戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

上一講的要點戰(zhàn)略管理的學科特點競爭的層次性企業(yè)效益的結構性驅動因素與運營性驅動因素組織的外部環(huán)境與內部結構的關系明茨伯格關于戰(zhàn)略的5P’s的觀點Ansoff的戰(zhàn)略構成觀Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運營效益基礎上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？本講主要內容一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程補充材料：平衡記分卡補充材料：戰(zhàn)略管理者

世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想，拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式，也可以說，每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內容往往圍繞一組關鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。對戰(zhàn)略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設定目標生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。戰(zhàn)略管理過程程-模型之二任務和目標外部環(huán)境分析：機會和威脅內部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施TheFiveTasksofStrategicManagementTask1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment戰(zhàn)略管理步驟驟之一：環(huán)境境分析這里所說的環(huán)環(huán)境包括企業(yè)業(yè)的外部環(huán)境境和內部環(huán)境境兩個部分。。環(huán)境分析的的主要任務是是認清外部環(huán)環(huán)境的發(fā)展趨趨勢，并以此此為背景來識識別企業(yè)的內內部結構與外外部環(huán)境不相相適應的部分分，即找出問題。環(huán)境分析的關關鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種種分析工具，，還不如說是是人們歸納環(huán)境境分析結果的的一種格式；注意，環(huán)境境分析還會產(chǎn)生其他許多多有用的結果果。環(huán)境分析的內內容及與戰(zhàn)略略的關系外部內部過去現(xiàn)現(xiàn)在未未來來組織沿革中蘊蘊涵的慣性力力量，未解決決的重大問題題，組織具有有的優(yōu)勢和劣劣勢。環(huán)境變化中隱隱含的支配性性力量，產(chǎn)業(yè)業(yè)的重大議題題，競爭對手手的行為特征征。環(huán)境變化的趨趨勢，企業(yè)將將面對的機遇遇與威脅以及及成功關鍵因因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意意圖、戰(zhàn)略目目標以及為實實現(xiàn)目標所需需采取的行動動。戰(zhàn)略管理步驟驟之二：設定定目標企業(yè)的目標是是一個有層次次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標標階段性發(fā)展目目標近期目標和部部門的工作目目標企業(yè)的愿景與與使命公司的愿景和和使命可以說說是對公司未未來的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略性思考，，一般而言，，公司應該對對自己五到十十年的發(fā)展愿愿景給出清楚楚的描述：說明公司的““身份”或本本征（WHOweare）明確各項活動動的意義（WHATwedo）指明公司的長長期發(fā)展方向向（WHEREweareheaded）制定公司愿景景時需要思考考的一些問題題我們現(xiàn)在從事事哪些領域的的經(jīng)營活動?我們希希望進進入哪哪些領領域?我們的的顧客客將來來會有有那些些需求求?利益相相關者者對我我們有有哪些些期盼盼?誰將成成為我我們未未來的的競爭爭對手手、供供應商商或合合作伙伙伴?我們未未來的的競爭爭范圍圍主要要集中中在哪哪些領領域?哪些技技術發(fā)發(fā)展會會對我我們所所在的的產(chǎn)業(yè)業(yè)形成成沖擊擊?企業(yè)未未來環(huán)環(huán)境的的“情情景””大致致是什什么形形態(tài)?對戰(zhàn)略略愿景景的共共識當企業(yè)業(yè)內大大多數(shù)數(shù)員工工能夠夠對愿愿景形形成共共識時時：企業(yè)容容易形形成共共同的的行為為準則則；有助于于減少少日常常決策策中的的沖突突；有助于于日常常工作作的持持續(xù)改改進。。描述企企業(yè)使使命的的例子子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企企業(yè)使使命的的例子子McDonald’’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.