戰(zhàn)略采購降低成本與談判技巧講義

1戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧講師：翟光明

2010年8月17-18日

中華人民共和國北京上海廣州香港北京2第一部分戰(zhàn)略采購與采購功能定位

3一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大挑戰(zhàn)全球金融危機，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢、市場和價格競爭空前激烈，部分外向型企業(yè)面臨生存危機。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫存風(fēng)險大，控制難度高。進口長周期、國產(chǎn)化質(zhì)量不理想。市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。降低采購和物流成本已成為企業(yè)獲得第三利潤的源泉。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范、跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法，缺乏有效統(tǒng)一的物流評估體系。4二、全球金融危機給企業(yè)采購帶來難得的機遇1、全球金融危機，導(dǎo)致能源和原材料價格大幅下降，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化。2、擴大銷售，加快資金周轉(zhuǎn)是上游供應(yīng)商面臨的首要問題。3、原材料和能源價格下降，使供應(yīng)商產(chǎn)品成本明顯降低，物料降價成為必然趨勢。4、打破壟斷，獲得長期優(yōu)質(zhì)資源。5、整合供應(yīng)商資源、改變供貨模式和游戲規(guī)測。6、強化供應(yīng)商管理，提高供應(yīng)商服務(wù)水平。7、解決供應(yīng)商長期存在而得不到解決的問題5三、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應(yīng)假設(shè)某公司每銷售$100元，材料成本占$50元，而利潤是$10元。采購成本節(jié)省2%，可以增加銷售額10%一樣，能達到增加利潤10%目的。直接材料$55其他費用$44利潤

$11—————銷售額

$110$降低采購成本對利潤之貢獻直接材料$49其他費用$40利潤

$11—————銷售額$100直接材料$50其他費用$40利潤$10—————銷售額$100降低成本2%成本6四、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作1、傳統(tǒng)采購管理觀念的4大誤區(qū)第一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價格第三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購管理觀念的4大創(chuàng)新第一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑第二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購成本第三大誤區(qū)：采購部門是參與決策部門第四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實現(xiàn)雙贏7銷售采購項目采購計劃設(shè)計跨部門關(guān)系管理要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的

采購、銷售、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵質(zhì)量項目實施計劃項目實施質(zhì)量控制同步采購供應(yīng)商早期介入同步開發(fā)與供貨客戶生產(chǎn)客戶關(guān)系管理CRM2、供應(yīng)商管理與跨部門協(xié)作8制造企業(yè)采購典型的跨部門協(xié)作不良的問題PMC不準(zhǔn)供貨不及時缺貨設(shè)計與采購溝通不良周期長需求個性化強質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢測手段差異客戶滿意度低技術(shù)更新快物流不暢積壓9（1）跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！10需求申請、計劃審批與庫存控制協(xié)調(diào)不夠。緊急要料多、需求申請人對需求變化規(guī)律把握不準(zhǔn)，計劃控制人對庫存控制力度不夠。產(chǎn)品編碼不規(guī)范，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述不明確。采購與質(zhì)保、工程技術(shù)部門溝通不暢，技術(shù)更改與新品開發(fā)，采購處于被動地位供應(yīng)商管理和監(jiān)控力度不夠，供應(yīng)商供貨不夠及時、質(zhì)量有時不穩(wěn)定供應(yīng)商考核有制度但執(zhí)行力不夠。采購部門不能主動事先向倉儲部門提供到貨時間、驗收要求和索賠標(biāo)準(zhǔn)等信息。（2）跨部門協(xié)作不良帶來的問題11采購部部門工工作重重心定定位不不當(dāng)采購工工作很很忙，，采購購部的的人手手總是是不夠夠采購人人員對對于采采購需需求習(xí)習(xí)慣于于被動動接受受，，缺少少主動動參與與“采購購人員員千辛辛萬苦苦的努努力，，不如如技術(shù)術(shù)人人員動動一動動筆，，降低低成本本談何何容易易。””又要管管下訂訂單，，又要要管物物料與與生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)，就就是無無力管管供應(yīng)應(yīng)商采購人人員充充當(dāng)滅滅火隊隊員，，無力力強化化供應(yīng)應(yīng)商管管理和和提升升談判判能力力采購工工作缺缺乏科科學(xué)的的績效效考核核（1）采購購部門門定位位不當(dāng)當(dāng)——采購充充當(dāng)滅滅火隊隊四、全全球金金融危危機環(huán)環(huán)境下下戰(zhàn)略略采購購必須須解決決的三三大問問題1．