承諾，提升組織效能五、發(fā)揮成功領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與行為六、採(cǎi)用「中庸式動(dòng)態(tài)平衡的領(lǐng)導(dǎo)」，兼顧組織目標(biāo)達(dá)成及成員需求滿足七、瞭解並善用非正式組織八、在依法行事及尊重人性的基礎(chǔ)上，酌情權(quán)變九、善用溝通以協(xié)調(diào)成員的看法和行動(dòng)十、把握道德領(lǐng)導(dǎo)的原則和做法，並採(cǎi)行相關(guān)配套措施教育組織領(lǐng)導(dǎo)原則一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)123

一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)

何謂「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑

一、有目標(biāo)意識(shí)並依行政三聯(lián)制來(lái)達(dá)成目標(biāo)

124「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」「目標(biāo)意識(shí)」:即教育行政人員在做事之前，知道先建立明確的目標(biāo)並瞭解之，等目標(biāo)建立後，又能確實(shí)把握它並予以實(shí)現(xiàn)；在考核階段亦知以目標(biāo)為中心，評(píng)量目標(biāo)是否達(dá)成並予以檢討總結(jié)，俾作為修正計(jì)畫(huà)目標(biāo)或改變執(zhí)行策略的參考，而不只是關(guān)心預(yù)定要做的事做了沒(méi)有?！感姓?lián)制」:

即先擬計(jì)畫(huà)，在依計(jì)畫(huà)執(zhí)行，執(zhí)行之後加以考核，依考核結(jié)果重新修訂計(jì)畫(huà)，如此周而復(fù)始，直至達(dá)成目標(biāo)為止。

「目標(biāo)意識(shí)」與「行政三聯(lián)制」「目標(biāo)意識(shí)」:125設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事目標(biāo)重點(diǎn)不要太多，最好不要超過(guò)五到六個(gè)確定的目標(biāo)要評(píng)估其重要性宜根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)及有關(guān)規(guī)定，並參酌學(xué)校環(huán)境的特性，來(lái)訂定目標(biāo)目標(biāo)須將達(dá)成成果具體的加以表示目標(biāo)訂定應(yīng)讓成員有參與的機(jī)會(huì)目標(biāo)要考慮到長(zhǎng)期和短期的均衡目標(biāo)應(yīng)以最適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)為考慮的依據(jù)目標(biāo)要有層次性、一貫性及一致性目標(biāo)應(yīng)予以書(shū)面化目標(biāo)應(yīng)依時(shí)間、空間的變化來(lái)修正設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下十件事目標(biāo)重點(diǎn)不要太多，最好不要超過(guò)五126建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑透過(guò)教育行政人員專(zhuān)業(yè)養(yǎng)成及進(jìn)修研習(xí)課程之提供加以培育藉目標(biāo)之宣導(dǎo)及傳播來(lái)強(qiáng)迫成員自我要求有賴(lài)上級(jí)之重視和強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)之?dāng)M定與執(zhí)行情形，列入考核與評(píng)鑑項(xiàng)目?jī)?nèi)，如此，並能提高行政領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)。建立及加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員的目標(biāo)意識(shí)的四個(gè)途徑127書(shū)面化的理由利於遵行，避免遺忘便於宣導(dǎo)及公布周知利於計(jì)畫(huà)執(zhí)行之一貫性及連續(xù)性利於整體計(jì)畫(huà)之評(píng)鑑工作書(shū)面化的理由128二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

並對(duì)工作價(jià)值全神投入

賀欽森認(rèn)為行政與價(jià)值是分不開(kāi)的，行政人員的主要工作就是處理價(jià)值的問(wèn)題，因此其領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)也是以「價(jià)值」的處理為中心議題。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織成員的行為，先要經(jīng)由了解人類(lèi)價(jià)值之所在，建立自己的「意志哲學(xué)」。領(lǐng)導(dǎo)者在了解成員之意願(yuàn)後，進(jìn)了能經(jīng)由說(shuō)服部屬並掌握部屬之意志，以培養(yǎng)組織文化，賦予組織之精神和生命力。

賀欽森曾提到8項(xiàng)值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法，其主張理想的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人員的道德意志;了解人性，尊重人性;以說(shuō)服的方式培養(yǎng)部屬的道德意志，視領(lǐng)導(dǎo)行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關(guān)工作的價(jià)值和意義;視領(lǐng)導(dǎo)行為能兼顧組織目標(biāo)與人性心理需求。二、教育行政人員應(yīng)具領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

並對(duì)工作價(jià)值全129值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法對(duì)工作本身的價(jià)值全神投入，而不是視工作僅具有工具性的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者不斷探索自己的責(zé)任是什麼及如何履行這些責(zé)任。不死守道德教條能尊重人性的價(jià)值，不把人性物化。有超越世俗的道德情操。不計(jì)較個(gè)人的利害得失。運(yùn)用個(gè)人的知識(shí)、情感及意志專(zhuān)注於工作。能區(qū)分事實(shí)與價(jià)值、事實(shí)與想像、事實(shí)與可能性。領(lǐng)導(dǎo)者能同時(shí)身兼價(jià)值的負(fù)荷者、價(jià)值的教育者及價(jià)值的評(píng)定者。值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)行為方法對(duì)工作本身的價(jià)值全神投入，而不是視工作130三、能知人善任，適度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)並透過(guò)成員以達(dá)成組織的目標(biāo)，因此組織成員素質(zhì)的好壞及是否能盡其才，關(guān)係著領(lǐng)導(dǎo)成敗。教育行政領(lǐng)者如能「知人」於先，「善任」於後，領(lǐng)導(dǎo)將較易成功。「知人」旨在「得人」，而與做好「得人」工作，就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項(xiàng)工作。在「延攬人才」方面：應(yīng)做到「廣收」及「公開(kāi)」兩個(gè)原則。在「人才遴選」方面：應(yīng)辨識(shí)應(yīng)徵者的才德，採(cǎi)「因事?lián)袢恕辜啊付喾▉K用」的兩項(xiàng)原則。下列我們就來(lái)探討二項(xiàng)議題：如何善用人才？如何授權(quán)成功？三、能知人善任，適度授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)並透過(guò)成員以達(dá)成組織131如何善用人才？

人才經(jīng)任用後，必須繼之以「善任」，才能真正發(fā)揮用人的功能。至於領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)