設定發(fā)發(fā)展目目標企業(yè)的的發(fā)展展目標標是設設定的的，而而不是是計算算出來來的。。目標應應該反反映出出企業(yè)業(yè)的愿愿景和和使命命；目標應應該具具有挑挑戰(zhàn)性性，制制造出出戰(zhàn)略略張力力或資資源差差距；；目標具具有可可測性性，以以便對對企業(yè)業(yè)的實實際情情況與與目標標的差差距進進行檢檢核；；目標應應可行行，但但是在在積極極意義義下的的可行行。BSC的目目標體體系綜合記記分卡卡（BALANCEDSCORECARD）方法法最近近十分分流行行：這這種方方法建建議設設定四四個方方面的的目標標：——財務方方面——顧客方方面——內部過過程方方面——學習與與創(chuàng)新新方面面在戰(zhàn)略略策劃劃中，，要回回答的的問題題包括括：如何滿滿足顧顧客的的需求求如何實實現(xiàn)成成長如何回回應環(huán)環(huán)境變變化的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)如何進進行資資源配配置以以把握握機遇遇如何設設定公公司內內的活活動如何完完成財財務目目標和和戰(zhàn)略略目標標戰(zhàn)略決決策就就是對對一組組決策策變量量（結結構性性因素素）作作出選選擇?。?zhàn)略管管理步步驟之之三--戰(zhàn)戰(zhàn)略策策劃顧客產(chǎn)品市場技術單一事事業(yè)重點事事業(yè)同心多多樣化化無關多多樣化化內部化化成長長戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟外部化化成長長企業(yè)集集團模式類型方向企業(yè)成成長的的三個個維度度戰(zhàn)略案案例:McDONALD’’s戰(zhàn)略和和財務務目標標持續(xù)的的成長長對客客戶戶提提供供特特別別的的關關懷懷保持持有有效效率率和和高高質質量量的的生生產(chǎn)產(chǎn)提供供高高的的價價值值有效效的的市市場場營營銷銷，，在在全全球球范范圍圍創(chuàng)創(chuàng)辦辦McDonald品牌牌McDonald戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要素素每年年增增加加700-900個餐餐廳廳用新新的的菜菜品品、、低低價價格格、、超超值值套套餐餐提提高高顧顧客客的的來來訪訪數(shù)數(shù)量量精心心選選擇擇特特許許經(jīng)經(jīng)營營的的合合作作方方從方方便便顧顧客客的的角角度度來來選選擇擇餐餐廳廳地地點點集中中在在有有限限的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線，，保保持持一一貫貫的的質質量量努力力提提高高儲儲存存管管理理效效率率廣泛泛的的廣廣告告和和使使用用Mc字樣樣雇傭傭禮禮貌貌的的員員工工，，報報酬酬公公平平，，提提供供好好的的培培訓訓。。戰(zhàn)略略實實施施不不是是按按圖圖施施工工的的過過程程，，它它對對管管理理者者有有著著特特定定的的要要求求，，主主要要有有：：----要進進行行充充分分的的準準備備----要具具有有實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的領領導導能能力力戰(zhàn)略略管管理理理理論論中中講講的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施，，主主要要是是指指戰(zhàn)戰(zhàn)略略付付諸諸行行動動以以前前的的各各種種準準備備戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之四四：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施組織織動動員員組織織動動員員的的目目的的是是把把公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖滲滲透透給給每每個個員員工工，，常常用用的的手手段段包包括括：：--宣宣傳傳口口號號--象象征征性性行行動動--典典型型任任務務的的示示范范結構構調調整整在戰(zhàn)戰(zhàn)略略付付諸諸行行動動以以前前，，應應該該對對組組織織進進行行必必要要的的調調整整：：確保保新新的的活活動動、、新新的的職職能能消除除組組織織慣慣性性的的不不良良影影響響制定定內內部部政政策策內部部政政策策主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)為為公公司司內內部部的的管管理理制制度度和和工工作作方方針針，，內部部政政策策是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案的的展展開開，，也也可可以以說說是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案的的制制度度化化表表現(xiàn)現(xiàn)。。管理理重重心心每個個組組織織在在一一定定時時期期內內都都有有自自己己的的管管理理重重心心，，企企業(yè)業(yè)應應該該對對管管理理重重心心進進行行不不斷斷的的調調整整。。