機構(gòu)構(gòu)設(shè)置置與采采購功功能定定位12（2）采購購功能能與職職責(zé)演演進過過程供應(yīng)管管理采購管管理資源管管理戰(zhàn)略意意義商務(wù)與與物流流功能能分離離80年代90年代21世紀供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)采購與與訂單單業(yè)務(wù)務(wù)物料計計劃倉儲管管理供應(yīng)開開發(fā)資源組組織采購與與訂單單業(yè)務(wù)務(wù)供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)與供供應(yīng)鏈鏈管理理供應(yīng)商商過程程控制制資源組組織13（3）傳統(tǒng)統(tǒng)采購購與物物流組組織機機構(gòu)框框架利利弊分分析1）商、、物合合一的的采購購組織織機構(gòu)構(gòu)框架架副經(jīng)理理供應(yīng)部部經(jīng)理理市場部部經(jīng)理理制造部部經(jīng)理理質(zhì)保部部經(jīng)理理物料供供應(yīng)計計劃物料倉倉儲管管理生產(chǎn)計計劃制造車車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉倉庫采購利弊：：有利確確保供供應(yīng)不利庫庫存控控制不利供供應(yīng)管管理不利與與生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)142）商、、物流流分離離的采采購組組織機機構(gòu)框框架副總經(jīng)經(jīng)理采購部部經(jīng)理理生產(chǎn)與與物料料控制制部經(jīng)經(jīng)理PMC市場部部經(jīng)理理生產(chǎn)部部經(jīng)理理質(zhì)保部部經(jīng)理理生產(chǎn)計計劃物料供供應(yīng)計計劃生產(chǎn)車車間生產(chǎn)車車間生產(chǎn)車車間成品倉倉庫計劃資源管管理物流利弊：：有利供供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)有利生生產(chǎn)與與物流流協(xié)調(diào)調(diào)不利與與采購購規(guī)范范和供供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)與管管理物料倉庫訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨關(guān)務(wù)供應(yīng)商開發(fā)發(fā)供應(yīng)商管理理與評估運輸與配送送15副總經(jīng)理供應(yīng)商開發(fā)發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)與物料料控制部經(jīng)經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理理生產(chǎn)部經(jīng)理理質(zhì)保部經(jīng)理理生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計計劃質(zhì)量組技術(shù)組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間計劃資源管理3）商務(wù)型的的采購組織織機構(gòu)框架架訂單業(yè)務(wù)跟催業(yè)務(wù)進貨利弊：有利供應(yīng)商商開發(fā)有利供應(yīng)商商持續(xù)改善善和過程控控制有利采購規(guī)規(guī)范和風(fēng)險險控制成品倉庫物流物料倉庫關(guān)務(wù)運輸與配送送16采購部應(yīng)將將主要精力力放在同供供應(yīng)商談判判,簽訂框架協(xié)協(xié)議上，對對供應(yīng)商供供貨質(zhì)量和和服務(wù)水平平的監(jiān)控通通過實施詳詳細的采購購框架協(xié)議議來保障（（包括供貨貨問題具體體處理辦法法、責(zé)任追追究與處罰罰等），具具體講，就就是將采購購框架協(xié)議議（同供應(yīng)應(yīng)商簽定的的游戲規(guī)則則）移交給給物流中心心執(zhí)行。計劃部門的的訂單員根根據(jù)物料計計劃下訂單單，并催催貨（新產(chǎn)產(chǎn)品除外））。計劃、質(zhì)量量、技術(shù)等等部門依據(jù)據(jù)框架協(xié)議議同供應(yīng)商商橫向聯(lián)系系，提高處處理問題的的效率。整合供應(yīng)商商供應(yīng)物流流資源，推推行VMI，降低供應(yīng)應(yīng)鏈中的成成本將質(zhì)量檢驗驗前推（4）采購與物物流分離的的構(gòu)架下的的物流運作作17上海大眾汽汽車物流程程序銷售部生產(chǎn)計劃與與控制科1）生產(chǎn)計劃劃2）零件明細細表配套計劃科科根據(jù)1）2）5）6）制定4）配套計劃劃物料倉庫根據(jù)4）5）的交貨單單位、時間和數(shù)量對對物料進行行審核。待檢國內(nèi)配套廠廠分類儲存采購部5）框架協(xié)議議根據(jù)1）2）及車間領(lǐng)領(lǐng)料單送貨貨不合格隔離離不合格合格生產(chǎn)車間根據(jù)1）2），限額供供料或送工工位工廢料經(jīng)質(zhì)質(zhì)保部確認認，報廢隔隔離，辦理補領(lǐng)手手續(xù)。訂單財務(wù)科核算成本辦理付款銀行不符合符合廢品、廢料料質(zhì)保部、財財務(wù)科處理理索賠1）2）7）5）1）2）4）5）送貨6）7MRP5）18：對內(nèi)需求協(xié)調(diào)功能前期參與客客戶需求分分析推進標(biāo)準(zhǔn)化化，優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)參與價值工工程分析，，不斷降低低采購成本本規(guī)范請購、、采購、供供應(yīng)、驗收收業(yè)務(wù)運作作（1）采購（Purchasing)的定義2、強化內(nèi)部跨跨部門協(xié)作作，采購前前期參與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)過過程，降低低采購成本本從設(shè)計開開始。Sourcing（供應(yīng)商開開發(fā)）必須解決兩兩大問題19供應(yīng)商開發(fā)發(fā)、評估與與過程管理理新品引進與與招商詢價、議價價與簽約資源市場動動態(tài)、預(yù)測測與采購決決策全球聯(lián)合采采購、委托托代理采購購、招標(biāo)采采購運作提升采購談?wù)勁心芰?yīng)鏈建設(shè)設(shè)和優(yōu)化。。