戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經營計劃/預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)2制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略5CEO和最高領導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容(以商品/經營中心規(guī)劃為例)1.商品/經營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經營中心的影響分析3.本商品/經營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結7戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關高層會議戰(zhàn)略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例8中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務部負責人質詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入9中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期中心級業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量陳述經營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務部10交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標與與各業(yè)務單單元目標的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠目標公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個經經營中心公司將分解解目標傳達達給各經營營中心，由由各經營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務單元，，由各業(yè)務務單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領領導層經營中心由下至上各業(yè)務單元元將業(yè)務單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經經營中心的的審核各經營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領導層層匯報，接接受指導和和審查最高領導層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標標審核各經經營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元11各層次戰(zhàn)略略計劃的側側重點各不不相同公司經營中心業(yè)務單元遠景目標長期/財務務目標業(yè)務群及業(yè)業(yè)務單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務單元組組合投資分配相關增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應應發(fā)展何種產產品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關增長機機遇12決定因素典型活動范例決策的重要性/風風險/時間間限制機構成熟度度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)經營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務單單位的營運運，以確保保它們達標標無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關聯(lián)/整合程度度獨立的共享技術共享業(yè)務系系統(tǒng)同一業(yè)務系系統(tǒng)業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達明確總總體戰(zhàn)略目目標知道業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季季度度進進行行財財務務及及營營運運審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務務單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財財務務及及營營運運成成果果下達達細細致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標標，，審審批批業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領領導導大大部部分分的的投投資資計計劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財財務務及及營營運運審審核核，，并并負負責責主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略略指指導導方方針針財務務公司司總總部部在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責責取取決決于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色13根據(jù)據(jù)對對**公公司司的的了了解解，，我我們們認認為為**公公司司公公司司總總部部應應采采用用““戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制式式””模模式式制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責責1、經營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的開開始始向向各各經經營營中中心心或或業(yè)業(yè)務務單單元元下下達達較較明明確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標每年年的的收收入入及及利利潤潤增增長長率率市場場份份額額投資資資資本本回回報報率率利利潤潤空空間間凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流增增長長率率在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的后后期期通通過過質質詢詢及及審審核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最終終批批準準各各經經營營中中心心和和業(yè)業(yè)務務單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例14內部部競競爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財務務預預測測市場場環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結結構構及及能能力力三個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個個重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五種種力力量量對對比比””理理論論“SWOT””分析析基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務務模