高層層管管理理者者的的管管理理內內容容和和時時間間分分配配是是管管理理重重心心的的具具體體體體現(xiàn)現(xiàn)。。戰(zhàn)略略控控制制包包括括對對內內外外環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測測和和對對組組織織姿姿態(tài)態(tài)的的調調整整兩兩項項內內容容。。對外外部部環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測測，，如如果果發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)未未曾曾預預料料的的變變化化，，而而這這種種變變化化又又會會對對企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生生重重大大影影響響，，企企業(yè)業(yè)有有可可能能要要重重新新審審定定自自己己的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。對內內部部環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測測需需要要一一組組指指標標，，例例如如BSC方法法。。戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之五五：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制補充充材材料料：：綜綜合合計計分分卡卡出色色的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實在在一一組組和和諧諧、、連連貫貫的的行行動動中中完完成成的的，，而而企企業(yè)業(yè)高高層層領領導導面面對對的的一一個個困困難難，，恰恰恰恰是是不不能能準準確確地地把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略抉抉擇擇轉轉化化為為具具體體的的行行動動。。有有人人稱稱，，失失敗敗企企業(yè)業(yè)中中70%的的企企業(yè)業(yè)不不是是由由于于沒沒有有能能力力制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而是是由由于于不不能能有有效效地地實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略思思維維與與行行動動之之間間的的斷斷層層往往往往是是一一種種認認識識上上的的斷斷層層，，高高層層領領導導認認為為他他已已經(jīng)經(jīng)選選定定了了明明確確的的目目標標，，而而下下屬屬卻卻不不知知所所措措。。許多多人人認認為為，，““Ifyoucan’’tmeasureit,youcan’’tmanageit.”也也就就是是說說，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)需需要要一一組組可可測測度度的的指指標標作作為為支支持持性性工工具具。。美國國學學者者R.Kaplan和D.Norton在1992年提提出出BalancedScorecard方法法，，就就是是這這樣樣一一種種工工具具。。這這種種方方法法一一經(jīng)經(jīng)問問世世，，就就引引起起了了強強烈烈的的反反響響。。BSC的的基基本本結結構構BSC從財財務務、、顧顧客客、、企企業(yè)業(yè)內內部部活活動動和和學學習習與與創(chuàng)創(chuàng)新新四四個個方方面面來來綜綜合合評評價價企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略績績效效。。BSC是一一種種成成功功的的格格式式，，但但不不是是一一種種定定式式。。BSC是探探索索事事物物內內部部聯(lián)聯(lián)系系的的一一組組視視角角，，而而不不是是單單純純反反映映事事物物外外形形的的一一組組鏡鏡面面。。平衡衡計計分分卡卡把把組組織織的的使使命命和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略化化為為一一套套全全方方位位的的績績效效量量度度，，作作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略衡衡量量與與管管理理體體系系的的架架構構。。RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計分分卡提供供轉換戰(zhàn)戰(zhàn)略的架架構財務為了財務務成功我我們對股股東應如如何表現(xiàn)現(xiàn)?學習與成成長為了達到到愿景我我們維持持改變和和改進能能力?顧客為了達到到愿景我們對顧顧客應如何表表現(xiàn)?內部過程程為了滿足足顧客和股東那那些流程程必須表現(xiàn)現(xiàn)卓越?