對外商務(wù)功能20Buyer——購買制定采購計計劃搞好庫存分分析與控制制根據(jù)銷售需需求下定單單與催貨銜接到貨事事宜處理退換貨貨業(yè)務(wù)搞好采購核核銷業(yè)務(wù)21定義戰(zhàn)略采購是是一個降低低外購原材材料、產(chǎn)品品和服務(wù)的的總體成本本，同時保保證滿足最最終用戶對對于質(zhì)量、、服務(wù)和技技術(shù)要求的的嚴密而系系統(tǒng)的程序序減少成本需求管理利用購買力力產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格合合理化合作程序改改進外購減少品種數(shù)數(shù)實現(xiàn)零件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化比較供應(yīng)商商成本構(gòu)成成跟蹤供應(yīng)商商成本構(gòu)成成的變動尋找成本更更低的供應(yīng)應(yīng)商實行集中采采購減少供應(yīng)商商數(shù)目定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)格簡化特殊要要求按可制造性性和服務(wù)性性的來設(shè)計計實施物料需需求與供應(yīng)應(yīng)信息共享享機制檢驗與物流流外包強化核心業(yè)業(yè)務(wù)，實施施生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)外購3、供應(yīng)商開開發(fā)需要建建立戰(zhàn)略采采購思維22供應(yīng)商開發(fā)發(fā)與管理的的認知采購功能(Purchasing)物料需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商(Vendors)價格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系(AdversarialRelationship)壓迫降價(PressureTactics)貨源搜尋(Sourcing)顧客需求(CustomerRequirements)外部資源(ExternalResources)利潤第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)未來23第二部分戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購分析24一、需求分分析1、同質(zhì)性需需求與非同同質(zhì)性需求求分析（1）同質(zhì)性需需求特點：同質(zhì)質(zhì)性需求具具有需求功功能通用性性和重復(fù)性性使用的特特點，如原原材料、能能源、通用用產(chǎn)品及外外購件等。。策略：采用用統(tǒng)一采購購方式，建建立一定庫庫存。（2）非同質(zhì)性性需求特點：非同同質(zhì)性需求求具有專用用性和非通通用性的特特點，如定定制的外協(xié)協(xié)件等策略：推進進產(chǎn)品設(shè)計計標(biāo)準(zhǔn)化，，減少零件件品種數(shù)，，采用JIT采購方式。。251）統(tǒng)一采購購與分散采采購的利弊弊分析2）如何正確確理解統(tǒng)一一采購的深深刻內(nèi)涵統(tǒng)一采購=集中談判、、集中進貨貨、集中結(jié)結(jié)算統(tǒng)一采購=集中采購?fù)环N物資資統(tǒng)一采購=集中采購?fù)患夜?yīng)應(yīng)商的物資資統(tǒng)一采購=同供應(yīng)商統(tǒng)統(tǒng)一建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系利弊？？2、如何整合合資源，建建立統(tǒng)一采采購平臺263、如何提供供供應(yīng)商供供貨與服務(wù)務(wù)的集成度度CKD（零部件））SKD（模塊化））SV（采購?fù)獍?7今年4月18日，環(huán)渤海海、長三角角、珠三角角和主要干干線開行了了“和諧號”國產(chǎn)化動車車組。據(jù)鐵鐵道部相關(guān)關(guān)人士介紹紹，中國完完全掌握了了動車組9大關(guān)鍵技術(shù)術(shù)及10項主要配套套技術(shù)。時時速200公里動車組組的國產(chǎn)化化程度已達達到70%以上。取得這些成成果，得益益于“戰(zhàn)略買家”策略，僅第第一次動車車組招標(biāo)談?wù)勁芯蜑橹兄袊?jié)省了了90億元采購成成本。其間間，由于西西門子公司司過于自信信而失去奪奪標(biāo)機會，，總裁辭職職，在中國國談判團隊隊撤職，第第二天股票票大跌?！皯?zhàn)略買家”壓低引進價價格據(jù)介紹，中中國方面在在談判時采采用“戰(zhàn)略買家”策略，即，，先把國內(nèi)內(nèi)幾十家列列車生產(chǎn)企企業(yè)召集在在一起，講講明引進動動車組技術(shù)術(shù)事關(guān)國家家和民族利利益，明確確只由四方方股份和長長客股份兩兩家與國外外廠商談判判，其他企企業(yè)一概不不準(zhǔn)與外方方接觸。在在“我們最大的的籌碼———中國鐵路獨獨一無二的的市場優(yōu)勢勢”的吸引下，，國外廠商商不得不降降價。“我們最大的的籌碼是中中國鐵路獨獨一無二的的市場優(yōu)勢勢。”鐵道部副總工程師師張曙光說說，“‘十一五’期間，中國國鐵路將建建設(shè)時速200公里及以上上客運專線線和城際軌軌道交通7000公里。而日日本近幾年年在建高鐵鐵只有300多公里，世世界上高鐵鐵營業(yè)里程程總共也只只有6763公里，發(fā)達達國家鐵路路市場已接接近飽和。。國外高速速列車巨頭頭不得不同同意轉(zhuǎn)讓技技術(shù)?！敝袊鴦榆嚱M組技術(shù)引進進談判揭秘秘:首次招標(biāo)節(jié)節(jié)省90億案例28案例1、是否掌握握了核心技技術(shù)？中國是否掌掌握了高速速列車的“核心技術(shù)”？在這個領(lǐng)領(lǐng)域，哪些些技術(shù)算是是核心技術(shù)術(shù)？鐵道部副總總工程師張張曙光說，，有9項核心技術(shù)術(shù)，可以概概括為五大大方面：列列車總成、、高速轉(zhuǎn)向向架、車體體、牽引傳傳動控制、、制動系統(tǒng)統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)控控制。這是是廣泛征求求意見后得得出的結(jié)論論?！昂椭C號”動車組的的核心技技術(shù)來自自阿爾斯斯通、西西門子、、川崎重重工、龐龐巴迪等等國外企企業(yè)，現(xiàn)現(xiàn)在國內(nèi)內(nèi)的技術(shù)術(shù)掌握情情況如何何？張曙曙光說，，經(jīng)過近近3年的消化化吸收，，我國已已完全掌掌握了動動車組9大關(guān)鍵技技術(shù)及10項主要配配套技術(shù)術(shù)。時速速200公里動車車組的國國產(chǎn)化程程度已達達到70%以上。這這個級別別的動車車組一共共采購了了160列，其中中整車進進口只有有6列，散件件進口國國內(nèi)總裝裝12列，其他他142列全部由由掌握了了國外技技術(shù)的國國內(nèi)企業(yè)業(yè)制造。。問題292、如何獲獲得核心心技術(shù)？？中方整體體戰(zhàn)略控控制談判判主動高速列車車憑什么么能夠拿拿到國外外的關(guān)鍵鍵技術(shù)？？鐵道部副副部長王王志國分分析，理理論上說說，巨大大的中國國市場對對任何一一個技術(shù)術(shù)擁有者者都有著著難以抗抗拒的吸吸引力，，但如果果這個市市場被分分割成小小塊，不不同利益益主體分分頭出擊擊，就會會大大降降低各自自分量，，很容易易被對手手各個擊擊破。鑒鑒于此，，鐵道部部充分運運用了“戰(zhàn)略買家家”的策略。。主持整整個談判判的張曙曙光形容容這是“用一道大大墻把國國內(nèi)所有有資源嚴嚴密地圍圍了起來來，只給給外方留留一個小小門”。這樣，，中方在在談判桌桌上以二二家公司司對四家家公司，，始終牢牢牢掌握握著主動動權(quán)。30過于自信信西門子子出局中方購買買策略讓讓傲慢西西門子二二次競標(biāo)標(biāo)時被迫迫降價據(jù)介紹，，2004年，德國國西門子子公司參參加了第第一次動動車組招招標(biāo)，非非常自信信地認為為中國一一定會選選擇它，，因此開開出了天天價：每每列原型型車價格格3.5億人民幣幣，技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓費費3.9億歐元。。直到最后后一天晚晚上，西西門子仍仍不肯讓讓步。中方談判判代表說說，如果果技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓費不不降到1.5億歐元以以下，原原型車單單車價格格不降到到2.5億人民幣幣以下，，這次你你們肯定定出局。。西門子子的首席席談判代代表很傲傲慢地反反問：“可能嗎？？”那時已是是子夜。。第二天一一開標(biāo)：：阿爾斯斯通、川川崎、龐龐巴迪獲獲得與中中國企業(yè)業(yè)合作的的機遇，，而西門門子出局局。隨即即，西門門子股票票狂跌，，總裁引引咎辭職職，其中中國談判判團隊集集體撤職職。第二二年，西西門子又又來競標(biāo)標(biāo)，不僅僅原型車車每列價價格降到到2.5億元人民民幣，還還以8000萬歐元的的低價轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓了關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)?！皟H這一個個項目，，總共60列車，算算下來以以后，我我們節(jié)省省了大約約90億人民幣幣的采購購成本。。”張曙光說說，“集中力量量辦大事事”的策略，，使我國國實現(xiàn)了了動車組組的低成成本技術(shù)術(shù)引進，，整車采采購價格格比西班班牙低14%，比韓國國低20%，比我國國臺灣地地區(qū)低40%。個案311、制造企企業(yè)推行行限額設(shè)設(shè)計的必必要性——降低采購購成本必必須從設(shè)設(shè)計開始始2、采購如如何參與與產(chǎn)品價價值分析析與價值值工程（（VA/VE）分析案例分析析：廣本汽汽車與大大眾汽車車在設(shè)計計理念上上的差異異給降低低成本帶帶來的啟啟示3、如何推推進零件件標(biāo)準(zhǔn)化化——降低采購購成本與與減少呆呆料的重重要途徑徑案例分析析：上海開開利空調(diào)調(diào)采購前前期參與與產(chǎn)品開開發(fā)成功功案例32新項目開開發(fā)流程程采購部門門功能供應(yīng)商初選/索取樣品1、材料、、備件與與器材規(guī)規(guī)格說明明或要求求2、采購預(yù)預(yù)算供應(yīng)商考考察、評評估和優(yōu)優(yōu)化優(yōu)點點概念形成成階段項目界定定階段制定計劃劃階段初步研究究階段項目實施施階段項目完成成階段采購部門門可以盡盡早了解解新品開開發(fā)對物物料需求求，并并相應(yīng)地地做反應(yīng)應(yīng)，這樣樣可以大大大縮短短新品上上市時間間（time-to-market)。技術(shù)部門門可以利利用采購購經(jīng)理相相關(guān)領(lǐng)域域的行業(yè)業(yè)知識和和對資源源可得程程度的了了解，有有利于新新品開發(fā)發(fā)的可行行性和經(jīng)經(jīng)濟性有利于分分供方的的優(yōu)化減少原有有串行工工作中部部門間反反復(fù)的協(xié)協(xié)調(diào)技術(shù)與采采購相互互間可以以互相監(jiān)監(jiān)督二、采購購前期參參與產(chǎn)品品開發(fā)，，降低采采購成本本從設(shè)計計開始331、限額設(shè)設(shè)計與采采購的互互動規(guī)格的訂訂定零件的互互換性零件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化與與簡化價值分析析零件的替替代性零件的獨獨特性1.對品質(zhì)、、安全性性與性能能采取較較嚴謹?shù)牡囊髽?biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用理想想的材料料3.對成本的的關(guān)心有有限4.對材料是是否需要要時可以以取得這這回事關(guān)關(guān)心有限限5.對參數(shù)、、規(guī)格、、外觀與與公差采采取近乎乎完美的的看法6.對產(chǎn)品品品質(zhì)抱持持概念抽抽象的眼眼光7.選擇所需需的材料料8.關(guān)心產(chǎn)品品的整體體設(shè)計1.對品質(zhì)、、安全性性與性能能采取最最低可以以接受的的要求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)當(dāng)?shù)牟牧狭?.尋求最低低的總成成本4.最關(guān)心材材料是否否需要時時可以取取得5.對參數(shù)、、規(guī)格、、外觀與與公差采采取較實實際與經(jīng)經(jīng)濟性的的看法6.對產(chǎn)品品品質(zhì)抱持持一般性性的眼光光7.對材料的的成本斤斤斤計較較8.關(guān)心及時時供貨與與供貨商商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)關(guān)注點關(guān)注點34從“價值值”的角角度來看看待采購購作業(yè)，，則首先先要關(guān)注注的基本本問題：：有沒有需需要采購購這個項項目?（要滿足足的是什什么）采購此項項目可能能預(yù)期得得到什么么價值或或效益？？需要的數(shù)數(shù)量是多多少?（太多或或不足都都不好））所需要的的品質(zhì)是是什么?（太好或或太差都都不是））需要的時時機?（太早或或太晚都都不對））有沒有替替代方案案?有沒有另另一個供供應(yīng)來源源?是否可換換另一個個材料））采購過程程所發(fā)生生的作業(yè)業(yè)是否具具有價值值和風(fēng)險險?2、產(chǎn)品價價值分析析與價值值工程（（VA/VE）351)、價值分分析與價價值工程程（VA/VE）概念價值分析析與價值值工程的的概念VA(ValueAnalysis）——價值分析析F（功能））V（價值））=————————C（成本））VE(ValueEngineering）——價值工程程——以分析產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的機機能為主主——切實達成成產(chǎn)品或或服務(wù)所所需求的的機能與與最低總總成本的的組合的的話動。?！獮榱颂嵘a(chǎn)品或或服務(wù)的的價值，，同時達達到降低低成本。。362)執(zhí)行與采采購成本本相關(guān)VA/VE的檢查項項目項目的功功能是否否可以剔剔除是否否有不必必要的功功能？若該項目目是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)品，，是否可可以使用用標(biāo)準(zhǔn)品品取代？？該項目的的使用，，是否超超出所需需的功能能？若該項目目是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)品，是是否完全全適用或或不適用用？重量是否否可以減減輕？該項目是是否可以以使用庫庫存中的的相似品品替代？？SafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard37制定的公公差要求求是否超超出實際際需要的的？是否有不不必要的的表面處處理精度度？可否能將將項目定定位在““商業(yè)品品質(zhì)”水水平？能否以更更便宜的的方式自自制？若目前為為自制，，是否可可以外購購？包裝與作作業(yè)成本本能否降降低？是否要求求供應(yīng)商商提供降降低成本本的建議議？2)、執(zhí)行與與采購成成本相關(guān)關(guān)VA/VE的檢查項項目38三、如何何正確處處理采購購價格與與質(zhì)量的的矛盾1、TS16949質(zhì)量體系系有關(guān)物物料三種種質(zhì)量等等級的含含義2、導(dǎo)致質(zhì)質(zhì)量分歧歧的五大大原因產(chǎn)品技術(shù)術(shù)描述不不明確技術(shù)更改改溝通不不及時或或不規(guī)范范雙方對技技術(shù)要求求理解差差異檢測方法法和手段段差異技術(shù)保密密障礙393、避免質(zhì)質(zhì)量分歧歧的五大大方法提供詳細細技術(shù)要要求和質(zhì)質(zhì)量檢驗驗標(biāo)準(zhǔn)，，做到可可操作性性和可衡衡量性指定品牌牌（不得得指定渠渠道）封樣，且且明確誤誤差范圍圍提供檢驗驗工裝統(tǒng)一檢測測手段和和方法404、解決質(zhì)質(zhì)量分歧歧的六大大途徑讓設(shè)計部部門認可可讓客戶認認可挑選或返返工讓步接收收緊急放行行替代41A級年度貨貨幣量最最高的庫庫存。品品種只占占庫存總總數(shù)的15％，庫存存成本卻卻占到總總數(shù)的70％～80％。B級是年度度貨幣量量中等的的庫存，，品種占占全部庫庫存的30％，占總總價值的的15～25％。C級只占全全部年度度貨幣量量的5%，但庫存存品種卻卻占庫存存總數(shù)的的55％。ABC分析法是是將手頭頭的庫存存按年度度貨幣占占用量分分為A、B、C三類。3、產(chǎn)品ABC分類法（（80/20原則）在在控制采采購成本本中的應(yīng)應(yīng)用42建立在ABC分類基礎(chǔ)礎(chǔ)上的采采購策略略：對A類存貨的供應(yīng)應(yīng)商建立戰(zhàn)略略合作伙伴關(guān)關(guān)系對A類存貨的現(xiàn)場場控制應(yīng)更嚴嚴格，實施動動態(tài)盤點。對A類存貨實施JIT采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)預(yù)測其他級存存貨更為仔細細精心。對C類存貨適當(dāng)加加大進貨批量量，減少進貨貨次數(shù)。對B類存貨給予一一般控制434、如何推進零零件標(biāo)準(zhǔn)化，，降低采購成成本1）零件標(biāo)準(zhǔn)化化與降低成本本整合需求，形形成批量通用性，降低低庫存BOM簡化，操作效效率提高物流操作效率率提高44壓力閥編號年消耗量單價總價1100305305002220240528003500239119500485023820230058031525200總計：1750430300運輸費3％率：12909年消耗總額：443209A、情況介紹一家從事鋼結(jié)結(jié)構(gòu)生產(chǎn)的大大型企業(yè)中，，很多車間都都需要對鋼材材切割和焊接接。所用的壓壓力閥共有五五個型號，每每個型號都有有其特殊性，，但都用于高高壓瓶。這這些壓力閥閥定期更換，，消耗量很大大。每年的消消耗數(shù)量及總總額列于下表表：2）零件的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化(練習(xí))45B、采購管理理每年訂貨7次(1、2、5號閥門每年一一次，3、4號每年兩次)，1、5號閥門因其量量太小，從經(jīng)經(jīng)銷商處購買買，價格偏貴貴2、3、4號閥門是同一一供應(yīng)商，因因數(shù)量有限，，每批要求多多加500元（已攤?cè)雴螁蝺r）C、庫存管理平均庫存1號閥門：100/2*305=152502號閥門：220/2*240=264003號閥門：500/4*239=298754號閥門：850/4*238=505755號閥門：80/2*315=12600庫存物質(zhì)總額額：134700庫存管理費用用18%：24246538個閥門，占用用5個區(qū)域，5張卡片。46D、標(biāo)準(zhǔn)化由采購部門提提議，經(jīng)和技技術(shù)部門、生生產(chǎn)部門商量量，該企業(yè)決決定統(tǒng)一采用用標(biāo)準(zhǔn)化閥門門。最后確定定方案是對4號閥門稍加改改動，適合所所有用途，設(shè)設(shè)計部門定義義了新的功能能要求。采購購部門通過和和生產(chǎn)廠家協(xié)協(xié)商，將信息息反饋給技術(shù)術(shù)部門，最后后由技術(shù)部門門作出了新的的圖紙。生產(chǎn)廠家和其其他供應(yīng)商談?wù)勁校档土肆嗽牧蟽r格格（隨著數(shù)量量增加），并并和采購人員員達成每件220元（到貨價，，包括包裝、、運輸）的價價格。請回答問題：：1）這次標(biāo)準(zhǔn)化化帶來了哪些些好處？2）采購費用降降低了多少？？3）庫存費用降降低了多少（（假設(shè)庫存不不變）？47采購次數(shù)不變變采購成本：220X1750=385000節(jié)約采購成本本：443309-385000=58209庫存數(shù)量不變變庫存資金占用用：538X220=118360庫存資金占用用節(jié)約：134700-118360=16340庫存費用節(jié)約約：18%：(24246-16340)X18%答案：48制定的公差要要求是否超出出實際需要的的？是否有不必要要的表面處理理精度？可否能將項目目定位在“商商業(yè)品質(zhì)”水水平？能否以更便宜宜的方式自制制？若目前為自制制，是否可以以外購？包裝與作業(yè)成成本能否降低低？是否要求供應(yīng)應(yīng)商提供降低低成本的建議議？2)、執(zhí)行與采購購成本相關(guān)VA/VE的檢查項目49（1）如何在詢價價中使采購人人員從外行變變內(nèi)行。采購人員不可可避免遇到從從未采購過的的項目采購人員不可可能完全掌握握市場供求信信息（時間、、人力限制））采購人員不可可能完全懂得得掌握所有專專業(yè)技術(shù)知識識科學(xué)技術(shù)發(fā)展展要求采購人人員不斷從外外行轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)內(nèi)行五、詢價、比比價與供應(yīng)商商成本構(gòu)成分分析1、詢價技巧50銷售產(chǎn)品永遠遠成為供應(yīng)商商向客戶提供供產(chǎn)品信息的的動力采購人員要把把握市場信息息必須學(xué)會設(shè)設(shè)法利用供應(yīng)應(yīng)商資源發(fā)揮供應(yīng)商集集成社會信息息和物資資源源的作用（2）如何發(fā)揮““客戶”的特特殊身份，通過詢價收集集采購所需信信息。51（3）詢價前準(zhǔn)備十一項細節(jié)節(jié)要求基準(zhǔn)明確一致致回收期限一致致廣泛發(fā)掘詢價對象品質(zhì)狀況充分掌握供方市場資料收集廣征替代品公平規(guī)格驗收標(biāo)準(zhǔn)采購頻率及穩(wěn)定性供應(yīng)責(zé)任其他52市場競爭情況況供貨商生產(chǎn)技技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量供貨商的產(chǎn)量量與成本采購企業(yè)在市市場上的勢力力供貨商地位供貨商的產(chǎn)品品策略供貨地點供貨時間付款期限產(chǎn)品生命周期期價格變化影響響因素2、比價與供應(yīng)應(yīng)商價格成本本分析對策與方法成本構(gòu)成分析析量、本、利分分析批量折扣分析析定量比價分析析53采購價量單位直接成本本利潤單價單位直接成本本所分攤單位間間接成本材人工材人工單價單位用量單價單位用量100%固定成本半固定半變動動成本吸收率變動吸收率54銷售量時間（1）產(chǎn)品市場壽壽命周期與對對供應(yīng)商政策策銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期55投入期成長期成熟期衰退期前期投入大技技術(shù)不成熟合格率低成本高、無利利可圖對供應(yīng)商政策特點銷售增長率>10%銷售量、利潤潤迅速增加技術(shù)趨于成熟熟競爭者紛紛介介入市場飽和制造成本最低低銷售增長幅度度明顯減弱服務(wù)、價格競競爭激烈銷售量萎縮經(jīng)營成本增加加利潤迅速下降降提供技術(shù)支持持和指導(dǎo)給予一定價格格保護要求承諾價格格成本下降計計劃供應(yīng)商降價供應(yīng)商參與技技術(shù)創(chuàng)新和更更改繼續(xù)技術(shù)創(chuàng)新新和更改強化售后服務(wù)務(wù)降低成本業(yè)務(wù)外包降價轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移淘汰產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品市場壽命命周期與對供供應(yīng)商政策56（2）化整為零與與化零為整分分析法化整為零法1、大型項目詢詢價比價分析析2、招標(biāo)采購比比價分析化零為整法1、零零星星物物資資采采購購詢價價比比價價分分析析2、采采購購?fù)馔獍c與供供應(yīng)應(yīng)商商集集成成詢價價比比價價分分析析57設(shè)：：P—單價價、、Q—產(chǎn)量量、、F—固定定成成本本、、V—可變變成成本本、、M—利潤潤、、PQ—銷售售收收入入F+V+MP＝———————Q銷售售收入入固定定成成本本變動動成成本本利潤潤PQ=F+V+M=++（3）供供應(yīng)應(yīng)商商供供貨貨成成本本構(gòu)構(gòu)成成推推算算的的方方法法1）供供應(yīng)應(yīng)商商供供貨貨盈盈虧虧平平衡衡點點推推算算的的方方法法58量、、本本、、利利分分析析練練習(xí)習(xí)某汽汽車車零零件件生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)，，生生產(chǎn)產(chǎn)汽汽車車零零件件30萬只只，，固固定定成成本本20萬元元，，單單位位變變動動成成本本為為0.5元，，利利潤潤率率為為10%。討論論：：1、該該企企業(yè)業(yè)銷銷售售30萬只只，，保保本本價價格格為為多多少少？？2、該該企企業(yè)業(yè)銷銷售售30萬只只，，利利潤潤率率為為10%，價價格格為為多多少少？？3、如如果果銷銷售售量量下下降降為為20萬只只，，利利潤潤率率為為10%，價價格格為為多多少少？？592）同同一一供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本構(gòu)構(gòu)成成指指數(shù)數(shù)的的變變動動與與價價格格調(diào)調(diào)整整供應(yīng)應(yīng)商商A向用用戶戶B訂購購密密封封件件，，該該件件的的價價格格構(gòu)構(gòu)成成如如下下：：去年年成成本本構(gòu)構(gòu)成成：：今今年年物物料料及及人人工工成成本本指指數(shù)數(shù)變變化化如如下下：：人工工30%人工工+4%鋼材材15%鋼材材+2%不銹銹鋼鋼10%不銹銹鋼鋼+20%油脂脂5%油脂脂-5%橡膠膠25%橡膠膠-5%固定定消消耗耗10%固定定消消耗耗0利潤潤5%利潤潤0在成成本本價價格格指指數(shù)數(shù)F0發(fā)生生了了ΔF0時，，現(xiàn)現(xiàn)成成本本價價格格指指數(shù)數(shù)為為F=F0（1+ΔΔF0）案例例：：603）不不同同供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本與與競競爭爭能能力力分分析析不同同供供應(yīng)應(yīng)商商成成本本價價格格構(gòu)構(gòu)成成可可以以反反映映不不同同的的競競爭爭潛潛力力。。案例例：：某公公司司計計劃劃在在未未來來5年內(nèi)內(nèi)產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售量量增增加加10倍，，市市場場占占有有率率達達到到40%?，F(xiàn)現(xiàn)有有A和B兩家家原原料料供供應(yīng)應(yīng)商商，，企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模、、質(zhì)質(zhì)量量水水平平等等基基本本相相似似。。A供應(yīng)應(yīng)商商報報價價為為1000元/只，，B供應(yīng)應(yīng)商商報報價價為為1050元/只。。A和B供應(yīng)應(yīng)商商的的零零部部件件成成本本構(gòu)構(gòu)成成入入下下：：成本構(gòu)成人工原材料設(shè)備折舊包裝服務(wù)A供應(yīng)商20%40%20%15%5%B供應(yīng)商25%35%25%12%3%討論論：：1.假如如你你采采購購員員，，愿愿意意選選擇擇哪哪家家供供應(yīng)應(yīng)商商？？2.選擇供應(yīng)應(yīng)商除質(zhì)質(zhì)量外，，還要考考慮哪些些因素。。614）多家供供應(yīng)商成成本、質(zhì)質(zhì)量與交交貨定量量評審與與價格修修正某采購員員負責(zé)購購買50臺發(fā)動機機減速器器，他咨咨詢了五五家可能能的供應(yīng)應(yīng)商，下下面是咨咨詢的情情況。項目第一家第二家第三家第四家第五家價格80009500870090009250供貨期限現(xiàn)貨2個月現(xiàn)貨1個月3個月包裝沒有包，估計需2％包裝費單件包裝有托架無包裝紙箱包裝每箱3件每箱5件，包裝帶托架運輸出廠，另加5％運費到廠出廠出廠，另加3％運費到廠質(zhì)保期3個月3個月6個月1年1年付款條件90天60天90天30天30天62咨詢反饋饋（評分分）63咨詢反饋饋（修正正報價））64報價條件件通過過濾濾可以看看到報價價的背后后是什么么可以量化化的報價價條件對非量化化的因素素調(diào)查對非量化化因素程程度評價價設(shè)置非量量化因素素權(quán)重達到質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和交貨貨期要求求需付出出的總成成本費用用報價匯信信息總表表咨詢反饋饋（評分分）咨詢反饋饋653、采購成成本控制制的12個工具與與策略供應(yīng)商報報價表詢價比價價表淡旺季供供應(yīng)商成成本變動動表原材料結(jié)構(gòu)ABC分析表5.每月采購量統(tǒng)統(tǒng)計表6.貨源變化化統(tǒng)計圖圖表表7.成品成本本變動表8.供應(yīng)商降降低成本本業(yè)績表表8.退貨、換換貨統(tǒng)計計表9.市價、行行情價、、同業(yè)價等比較表10.采購價格格變動表11.供應(yīng)商成成本成本分析析表66迫使對方方降價的的良好九九個時機機新廠商/料源開發(fā)發(fā)成功時時有代用品開發(fā)發(fā)成功時時采購量增加時時行情變化化價格看看跌時匯率變動有有利于廠廠商時廠商有超量量庫存或或存貨時時規(guī)格要求變變更,采用價廉材材質(zhì)時新機種引引進,增加交易易機會時時4、迫使供供應(yīng)商降降價的八八大時機機67第三部分分強勢供應(yīng)應(yīng)商與弱弱勢供應(yīng)應(yīng)商的整整合技巧巧68在近60年間，隨隨著經(jīng)濟濟環(huán)境的的變化，，不斷地地出現(xiàn)新新的內(nèi)容容。從傳傳統(tǒng)的供供應(yīng)商管管理發(fā)展展到現(xiàn)代代供應(yīng)商商管理，，企業(yè)在在供應(yīng)商商管理方方面有了了很大的的創(chuàng)新。。在對物物流管理理越來越越重視的的今天，，優(yōu)秀的的企業(yè)將將供應(yīng)商商管理提提高到戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，并并且在實實踐中不不斷地尋尋求更好好的方法法。大量、分分散的供供應(yīng)商。。幾乎沒有有建立特特定關(guān)系系。認為供應(yīng)應(yīng)商之間間是充分分競爭的的，可互互相替代代。沒有正式式的供應(yīng)應(yīng)商行為為評估。。以價格和和質(zhì)量為為主要的的選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但但還是更更突出價價格因。。1）傳統(tǒng)外協(xié)管理理行為通常常包括：：1、傳統(tǒng)的的外協(xié)管管理與現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)應(yīng)商管理理理念一、如何何同供應(yīng)應(yīng)商建立立供應(yīng)鏈鏈合作伙伙伴關(guān)系系69偏愛數(shù)量量有限的的關(guān)鍵供供應(yīng)商。。有供應(yīng)商商評估系系統(tǒng)和雙雙向大量量溝通。。突出供應(yīng)應(yīng)質(zhì)量。。巡視現(xiàn)場場。調(diào)查供應(yīng)應(yīng)商。與供應(yīng)商商有限地地合作。。2）新興供供應(yīng)商管管理行為為通常包包括：70嚴格的供應(yīng)商認認證制定長期期的合作作框架協(xié)協(xié)議透明的成成本價格格構(gòu)成和和實際的的利益共同責(zé)任任和雙贏贏戰(zhàn)略合合作排除合作作中的各各種不增增值的因因素利益共享享與利益益保障共同支持持與早期期介入資源整合合與信息息共享3）先進的的供應(yīng)商商管理行行為通常常包括：：711、供應(yīng)鏈鏈管理改改變了企企業(yè)競爭爭方式，，從單個個企業(yè)競競爭轉(zhuǎn)變變?yōu)楣?yīng)應(yīng)鏈集群群的競爭爭。2、形成具具有戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系的競競爭共同同體/利益共同同體/質(zhì)量共同同體/信息共同同體，達達到全局局動態(tài)最最優(yōu)目標(biāo)標(biāo)，實現(xiàn)現(xiàn)總體增增值。3、將供應(yīng)應(yīng)鏈節(jié)點點企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營營過程中中有關(guān)資資源要素素有機地地集成并并優(yōu)化運運作，對對物流、、信息流流、資金金流、決決策流進進行有效效的控制制和協(xié)調(diào)調(diào)。1）供應(yīng)鏈鏈理念2、供應(yīng)商商與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理72供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且环N企企業(yè)聯(lián)盟盟，其成成員企業(yè)業(yè)具有獨獨立法人人地位，，不依靠靠行政手手段干預(yù)預(yù)，而是是按照市市場規(guī)律律，通過過維系共同同利益來產(chǎn)生凝凝聚力。。這就需需要有一一個核心心企業(yè)來來吸引眾眾多企業(yè)業(yè)加盟。。較大的生生產(chǎn)規(guī)模模和行業(yè)業(yè)影響力力較強的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和產(chǎn)品品導(dǎo)向能能力較高的信信息處理理水平較強的協(xié)協(xié)調(diào)能力力快速的響響應(yīng)能力力供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘且环N企企業(yè)聯(lián)盟盟732）一般般買賣關(guān)關(guān)系與戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系的區(qū)區(qū)別不同類型型供應(yīng)商商合作關(guān)關(guān)系的特特點74企業(yè)核心心競爭力力PLMCRMSCM顧客供應(yīng)商公眾政府OEM渠道環(huán)境法律3）供應(yīng)商商關(guān)系分分析——供應(yīng)應(yīng)鏈五角角分析模模型75SCM系統(tǒng)Benchmarking：自身在在行業(yè)中中處于什什么位置置？