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內內容容15對市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五種種力力量量””理理論論決定定供供應應商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應應貨貨品品/服服務務的的差差別別程程度度供應應商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應應商商的的市市場場份份額額采購購量量對對于于供供應應商商是是否否重重要要該供供應應貨貨品品/服服務務占占總總成成本本的的比比例例該供供應應貨貨品品/服服務務對對下下游游產產品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應應鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進進入入壁壁壘壘強強弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經經濟濟技術術專專長長的的多多少少品牌牌的的強強弱弱顧客客轉轉變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的堅堅固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產產品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產品品差差異異性性品牌牌對質質量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定定行行業(yè)業(yè)內內部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產品品差差異異程程度度品牌牌認認知知度度轉換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復復雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產產品品1.供應應商商5.行行業(yè)業(yè)內內部部競競爭爭程程度度16機會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經經濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭爭對對手手將將有有什什么么舉舉動動？？化工工公公司司SWOT分析析把把公公司司內內部部競競爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結結合合起起來來利用用機機會會發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢勢對付付威威脅脅彌補補弱弱點點優(yōu)勢勢/弱弱點點公司司靠靠什什么么資資產產/能能力力來來保保持持與與加加強強目目前前的的競競爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競競爭爭力力的的資資產產/能能力力有有那那些些？？可用用來來作作內內部部能能力力評評價和和競競爭爭分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機機會會于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)17基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務務模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務務戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經經營營額額和和市市場場份份額額（損損益益表表上上部部））如何何進進行行市市場場細細分分向目目標標市市場場提提供供什什么么與與競競爭爭對對手手不不同同的的價價值值如何何讓讓客客戶戶認認為為他他們們付付出出的的價價錢錢是是合合理理的的價值值定定位位理解解價價值值需需求求選定定目目標標選擇擇價價值值產品品和和工工藝藝流流程程設設計計采購購制造造提供供價價值值交貨貨和和收收費費服務務決定定利利益益/價價格格比比信息息內內容容宣傳傳價價值值廣告告促銷銷及及公公關關價值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產產品品和和服服務務（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價價值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個個行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價價值值定定位位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具183.1業(yè)務單單元戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務計劃要點點2.**公公司內部競爭爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產產品和服務組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風險4.財務預預測4.1.損損益預測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預測測4.3.敏敏感性分析5.組織結結構要求組織結構概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢1.6.政政策影響19市場供應－主主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意20進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護護程度規(guī)模經濟資本要求政策保護程度度現(xiàn)有廠家行為為特點高低低高示意21市場需求––主要目標客客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預預測示意23競爭態(tài)勢–市場占有率分分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224競爭態(tài)勢––主要競爭對手手分析主要對手主要產品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品的威脅脅性分析––成本價格格分析示意替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品成本分分析替代品價格分分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅26替代品威脅性性分析－買家家對替代品的的接受程度用戶對各產品品的接受程度度指數(shù)*市場調查結果果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表表示完全不接接受，5表示示完全接受對各替代品優(yōu)優(yōu)劣勢的評價價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意27**公司內部部競爭力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意28制定戰(zhàn)略首選選要明確公司司的使命和遠遠景目標使命遠景目標價值宗旨示意29產品與服務組組合(何處競爭)我們應該側重重于哪些產品品？我們當前的產產品結構是否否合理？我們是否應該該開發(fā)新的產產品/服務？？我們業(yè)務的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點應該該在哪里？我們將如何細細分目標客戶戶群？向這些客戶群群提供服務的的吸引力多大大？產品地域客戶示意30價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、、服務、渠道道客戶群產品和服務價值定位示意31**公司內部部競爭力分析析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應實施舉措的難難易程度技能要求資金要求人員要求排序結果舉措1舉措2舉措3舉措432對各業(yè)務進行行優(yōu)先順序以以決定發(fā)展層層面利潤投資資本回報報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工以財務方面為為主以里程碑為主主以行為／活動動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力力上做大量投投資，以期發(fā)發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模模的投資以開開創(chuàng)未來的事事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境境探索/特許的的地位關鍵成功因素素已具備完整的的能力基礎正通過購買或或自己發(fā)展需需要的能力能力要求可能能不十分清楚楚能力第一層面重點扶持健康康發(fā)展的核心心業(yè)務以期高高速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意33成長階梯(何何時競爭)利潤我們能保持并并提高在中國國市場的占有有率嗎？我們如何提高高在國際市場場上的占有率率？我們應集中滲滲入哪個客戶戶群？我們應該進入入/擴張哪些些新產品？我們什么時候候進入或加速速擴張選定的的產品？新產品成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們將如何安安排有限的資資源？階段1核心產品的擴擴張與防守階段2發(fā)展新興的產產品階段3建立可行方案案時間(年)示意34價值實現(xiàn)(如如何競爭)–價值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我們應當涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進進入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務務，針對什么么類型的客戶戶？示意35價值實現(xiàn)(如如何競爭)–競爭戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關鍵成功因素素示意36價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力力**公司技術術目前缺乏哪哪些能力？應該如何獲得得這些能力？？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管管理和成交能能力資產運用效率率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產制造銷售與服務示意37價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術1內部自建分拆/出售示意技術2技術338具體的實施計計劃1.確定組織結構構， 戰(zhàn)略方方向及投入對建議進行修修改并決定組組織結構確定戰(zhàn)略方向向與產品組合合確認投資預算算及支持2.建立業(yè)業(yè)務發(fā)展確定詳細人員員編制及薪酬酬招聘并確定關關鍵管理人員員完成隊伍組建建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例39機會及風險客戶對產品的的需求技術成熟時間間供貨商的支持持機會及風險可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的的變化404.五年的財務預預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產投資資營業(yè)營運資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意41對財務預測結結果的敏感性性分析基本假假設市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…樂觀假假設市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…悲觀假假設市場規(guī)規(guī)模市場份份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤425.組組織織結構構要求求組織結結構概概述醫(yī)藥業(yè)業(yè)務單單元示意崗位職職責描描述職位匯報關關系使命崗位職職責參與的的關鍵鍵流程程關鍵業(yè)業(yè)績指指標所需能能力經營流流程概概述43公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的主要要內容容－種種子業(yè)業(yè)務舉舉例**公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜菜種子子（苗苗）生生產繁繁衍為為切入入點同同時有有選擇擇地進進入大大田作作物的的優(yōu)種種業(yè)務務，進進入種種子/生物物技術術領域域通過與與各地地種子子公司司合作作獲得得種子子（苗苗）的的銷售售經營營權，，在自自有渠渠道未未能覆覆蓋地地區(qū)選選用代代理擴擴大影影響以山東東、江江蘇為為起點點，建建立蔬蔬菜等等經濟濟作物物種子子（苗苗）生生產基基地，，中期期則根根據(jù)生生物、、基因因種子子的選選擇，，選擇擇省份份建立立新的的大？？？作作物基基因種種子生生產基基地通過得得到縣縣（或或地、、市））級政政府的的支持持，與與當?shù)氐胤N子子公司司（或或其他他合適適的合合作伙伙伴））聯(lián)合合經營營種子子生產產基地地財務預預測到2005年年收入入達到到19億人人民幣幣蔬菜市市場份份額內貿省?。?5%代銷省?。?%玉米市市場份份額內貿省?。?4%代銷省?。?%現(xiàn)金流流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區(qū)域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業(yè)與企業(yè)科技成果產業(yè)化，為**公司與科研機構合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業(yè)務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結結構及及能力力要求求需要高高效的的組織織結構構建立有有效的的與科科研單單位及及地方方合作作伙伴伴的合合作模模式吸引高高素質質、技技術能能力強強的人人員44年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質質詢會會會議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會議議，對對各中中心及及下屬屬業(yè)務務部的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行質詢詢，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴謹謹性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務、、風險險控制制、人人力資資源、、海外外業(yè)務務的負負責人人，海海外集集團總總裁(列席席)，，各商商品/經營營中心心副總總裁，，及各各中心心下屬屬業(yè)務務部總總經理理(只只在質質詢本本中心心規(guī)劃劃時出出席)時間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會會議地地點，，以避避免干干擾)會議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會議議規(guī)則則各中心心呈報報中心心/業(yè)業(yè)務部部戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，接接受與與會人人員質質詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結結發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各中中心需需修改改的要要點及及時間間表總裁總總結/宣布布閉會會會議規(guī)規(guī)則：：各中心心以及及業(yè)務務部的的呈報報材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質詢及及對質質詢的的應答答要求求以事事實及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎質詢對對事，，不對對人與會人人員對對各中中心規(guī)規(guī)劃有有質詢詢權，，總裁裁對修修正要要求有有終決決權時間(小時時)11.54X510.524小小時需提前前準備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的會會議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁下下達達的的公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)則則(初初稿稿)各中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃提前前量量3周周4~5周周1周周會后后后后續(xù)續(xù)活活動動：：戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁總總結結、、分分發(fā)發(fā)會會議議上上關關于于各各中中心心規(guī)規(guī)劃劃修修改改要要求求的的要要點點，，規(guī)規(guī)劃劃完完成成時時間間表表責成成修修改改，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃科科跟跟蹤蹤進進度度，，總總裁裁最最終終審審批批示例45各中中心心/業(yè)業(yè)務務部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略質質詢詢會會XX中心心/業(yè)業(yè)務務部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃他提提出出的的這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略設設想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？這個個中中心心/業(yè)業(yè)務務部部的的領領導導層層的的目目標標是是不不是是夠夠高高？？雄雄心心夠夠不不夠夠大大？？他對對其其中中心心或或業(yè)業(yè)務務部部短短期期內內可可采采用用的的舉舉措措是是否否都都已已了了解解并并做做過過分分析析？？他對對其其自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及該該優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源是是否否了了解解透透徹徹？？他對對其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經經考考慮慮周周到到？？這個個中中心心或或業(yè)業(yè)務務部部領領導導層層是是否否真真有有能能力力來來實實施施這這個個方方案案？？他對對提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對對規(guī)規(guī)劃劃的的內內容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個個規(guī)規(guī)劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規(guī)規(guī)劃劃部部門門““代代筆筆””的的！！46年度度質質詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業(yè)業(yè)務務單單元元經經理理，，6個個公公司司級級經經理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業(yè)業(yè)務務單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業(yè)業(yè)務務單單元元的的會會議議每個個業(yè)業(yè)務務群群總總裁裁和和公公司司級級高高級級經經理理參參加加的的每每年年2天天的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略質質詢詢會會每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略質質詢詢會會舉舉例例47第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務務第二二層層面面新業(yè)業(yè)務務第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側側重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措48成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的基本本要素1.以以經營單單位為中中心效益驅動動高層領導導的重視視4.由由負責實實施的人人來領導導5.滲滲透到組組織的各各個級別別之中6.集集中于良良好的信信息/事事實基礎礎7.通通過真正正的對話話來進行行491.應應以經營營單位為為中心進進行規(guī)劃劃具有一個個明確的的市場定定位客戶產品與服服務地理位置置技能與經經營水平平競爭者掌握其業(yè)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)內的重重要職能能負責制訂訂其經營營戰(zhàn)略和和實現(xiàn)經經營目標標對集團公公司負有有利潤效效益的責責任，及及完成經經營效益益財務和和市場業(yè)業(yè)績方面面的目標標在集團公公司政策策允許下下?lián)碛嘘P關鍵性的的財務和和人員決決策權研究與發(fā)展生產銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經營業(yè)績損益502.效效益驅動動規(guī)劃“整個過過程是通通過下層層組織對董事會會的責任任和承諾諾來策動的的，以期期在增長長方面成成為同類類22家家公司中中的領先者，同時在在股權回回報，經經營利潤潤率，和和對股東東的全部部回報等等數(shù)字目目標上也也要取得得同樣成成就?！薄薄暗谝徊讲匠绦蚴鞘潜M量拔高你每一項項業(yè)務的的目標，，通常應應在稅后后經營收收入方面面實現(xiàn)極極大的增增長?！薄薄胺旨t取酬酬與價值推推動緊密密相關。?！薄拔覀兾瘟艘灰粋€‘利潤沙皇皇’來監(jiān)督督50個個部門的的情況，，并以此此推動勞勞動生產率的的提高。”“部門目目標可通通過月度度董事會會來監(jiān)控。”513.高高級領導導層在業(yè)業(yè)務群和和業(yè)務單單元戰(zhàn)略略規(guī)劃中中的角色色愛默生““每年年我都花花一半的的時間在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上，，雷打不不動?！报CCharlesKnight可口可樂樂 經理理們每半半年要花花3天的的時間和和總經理理以及高高級管理理層討論論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃積極參與與業(yè)務群群和業(yè)務務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個個嚴格的的質詢環(huán)環(huán)境要求可信信度/檢檢查通用電器器 “你你要么做做好，要要么走人人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)現(xiàn)在我得得直接面面對這個個家伙了了?！报C員工工評價總總經理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細的記記錄，第第二年的的會就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質質詢會后后都發(fā)信信總結每每個人的的“保證證”523.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動動和指導導的主要要來源自己制定定企業(yè)使使命和長長期目標標指導戰(zhàn)略略的制定定制定過程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢詢顧問））積極參與與解決問問題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務單元元董事會資本市場場“杰克很很早就有有了清晰晰的目標標，然后后立即就就把這個個目標清清楚地傳傳達給我我們。”–GE的高級經經理“在60天里，，我和大大約5,000個員工工談了話話。”–Bossidy首席執(zhí)行行官自己己領導規(guī)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經經理直接接向領導導層回報報首席執(zhí)行行官親自自負責主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查534.由由負責實實施的人人來具體體領導制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會做匯匯報演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝媱澋牡闹贫ㄊ鞘墙浻苫鶎映绦蚺c非非傳統(tǒng)性性經營單位位計劃者者的綜合而而產生的的?！薄叭绻隳阍L問過過我們第一線上上的人，你會知知道他們們對我們們程序的的嚴格性是是很支持持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項檢檢查?！薄?44.經經營中心心和業(yè)務務部負責責人的角角色業(yè)務部負負責人負責主持持業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級領領導匯報報組建專門門的小組組負責業(yè)業(yè)務部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經營中心心負責人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務務部負責責人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨立立于公司司總部的的實體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結結構給業(yè)業(yè)務部負負責人越越來越大大的自主主權業(yè)務群負負責人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作555.實實現(xiàn)經營營目標責責任滲透透到組織織的各個個級別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒浗洜I主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務領導導會花很很多時間一一起準備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標準?！薄拔覀儼寻褍r值驅驅動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經經濟增值值(EVA)，但他們知知道應采采取哪些些改善行動?！?66.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績績目標并并加以評評估”有三個個因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強大的信信息流?！啊泵總€戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標標、競爭優(yōu)勢勢的來源源，及重大大新舉措?！啊泵總€部部門必須須提供基本信息息，并相應應提供：：行業(yè)結結構信息息，顧客客分析、、競爭者者分析、、供應商商分析，，機遇和和威脅、、新的討討論及三三年財務務狀況資資料?！啊啊蔽艺J為為公司在在計劃的的早期階階段應采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實?！?77.通通過真正正的對話話來進行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準備備一份三三頁的報報告，內中總總結了他他對計劃劃的觀點點以及立立即行動動的項目目?！啊眱r值驅驅動因素素在我們們整個組組織內部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾?，我我們經營營單位的的領導會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕浝斫^絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內容容針對關關鍵性的的業(yè)務改改善因素素。“58目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示594.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來源源：研研究報告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉轉型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務為為主轉變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術術等新領領域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務)世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機機遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話60案例分析之一一：安然公司司公司基本情況況.迅猛發(fā)展的服服務為導向的的能源和通訊訊公司，在電電子商務的浪浪潮中大力推推行商業(yè)創(chuàng)新新。安然在能能源行業(yè)率先先進入商對商商網上交易業(yè)業(yè)務服務領域域，并是推出出諸如寬帶服服務等新產品品的先行者，，是新經濟的的倡導者，致致力于網絡相相關業(yè)務的服服務創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方方法頗為著名名。