愿景戰(zhàn)略澄清與詮詮釋愿景及戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與設定指標標溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學習平衡計分卡策略是所有管管理流程的準準繩共同愿景是策策略學習的基基礎設定與超前指指標辨辨明明策略行動方方案以策略來決定定投資方向年年度預算算與長期計劃劃連結上下一致校準準目標策略相關教育育與公開討論是授權員員工的基礎薪資制度與策策略聯(lián)結以回饋系統(tǒng)策策測試策略所所依據(jù)的假設設以團隊來解決決問題策略發(fā)展是延延續(xù)不斷的流流程戰(zhàn)略實施管理理體系BSC作為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)BSC起初是作為一一個包含一組組領先和滯后后指標的分析析系統(tǒng)，用以以評價企業(yè)的的經(jīng)營活動是是否朝向既定定的戰(zhàn)略目標標演進。人們發(fā)現(xiàn)，以以BSC為基礎構建戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時，可以以幫助決策者者更好地形成成戰(zhàn)略共識，，把戰(zhàn)略展開開為經(jīng)營計劃劃和個人工作作計劃，強化化戰(zhàn)略的學習能力。對戰(zhàn)略的“學學習”需要以以一個系統(tǒng)為為基礎，這個個系統(tǒng)應該能能夠在一定程程度上防止高高層領導隨意意改變決策，，也能幫助他他們更好地總總結經(jīng)驗。對缺乏戰(zhàn)略管管理基礎的企企業(yè)來說，從從簡單的系統(tǒng)統(tǒng)開始戰(zhàn)略學學習的進程，，不失為一種種合理的選擇擇，或許這也也正是BSC方法迅速擴散散的原因。BSC管理系系統(tǒng)的建立1.轉化愿景：將戰(zhàn)略轉化為為經(jīng)營術語，，建立戰(zhàn)略地地圖；2.溝通與整合：：將整個組織與與戰(zhàn)略相連結結：使戰(zhàn)略與與每個人每天天的工作相結結合；3.事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持持續(xù)性過程，，規(guī)劃與預算算；4.回饋與學習：：修訂戰(zhàn)略，改改進工作。轉化愿景的重重點工作組織愿景或使使命形成戰(zhàn)略假設設運用戰(zhàn)略圖形形成戰(zhàn)略議題題識別價值與績績效驅動因素素形成目標與指指標示例：服務型型組織的計分分卡客戶視角學習與成長視視角財務視角內部經(jīng)營視角角響應速度服務準確率服務網(wǎng)絡建設設程度客戶聯(lián)系部門門的知識水平平與服務態(tài)度度人力利用程度度服務成本員工發(fā)展情況況:參加實踐/培訓的機會；；內部知識與技技術積累員工士氣(訪談/流動率/缺席率)工作流程的準準確性與及時時性行政管理人員員占到的比率率評估體系的五五個認識要點點是一種戰(zhàn)略性性的溝通渠道道在組織上下傳傳達了這樣的的信息：“什什么對于我們們才是真正重重要的”映射出公司的的戰(zhàn)略使命、、定位、目標標等等。這才是我們認認為重要的東東西！組織內部的相相互支持、達達成共時、積積極參與是十十分重要的。。評價指標必須須得到評估對對象的廣泛理理解與認同。。這就需要在在建立評估體體系時就吸收收評估對象來來參與。評估體系的五五個認識要點點通過評估體系系，可以加強強必要的監(jiān)控控與約束。管理者不可能能把監(jiān)控范圍圍內的一舉一一動都盡收眼眼底。評估體系的存存在使得基于于事實的管理理成為可能，，而不是依依賴主觀臆斷斷或道聽途說說來管理。評估體系的五五個認識要點點評估體系把目目標、個人、、活動聯(lián)系起起來。員工得以理解解他們的活動動如何影響到到組織目標。。如果員工表現(xiàn)現(xiàn)達到了評估估標準，他會會得到肯定或或獎勵，激勵勵他保持下去去并做得更好好。評估體系的五五個認識要點點從少數(shù)幾個評評估標準開始始，逐步發(fā)展展完善。并非每一種評評估標準的建建立與運行都都是經(jīng)濟有效效的。通過運行后數(shù)數(shù)據(jù)采集，可可以了解到評評估標準的靈靈活度和有效效性。評估體系的五五個認識要點點有效的績效評評估體系是一一種有力的管管理工具最初的推動持續(xù)改進跟蹤記錄工作作表現(xiàn)激勵與回報糾錯與改進預測與防范價值高低時間需要進一步的的研究的問題題BSC的出現(xiàn)推動了了對戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的進一一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結結合成為引人人注目的動向向。1998年，ORACLE公司收購了一一家專門從事事BSC咨詢的公司。。BSC與戰(zhàn)略管理其其他學說的結結合(如動態(tài)能力、、戰(zhàn)略柔性、、超強競爭等等）也是非常常值得探討的的問題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、、人員績效評評估等方面的的應用也是學學位論文很好好的選題。如何把BSC與業(yè)績提升計計劃聯(lián)系起來來？補充材料：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution誰承擔著戰(zhàn)略略管理的任務務ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits戰(zhàn)略計劃編制制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATE