戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及實施研討會

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會2研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

4目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略6CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準(zhǔn)備7戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)8戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例.....9中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入10中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部.....11交互互的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程保保證證了了總總部部目目標(biāo)標(biāo)與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性由上上至至下下公司司總總部部首首先先制制定定整整個個公公司司的的未未來來戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目目標(biāo)標(biāo)公司司總總部部將將整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)先先順順序序分分解解到到各各個個經(jīng)經(jīng)營營中中心心公司司將將分分解解目目標(biāo)標(biāo)傳傳達(dá)達(dá)給給各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心，，由由各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)劃劃制制定定中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)營營中中心心再再將將戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分解解到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，，由由各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元制制定定本本單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃公司司最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層經(jīng)營營中中心心由下下至至上上各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元規(guī)規(guī)劃劃輸輸入入至至中中心心的的整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，并并接接受受經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的審審核核各經(jīng)經(jīng)營營中中心心將將各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃向向最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層匯匯報報，，接接受受指指導(dǎo)導(dǎo)和和審審查查最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層根根據(jù)據(jù)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)審審核核各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，確確保保各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)一一致致業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)務(wù)務(wù)單單元元12各層層次次戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃的的側(cè)側(cè)重重點點各各不不相相同同公司司經(jīng)營營中中心心業(yè)務(wù)務(wù)單單元元遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)長期期/財財務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)群群及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元組組合合投資資分分配配大型型發(fā)發(fā)展展機機遇遇業(yè)務(wù)務(wù)單單元元組組合合投資資分分配配相關(guān)關(guān)增增長長機機遇遇創(chuàng)造造和和利利用用協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)發(fā)展展何何種種產(chǎn)產(chǎn)品品，，在在哪哪個個市市場場，，哪哪個個地地域域競競爭爭如何何競競爭爭價值值定定位位競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源相關(guān)關(guān)增增長長機機遇遇.....13決定定因因素素典型型活活動動范例例決策策的的重要要性性/風(fēng)風(fēng)險險/時時間間限限制制機構(gòu)構(gòu)成成熟熟度度業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績行業(yè)業(yè)動動態(tài)態(tài)經(jīng)營營戰(zhàn)略略計計劃劃聯(lián)合合利利華華沃爾爾瑪瑪麥當(dāng)當(dāng)勞勞**公公司司電電氣氣BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼幾乎乎不不參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的在非非常常情情況況下下介介入入下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的營營運運，，以以確確保保它它們們達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)無無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、、經(jīng)經(jīng)營營式式2、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制制式式3、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略建筑筑師師式式4、、金金融融控控股股式式相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)/整整合合程程度度獨立立的的共享享技技術(shù)術(shù)共享享業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)同一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合組織織架架構(gòu)構(gòu)協(xié