它靈活的的公司組織結結構使其可以以對新觀點和和新的市場環(huán)環(huán)境快速作出出反應（財務務上和經營上上），并在整整個組織內部部分享新知識識主要財務數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元元資本投資：30.8億美美元債務資本比率率：38.5%投資資本回報報率：4%～6%(投資資銀行分析報報告)其它員工總數(shù)：17,900人全球市場：46個國家家資料來源：安安然61安然公司的組組織結構（1/3)安然集團CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運運營官全球技術業(yè)務務全球資產運營營人力資源經理理財務總監(jiān)財務和會計風險管理總監(jiān)監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展展總會計師投資者關系管管理公共關系業(yè)務單元經理理地區(qū)/國家經經理資料來源：安安然公司62安然集團地區(qū)/國家經經理董事長和CEO能源服務總裁和CEO全球勘探開發(fā)發(fā)董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務副董事長能源服務總裁波特蘭集團CEOCOOCCO業(yè)務單元經理理安然公司的組組織結構（2/3)資料來源：安安然公司63安然集團地區(qū)/國家經經理董事長和總裁裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務單元經理理董事長2和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中國國董事長和CEO加勒比及中美美洲總裁歐洲安然公司的組組織結構（3/3)資料來源：安安然公司64安然戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點點規(guī)劃過程的靈靈活性：允許根據(jù)市場場和經營環(huán)境境的變化及時時調整財務預預算和經營計計劃動態(tài)的制定過過程：要求對未來可可能的變化給給予密切關注注，并允許在在項目受挫時時選擇終止項項目，重組項項目構成或重重新對項目進進行評估（例例如，當一些些象煤炭網上上交易市場這這樣的電子商商務項目停滯滯不前時）。注重短期目標標：通常是在一個個總的長期利利潤目標（10年）的基基礎上規(guī)劃一一個較短期限限的戰(zhàn)略（最最長3年）。這樣做的主要要原因是由于于電子商務業(yè)業(yè)務的快速發(fā)發(fā)展和變化，，通常這些項項目成功也快快，失敗也快快。靈活的組織結結構：基于靈活的組組織結構的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作作的靈活性允允許整個公司司或某一具體體業(yè)務單元能能夠適應快速速變化的商業(yè)業(yè)環(huán)境。“安然的歷史就就是一個跑步步前進的歷史史”（安然然的經理）資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪65安然的動態(tài)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程程方法新的“孵化器器”業(yè)務部門門負責研究和建建議可能的新新業(yè)務（例如如安然網絡工工程）在公司的每個個業(yè)務層次均均有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部門門許多員工通過過研究、分析析、匯報對市市場和經營環(huán)環(huán)境變化的想想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務經營實施財務預算分配配公司總部的規(guī)規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略略意見并據(jù)此此在公司范圍圍內或某個特特定業(yè)務單元元調整或修改改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負責在整個公公司內部推行行、分享、傳傳播知識，以以抓住新的想想法和機遇的的專職小組。。在整個公司司的各個層面面定期進行交交互式的問答答項目。資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪66案例分析之二二：殼牌公司司公司基本情況況第一家轉型為為的“能源公公司”的主要要石油公司，，新公司整合合了電力、可可再生能源和和能源電池技技術等業(yè)務盡管規(guī)模龐大大，業(yè)務復雜雜，但是公司司充滿活力，，勇于創(chuàng)新，，因此能夠在在能源行業(yè)的的許多領域繼繼續(xù)保持領先先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方方面，殼牌以以其先進的想想法而聞名，，并是未來預預期研究方法法的開拓者主要財務數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億億美元資本投資：95億美元債務資本比率率：18%投資資本回報報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家家或地區(qū)資料來源：殼殼牌公司67資料來源:殼殼牌公司司股東母公司集團控股公司司殼牌石油（荷荷蘭）殼牌石油（英英國）業(yè)務公司(100)服務公司（荷荷蘭和英國））勘探開發(fā)石油產品天然氣與電力力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務在135個國國家開展業(yè)務務RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和貿貿易(英國)40%殼牌公司的組組織結構68殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點點半傳統(tǒng)的流程程：集團高級領導導層做關鍵決決策，并對業(yè)業(yè)務組合、利利潤目標和地地域拓展制定定長期目標。。各公司的高高級領導層在在未來規(guī)劃研研究部門的協(xié)協(xié)助下建立多多種可能的發(fā)發(fā)展情況并確確定可供選擇擇的策略半動態(tài)的流程程：集團復雜的組組織結構意味味著存在許多多決策中心，，從而允許多多個獨立的經經營戰(zhàn)略的存存在。但所有有的決策必須須與高級管理理層確定的大大的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短期期性：集團的未來規(guī)規(guī)劃研究部門門協(xié)助制定長長期的業(yè)務計計劃（最長達達50年）。。在短期規(guī)劃劃方面，業(yè)務務和地區(qū)組織織協(xié)助制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。嚴密而靈活的的組織：公司組織的嚴嚴密性和復雜雜性造成反應應過程通常較較緩慢。但是是通過在規(guī)劃劃過程中采用用多種可能情情況的分析方方法，允許制制定應急計劃劃調整預算分分配和運營計計劃，從而降降低了組織結結構造成的局局限性。盡管管殼牌的業(yè)務務集中在傳統(tǒng)統(tǒng)經濟領域，，但這并不阻阻止它靈活地地進入新經濟濟領域。只要要能直接提高高利潤水平和和市場地位，，戰(zhàn)略就可以以得到貫徹和和實施。資料來源：殼殼牌公司；公公開發(fā)表的殼殼牌管理層的的講話和采訪訪69區(qū)域協(xié)調員和和總經理直接負責協(xié)調調所有國家和和地區(qū)的活動動。所有的董事經理均為服務業(yè)務務公司的經理理，他們直接接向集團執(zhí)行行董事會匯報報。所有的董董事經理地位位平等，同屬屬于集團總部部，協(xié)助集團團執(zhí)行董事會會制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務專家家（職能部門經經理）提供向向集團諸如財財務、法律和和信息系統(tǒng)等等的建議和專專業(yè)知識支持持。未來規(guī)劃研究究部門是由來自各公公司的具備未未來眼光的““精英”組成成的非常設專專家組織，他他們通過定期期的集團戰(zhàn)略略會議和公司司內部出版物物的形式參與與戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成員員均來自于組組織結構中最最高的三個層層次。并且充充分鼓勵地區(qū)區(qū)/國家分公公司的經理和和總經理提出出意見和建議議。