)同同績績效效規(guī)規(guī)模模下達(dá)達(dá)明明確確總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)知知道道業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，制制定定、、審審核核、、批批準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度進(jìn)進(jìn)行行財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財財務(wù)務(wù)及及營營運運成成果果下達(dá)達(dá)細(xì)細(xì)致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標(biāo)標(biāo)，，審審批批業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大大部部分分的的投投資資計計劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)方方針針財務(wù)務(wù)公司司總總部部在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)取取決決于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色14根據(jù)據(jù)對對**公公司司的的了了解解，，我我們們認(rèn)認(rèn)為為**公公司司公公司司總總部部應(yīng)應(yīng)采采用用“戰(zhàn)略略控控制制式式”模式式制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的開開始始向向各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元下下達(dá)達(dá)較較明明確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)每年年的的收收入入及及利利潤潤增增長長率率市場場份份額額投資資資資本本回回報報率率利利潤潤空空間間凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流增增長長率率在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的后后期期通通過過質(zhì)質(zhì)詢詢及及審審核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最終終批批準(zhǔn)準(zhǔn)各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例.....15內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測市場場環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力三個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個個重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五種種力力量量對對比比”理論論“SWOT”分析析基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容16對市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析的的十十分分有有用用的的“五種種力力量量”理論論決定定供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)的的差差別別程程度度供應(yīng)應(yīng)商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場場份份額額采購購量量對對于于供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否重重要要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對對下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘強強弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強強弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的堅堅固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度17機會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭爭對對手手將將有有什什么么舉舉動動？？化工工公公司司SWOT分分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來來利用用機機會會發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢勢對付付威威脅脅彌補補弱弱點點優(yōu)勢勢/弱弱點點公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來來保保持持與與加加強強目目前前的的競競爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競競爭爭力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來來作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評評價和和競競爭爭分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機機會會于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)18基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營營額額和和市市場場份份額額（損損益益表表上上部部））如何何進(jìn)進(jìn)行行市市場場細(xì)細(xì)分分向目目標(biāo)標(biāo)市市場場提提供供什什么么與與競競爭爭對對手手不不同同的的價價值值如何何讓讓客客戶戶認(rèn)認(rèn)為為他他們們付付出出的的價價錢錢是是合合理理的的價值值定定位位理解解價價值值需需求求選定定目目標(biāo)標(biāo)選擇擇價價值值產(chǎn)品品和和工工藝藝流流程程設(shè)設(shè)計計采購購制造造提供供價價值值交貨貨和和收收費費服務(wù)務(wù)決定定利利益益/價價格格比比信息息內(nèi)內(nèi)容容宣傳傳價價值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價價值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個個行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價價值值定定位位如何何提提升升客客戶戶對對于于我我們們的的價價值值感感受受如何何把把價價值值宣宣傳傳變變成成競競爭爭致致勝勝的的工工具具193.1業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃要要點點2.**公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢勢2.3.機機會會2.4.威威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.1.使使命命和和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景(為為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)組組合合(何何種種)3.3.價價值值定定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措優(yōu)優(yōu)先先排排序序3.5.成成長長階階段段(何何時時)3.6.價價值值實實現(xiàn)現(xiàn)和和能能力力獲獲取取(如如何何)3.7.實實施施計計劃劃3.8.機機會會及及風(fēng)風(fēng)險險4.財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測4.1.損損益益預(yù)預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量預(yù)預(yù)測測4.3.敏敏感感性性分分析析5.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)概概述述1.市市場場及及競競爭爭環(huán)環(huán)境境1.1.市市場場供供應(yīng)應(yīng)1.2.進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘1.3.市市場場需需求求1.4.替替代代品品1.5.競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢1.6.政政策策影影響響20市場場供供應(yīng)應(yīng)－－主主要要供供應(yīng)應(yīng)商商主要要供供應(yīng)應(yīng)商商市場場份份額額供應(yīng)應(yīng)能能力力價格格水水平平比比較較供應(yīng)應(yīng)商商1供應(yīng)應(yīng)商商2供應(yīng)應(yīng)商商3供應(yīng)應(yīng)商商n。。。。。示意意21進(jìn)入入壁壁壘壘－－進(jìn)進(jìn)入入市市場場的的難難易易程程度度對企企業(yè)業(yè)能能力力的的要要求求技術(shù)術(shù)專專長長的的要要求求品牌牌的的要要求求獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的重重要要性性行業(yè)業(yè)自自身身保保護(hù)護(hù)程程度度規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟資本本要要求求政策策保保護(hù)護(hù)程程度度現(xiàn)有有廠廠家家行行為為特特點點高低低高示意意22市場場需需求求–主要要目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶主要要客客戶戶客戶戶的的需需求求公司司1公司司2占有有率率示意意23說明明20012002200320042005年遞遞增增率率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢市場場需需求求–市市場場規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)測測示意意24競爭爭態(tài)態(tài)勢勢–市場場占占有有率率分分析析1997199819992000年遞遞增增率率1997-2000100%=單位位：：百百萬萬美美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司225競爭態(tài)態(tài)勢–主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司626替代品品的威威脅性性分析析––成成本價價格分分析示意替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品價格格分析析不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅27替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產(chǎn)產(chǎn)品的的接受受程度度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優(yōu)劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意28**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意29制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首選要要明確確公司司的使使命和和遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)使命遠(yuǎn)景目目標(biāo)價值宗旨示意30產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點點應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細(xì)分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意31價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意32**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析示意等待機機會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措433對各業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚者者員工以財務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意34成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進(jìn)進(jìn)入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進(jìn)進(jìn)入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意35價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價價值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價值值創(chuàng)造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進(jìn)入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進(jìn)進(jìn)行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？示意36價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意37價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–所需能能力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運運用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意38價值實實現(xiàn)(如何何競爭)–合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)339具體的的實施施計劃劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對建議議進(jìn)行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認(rèn)投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2.建建立立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展確定詳詳細(xì)人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊隊伍組組建2003主要活活動責(zé)任人人20017891011127891011121234562002舉例40機會及及風(fēng)險險客戶對對產(chǎn)品品的需需求技術(shù)成成熟時時間供貨商商的支支持機會及及風(fēng)險險可能的的對策策WTO的沖擊示意政府對對政策策的變變化414.五五年年的財財務(wù)預(yù)預(yù)測損益表表收入銷量總收入入毛利率率營業(yè)利利率現(xiàn)金流流量表表息稅前前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資資產(chǎn)投投資營業(yè)營營運資資本變變動自由現(xiàn)現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005示意42對財務(wù)務(wù)預(yù)測測結(jié)果果的敏敏感性性分析析基本假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…樂觀假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…悲觀假假設(shè)市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤435.組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)業(yè)務(wù)單單元示意崗位職職責(zé)描描述職位匯報關(guān)關(guān)系使命崗位職職責(zé)參與的的關(guān)鍵鍵流程程關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)所需能能力經(jīng)營流流程概概述44公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要內(nèi)容容－種種子業(yè)業(yè)務(wù)舉舉例**公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜菜種子子（苗苗）生生產(chǎn)繁繁衍為為切入入點同同時有有選擇擇地進(jìn)進(jìn)入大大田作作物的的優(yōu)種種業(yè)務(wù)務(wù)，進(jìn)進(jìn)入種種子/生物物技術(shù)術(shù)領(lǐng)域域通過與與各地地種子子公司司合作作獲得得種子子（苗苗）的的銷售售經(jīng)營營權(quán)，，在自自有渠渠道未未能覆覆蓋地地區(qū)選選用代代理擴擴大影影響以山東東、江江蘇為為起點點，建建立蔬蔬菜等等經(jīng)濟濟作物物種子子（苗苗）生生產(chǎn)基基地，，中期期則根根據(jù)生生物、、基因因種子子的選選擇，，選擇擇省份份建立立新的的大？？？作作物基基因種種子生生產(chǎn)基基地通過得得到縣縣（或或地、、市））級政政府的的支持持，與與當(dāng)?shù)氐胤N子子公司司（或或其他他合適適的合合作伙伙伴））聯(lián)合合經(jīng)營營種子子生產(chǎn)產(chǎn)基地地財務(wù)預(yù)預(yù)測到2005年年收入入達(dá)到到19億人人民幣幣蔬菜市市場份份額內(nèi)貿(mào)省?。?5%代銷省?。?%玉米市市場份份額內(nèi)貿(mào)省?。?4%代銷省?。?%現(xiàn)金流流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力要求求需要高高效的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有有效的的與科科研單單位及及地方方合作作伙伴伴的合合作模模式吸引高高素質(zhì)質(zhì)、技技術(shù)能能力強強的人人員45年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會會議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會議議，對對各中中心及及下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行質(zhì)詢詢，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務(wù)、、風(fēng)險險控制制、人人力資資源、、海外外業(yè)務(wù)務(wù)的負(fù)負(fù)責(zé)人人，海海外集集團總總裁(列席席)，，各商商品/經(jīng)營營中心心副總總裁，，及各各中心心下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部總總經(jīng)理理(只只在質(zhì)質(zhì)詢本本中心心規(guī)劃劃時出出席)時間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會會議地地點，，以避避免干干擾)會議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會議議規(guī)則則各中心心呈報報中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，接接受與與會人人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各中中心需需修改改的要要點及及時間間表總裁總總結(jié)/宣布布閉會會會議規(guī)規(guī)則：：各中心心以及及業(yè)務(wù)務(wù)部的的呈報報材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質(zhì)詢及及對質(zhì)質(zhì)詢的的應(yīng)答答要求求以事事實及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對對事，，不對對人與會人人員對對各中中心規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢詢權(quán)，，總裁裁對修修正要要求有有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小小時需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達(dá)達(dá)的會會議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達(dá)達(dá)的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心心戰(zhàn)略略規(guī)劃劃提前量量3周4~5周1周會后后續(xù)續(xù)活動：：戰(zhàn)略發(fā)展展副總裁裁總結(jié)、、分發(fā)會會議上關(guān)關(guān)于各中中心規(guī)劃劃修改要要求的要要點，規(guī)規(guī)劃完成成時間表表責(zé)成修改改，戰(zhàn)略略規(guī)劃科科跟蹤進(jìn)進(jìn)度，總總裁最終終審批示例46各中心/業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會XX中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃他提出的的這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)想想是否真真有新意意？是否否可行？？這個中心心/業(yè)務(wù)務(wù)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的的目標(biāo)是是不是夠夠高？雄雄心夠不不夠大？？他對其中中心或業(yè)業(yè)務(wù)部短短期內(nèi)可可采用的的舉措是是否都已已了解并并做過分分析？他對其自自身的競競爭優(yōu)勢勢以及該該優(yōu)勢的的來源是是否了解解透徹？？他對其所所處的行行業(yè)可能能出現(xiàn)的的各種變變化、發(fā)發(fā)展是否否都已經(jīng)經(jīng)考慮周周到？這個中心心或業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層是否否真有能能力來實實施這個個方案？？他對提出出的戰(zhàn)略略舉措的的實施時時間表及及資源需需求是不不是過于于樂觀？？他似乎對對規(guī)劃的的內(nèi)容不不了解，，很明顯顯這個規(guī)規(guī)劃不是是他主持持做的，，而是由由規(guī)劃部部門“代代筆”的的！47年度質(zhì)詢詢過程半天到一一天的會會議2-5個個業(yè)務(wù)單單元經(jīng)理理，6個個公司級級經(jīng)理和和副總裁裁參加威爾奇每每年都參參加大的的業(yè)務(wù)單單元的會會議，偶偶爾參加加小業(yè)務(wù)務(wù)單元的的會議每個業(yè)務(wù)務(wù)群總裁裁和公司司級高級級經(jīng)理參參加的每每年2天天的戰(zhàn)略略質(zhì)詢會會每年一次次，CEO花一天時時間審核核27個個運營單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會舉舉例48第一層面面核心業(yè)務(wù)務(wù)第二層面面新業(yè)務(wù)第三層面面未來機會會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要平衡發(fā)發(fā)展側(cè)重重點，在在投資和和時間上上保持平平滑公司總體體戰(zhàn)略舉措措49成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本要素1.以以經(jīng)營單單位為中中心效益驅(qū)動動高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的重視視4.由由負(fù)責(zé)實實施的人人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透到組組織的各各個級別別之中6.集集中于良良好的信信息/事事實基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過真正正的對話話來進(jìn)行行501.應(yīng)應(yīng)以經(jīng)營營單位為為中心進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃具有一個個明確的的市場定定位客戶產(chǎn)品與服服務(wù)地理位置置技能與經(jīng)經(jīng)營水平平競爭者掌握其業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)的重重要職能能負(fù)責(zé)制訂訂其經(jīng)營營戰(zhàn)略和和實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)對集團公公司負(fù)有有利潤效效益的責(zé)責(zé)任，及及完成經(jīng)經(jīng)營效益益財務(wù)和和市場業(yè)業(yè)績方面面的目標(biāo)標(biāo)在集團公公司政策策允許下下?lián)碛嘘P(guān)關(guān)鍵性的的財務(wù)和和人員決決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益512.效效益驅(qū)動動規(guī)劃“整個過過程是通通過下層層組織對董事會會的責(zé)任任和承諾諾來策動的的，以期期在增長長方面成成為同類類22家家公司中中的領(lǐng)先者，同時在在股權(quán)回回報，經(jīng)經(jīng)營利潤潤率，和和對股東東的全部部回報等等數(shù)字目目標(biāo)上也也要取得得同樣成成就?！薄薄暗谝徊讲匠绦蚴鞘潜M量拔高你每一項項業(yè)務(wù)的的目標(biāo)，，通常應(yīng)應(yīng)在稅后后經(jīng)營收收入方面面實現(xiàn)極極大的增增長。””“分紅取酬酬與價值推推動緊密密相關(guān)。?！薄拔覀兾瘟艘灰粋€‘利潤沙皇皇’來監(jiān)督督50個個部門的的情況，，并以此此推動勞勞動生產(chǎn)率的的提高。”“部門目目標(biāo)可通通過月度度董事會會來監(jiān)控?！?23.高高級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在業(yè)業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃中中的角色色愛默生“每年我都都花一半半的時間間在戰(zhàn)略略規(guī)劃上上，雷打打不動?！报CCharlesKnight可口可樂樂 經(jīng)理理們每半半年要花花3天的的時間和和總經(jīng)理理以及高高級管理理層討論論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃積極參與與業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個個嚴(yán)格的的質(zhì)詢環(huán)環(huán)境要求可信信度/檢檢查通用電器器“你要么做做好，要要么走人人。”–JackWelchIBM“天那，現(xiàn)現(xiàn)在我得得直接面面對這個個家伙了了?！报C員工評價價總經(jīng)理理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細(xì)的記記錄，第第二年的的會就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)質(zhì)詢會后后都發(fā)信信總結(jié)每每個人的的“保證”533.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動動和指導(dǎo)導(dǎo)的主要要來源自己制定定企業(yè)使使命和長長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略略的制定定制定過程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢詢顧問））積極參與與解決問問題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務(wù)單元元董事會資本市場場“杰克很早早就有了了清晰的的目標(biāo)，，然后立立即就把把這個目目標(biāo)清楚楚地傳達(dá)達(dá)給我們們?！报CGE的高級經(jīng)經(jīng)理“在60天天里，我我和大約約5,000個個員工談?wù)劻嗽??！报CBossidy首席執(zhí)行行官自己己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經(jīng)經(jīng)理直接接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報報首席執(zhí)行行官親自自負(fù)責(zé)主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查544.由由負(fù)責(zé)實實施的人人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會做匯匯報演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝媱澋牡闹贫ㄊ鞘墙?jīng)由基層程序與非非傳統(tǒng)性性經(jīng)營單位位計劃者者的綜合而而產(chǎn)生的的。”“如果你你訪問過過我們第一線上上的人，你會知知道他們們對我們們程序的的嚴(yán)格性是是很支持持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項檢檢查?！薄?54.經(jīng)經(jīng)營中心心和業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角角色業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報報組建專門門的小組組負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨立立于公司司總部的的實體的的“首席執(zhí)行行官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作565.實實現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個個級別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會花很很多時間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼寻褍r值驅(qū)驅(qū)動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動?！?76.優(yōu)秀秀的公司依依靠完善的的數(shù)據(jù)資料料來制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)績績目標(biāo)并加加以評估”有三個因因素使我們們比其它公公司出眾，，其中之一一就是強大的信息息流?！啊泵總€戰(zhàn)略略計劃必須須包括年度度業(yè)績目標(biāo)、競爭優(yōu)勢的的來源，及重大新新舉措?！啊泵總€部門門必須提供供基本信息，并相應(yīng)提提供：行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)信息息，顧客分分析、競爭爭者分析、、供應(yīng)商分分析，機遇遇和威脅、、新的討論論及三年財財務(wù)狀況資資料?！啊蔽艺J(rèn)為公公司在計劃劃的早期階階段應(yīng)采取取更苛刻的的方式，確保信息的的落實，且且得到正確確的落實?！?87.通過過真正的對對話來進(jìn)行行”最高執(zhí)行行總裁每次次開完其50個部門門計劃會議議后，會親自準(zhǔn)備一一份三頁的的報告，內(nèi)中總結(jié)結(jié)了他對計計劃的觀點點以及立即即行動的項項目?！啊眱r值驅(qū)動動因素在我我們整個組組織內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾焯欤覀兘?jīng)經(jīng)營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會與與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共共同討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)經(jīng)理絕對知知道是哪些些因素在推推動股價。。但更重要要的是他們們有能力腳踏實地地與總公司司對話、與與他們的人人員對話––內(nèi)容針對對關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改善善因素。““59目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方方法成功的戰(zhàn)略略規(guī)劃案例例對**公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的啟啟示604.案例例分析：典典范公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法資料來源：： 研究報報告公司背景安然(能能源和天然然氣)安然希望在在放松管制制的行業(yè)中中通過采取取創(chuàng)新的舉舉措，向相相關(guān)行業(yè)拓拓展業(yè)務(wù)實實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石石油和能源源)在能源和電電力行業(yè)管管制逐漸放放開的情況況下，希望望從以石油油業(yè)務(wù)為主主轉(zhuǎn)變成涉涉及電力、、可再生能能源和能源源電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)域域的公司，，重新確定定優(yōu)勢地位位**公司電電器(傳傳統(tǒng)工業(yè)及及金融服務(wù)務(wù))世界最多元元化的巨型型公司，通通過完善的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程不斷斷修正原有有業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機遇遇，從而創(chuàng)創(chuàng)造了難以以置信的持持續(xù)增長神神話61案例分析之之一：安然然公司公司基本情情況.迅猛發(fā)展的的服務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的能源源和通訊公公司，在電電子商務(wù)的的浪潮中大大力推行商商業(yè)創(chuàng)新。。安然在能能源行業(yè)率率先進(jìn)入商商對商網(wǎng)上上交易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推推出諸如寬寬帶服務(wù)等等新產(chǎn)品的的先行者，，是新經(jīng)濟濟的倡導(dǎo)者者，致力于于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法頗頗為著名。。它靈活的的公司組織織結(jié)構(gòu)使其其可以對新新觀點和新新的市場環(huán)環(huán)境快速作作出反應(yīng)（（財務(wù)上和和經(jīng)營上）），并在整整個組織內(nèi)內(nèi)部分享新新知識主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：8.9億美美元銷售收入：：401億億美元資本投資：：30.8億美元債務(wù)資本比比率：38.5%投資資本回回報率：4%～6%(投投資銀行分分析報告)其它員工總數(shù)：：17,900人全球市場：46個國國家資料來源：：安然62安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然集團CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官官執(zhí)行副總裁裁總裁和首席席運營官全球技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運運營人力資源經(jīng)經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)和會計計風(fēng)險管理總總監(jiān)顧問理事會會公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計師投資者關(guān)系系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理資料來源：：安然公司司63安然集團地區(qū)/國家家經(jīng)理董事長和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開開發(fā)董事長和CEO天然氣輸送送總裁和CEO工程和建筑筑CEO波特蘭公司司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁裁波特特蘭蘭集集團團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理安然然公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（2/3)資料料來來源源：：安安然然公公司司64安然然集集團團地區(qū)區(qū)/國國家家經(jīng)經(jīng)理理董事事長長和和總總裁裁北美美董事事長長和和CEO歐洲洲董事事長長1和和CEO南美美CEO印度度CEO和COO北美美業(yè)務(wù)務(wù)單單元元經(jīng)經(jīng)理理董事事長長2和和CEO南美美董事事長長和和CEO亞太太非非洲洲中中國國董事事長長和和CEO加勒勒比比及及中中美美洲洲總裁裁歐洲洲安然然公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（3/3)資料料來來源源：：安安然然公公司司65安然然戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的特特點點規(guī)劃劃過過程程的的靈靈活活性性：：允許許根根據(jù)據(jù)市市場場和和經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境的的變變化化及及時時調(diào)調(diào)整整財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算和和經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃動態(tài)態(tài)的的制制定定過過程程：：要求求對對未未來來可可能能的的變變化化給給予予密密切切關(guān)關(guān)注注，，并并允允許許在在項項目目受受挫挫時時選選擇擇終終止止項項目目，，重重組組項項目目構(gòu)構(gòu)成成或或重重新新對對項項目目進(jìn)進(jìn)行行評評估估（（例例如如，，當(dāng)當(dāng)一一些些象象煤煤炭炭網(wǎng)網(wǎng)上上交交易易市市場場這這樣樣的的電電子子商商務(wù)務(wù)項項目目停停滯滯不不前前時時）。。注重重短短期期目目標(biāo)標(biāo)：：通常常是是在在一一個個總總的的長長期期利利潤潤目目標(biāo)標(biāo)（（10年年））的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上規(guī)規(guī)劃劃一一個個較較短短期期限限的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（最最長長3年年））。這樣樣做做的的主主要要原原因因是是由由于于電電子子商商務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的快快速速發(fā)發(fā)展展和和變變化化，，通通常常這這些些項項目目成成功功也也快快，，失失敗敗也也快快。靈活活的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：基于于靈靈活活的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃工工作作的的靈靈活活性性允允許許整整個個公公司司或或某某一一具具體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元能能夠夠適適應(yīng)應(yīng)快快速速變變化化的的商商業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境?！鞍踩蝗坏牡臍v歷史史就就是是一一個個跑跑步步前前進(jìn)進(jìn)的的歷歷史史””（（安安然然的的經(jīng)經(jīng)理理））資料料來來源源：：安安然然，，公公開開發(fā)發(fā)表表的的安安然然管管理理層層的的講講話話和和采采訪訪66安然然的的動動態(tài)態(tài)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程方方法法新的的“孵化化器器”業(yè)務(wù)務(wù)部部門門負(fù)責(zé)責(zé)研研究究和和建建議議可可能能的的新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（例例如如安安然然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)工工程程））在公公司司的的每每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)層層次次均均有有一一個個戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部門門許多多員員工工通通過過研研究究、、分分析析、、匯匯報報對對市市場場和和經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境變變化化的的想想法法非正正式式的參參與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程。。新想想法法新戰(zhàn)戰(zhàn)略略新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營營實實施施財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算分分配配公司司總總部部的的規(guī)規(guī)劃劃辦辦公公室室處理理各各種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意見見并并據(jù)據(jù)此此在在公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)或或某某個個特特定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元調(diào)調(diào)整整或或修修改改戰(zhàn)戰(zhàn)略略電子子思思想想（（Ethink）：負(fù)責(zé)責(zé)在在整整個個公公司司內(nèi)內(nèi)部部推推行行、、分分享享、、傳傳播播知知識識，，以以抓抓住住新新的的想想法法和和機機遇遇的的專專職職小小組組。。在在整整個個公公司司的的各各個個層層面面定定期期進(jìn)進(jìn)行行交交互互式式的的問問答答項項目目。。資料料來來源源：：安安然然，，公公開開發(fā)發(fā)表表的的安安然然管管理理層層的的講講話話和和采采訪訪67案例例分分析析之之二二：：殼殼牌牌公公司司公司司基基本本情情況況第一一家家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型為為的的““能能源源公公司司””的的主主要要石石油油公公司司，，新新公公司司整整合合了了電電力力、、可可再再生生能能源源和和能能源源電電池池技技術(shù)術(shù)等等業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)盡管管規(guī)規(guī)模模龐龐大大，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)復(fù)雜雜，，但但是是公公司司充充滿滿活活力力，，勇勇于于創(chuàng)創(chuàng)新新，，因因此此能能夠夠在在能能源源行行業(yè)業(yè)的的許許多多領(lǐng)領(lǐng)域域繼繼續(xù)續(xù)保保持持領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方面面，，殼殼牌牌以以其其先先進(jìn)進(jìn)的的想想法法而而聞聞名名，，并并是是未未來來預(yù)預(yù)期期研研究究方方法法的的開開拓拓者者主要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（1999年年））凈利利潤潤：：76億億美美元元銷售售收收入入：：1,500億億美美元元資本本投投資資：：95億億美美元元債務(wù)務(wù)資資本本比比率率：：18%投資資資資本本回回報報率率：：12.1%其它它員工工總總數(shù)數(shù)：：96,000人人全球球市市場場：：135個個國國家家或或地地區(qū)區(qū)資料料來來源源：：殼殼牌牌公公司司68資料料來來源源:殼殼牌牌公公司