控制能力力分析：：對供應(yīng)應(yīng)鏈的控控制能力力如何？？影響能力力分析：：對供應(yīng)應(yīng)鏈甚至至行業(yè)的的影響力力如何？？“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析76SCM系統(tǒng)2、供應(yīng)應(yīng)鏈價值值分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析供應(yīng)鏈路路徑選擇擇：供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的那那種路徑徑更加增增值？“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”77SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈鏈價值分分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析供應(yīng)商/經(jīng)銷商伙伙伴評審審：交易易歷史？？行業(yè)排排名？互互惠協(xié)議議？潛在在培養(yǎng)？？長期評審審機制“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”78合作預(yù)測測與補給給(AggregateForecastingandReplenishment，簡稱AFR)共同管理理庫存(JointlyManagedInlentory，簡稱JMI)供應(yīng)商管管理庫存存(Vendor-ManagedInventory，簡稱VMI)合作計劃劃、預(yù)測測與補給給(CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment，簡稱CPFR)4、供應(yīng)鏈鏈合作方方式分析析“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈鏈價值分分析1、供應(yīng)鏈鏈地位分分析79供應(yīng)鏈管管理計劃劃：需求求計劃，，庫存計計劃，補補貨計劃劃供應(yīng)鏈管管理運作作：運輸輸管理，，倉庫管管理供應(yīng)鏈管管理協(xié)作作：履行行協(xié)作，，計劃協(xié)協(xié)作，銷銷售與生生產(chǎn)協(xié)作作5、供應(yīng)鏈鏈運作分分析“供應(yīng)鏈鏈五角分分析模型型”4、供應(yīng)鏈鏈合作方方式分析析SCM系統(tǒng)3、供應(yīng)鏈鏈伙伴分分析2、供應(yīng)鏈價值值分析1、供應(yīng)鏈地位位分析801、如何應(yīng)對強強勢供應(yīng)商導(dǎo)致供應(yīng)商強強勢的原因分分析技術(shù)壟斷賣方市場客戶指定集團公司內(nèi)部部采購采購渠道單一一買方量太少，，產(chǎn)品不通用用產(chǎn)品開發(fā)周期期長、投入大大二、應(yīng)對強勢勢、弱勢和伙伙伴供應(yīng)商的的策略81技術(shù)壟斷——開發(fā)新資源賣方市場——同一采購（統(tǒng)統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)統(tǒng)談分簽、聯(lián)聯(lián)合采購）客戶指定——利用客戶資源源，優(yōu)化渠道道集團公司內(nèi)部部采購——招標(biāo)采購采購渠道單一一——前向一提化，，產(chǎn)品替代買方量太少，，產(chǎn)品不通用用——推進標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)周期期長、投入大大——委托代理采購購案例分析：廣廣本汽車發(fā)動動機自產(chǎn)傳動動軸打破供應(yīng)應(yīng)商壟斷的成成功案例分析析。2、應(yīng)對強勢供供應(yīng)商的策略略822、如何整合弱弱勢供應(yīng)商資資源（1）弱勢供應(yīng)商商從小到大的的發(fā)展特點分分析合作初期，供供應(yīng)商技術(shù)水水平低、規(guī)模模小，獨家供供貨，珍惜合合作機會。合作中期，技技術(shù)成熟、規(guī)規(guī)模擴大，向向多家客戶供供貨，產(chǎn)能有有限，獲得利利益不同，合合作態(tài)度有所所改變。合作后期，從從客戶中不斷斷學(xué)到先進技技術(shù)、規(guī)模不不斷擴大，會會對客戶關(guān)系系進行重新定定位（2）如何整合弱弱勢供應(yīng)商資資源，規(guī)避合合作風(fēng)險。控制核心技術(shù)術(shù)抓住有利時機機，簽訂長期期協(xié)定，用合合同方式規(guī)范范對方行為和和規(guī)避風(fēng)險充分利用供應(yīng)應(yīng)商資源兩家以上供貨貨案例分析：在在原材料漲價價的情況下，，柳州汽車迫迫使供應(yīng)商持持續(xù)供貨的奧奧秘。833、如何同伙伴伴供應(yīng)商進行行長期合作（1）伙伴供應(yīng)商商的特征比較內(nèi)容傳統(tǒng)供應(yīng)商伙伴供應(yīng)商供應(yīng)商數(shù)目多少供應(yīng)商關(guān)系短期的買賣關(guān)系長期合作的伙伴關(guān)系企業(yè)與供應(yīng)商的溝通僅限于采購部與銷售部雙方多個部門溝通價格談判盡可能低的價格適宜的價格，更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇憑采購員經(jīng)驗完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商對企業(yè)的支持無有企業(yè)對供應(yīng)商的支持無有信任程度與責(zé)任感低高84（2）如何利用伙伙伴供應(yīng)商集集成能力，提提升核心競爭爭力。案例分析：東東風(fēng)日產(chǎn)汽車車實行供應(yīng)商商模塊化供貨貨，提升產(chǎn)品品競爭力的成成功案例。三、供應(yīng)鏈管管理的基本目目標(biāo)如何減少供應(yīng)應(yīng)鏈中的不增增值因素，降降低采購與物物流成本。如何提高供應(yīng)應(yīng)商集成能力力，減少供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量。如何強化供應(yīng)應(yīng)商過程控制制，提高供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量量、交貨準(zhǔn)確確率和持續(xù)改改善。如何提高物料料免檢率和實實現(xiàn)“零庫存存”。如何同供應(yīng)商商一起解決質(zhì)質(zhì)量、成本與與交貨期等問問題，提升供供應(yīng)商的快速速響應(yīng)能力。。如何使供應(yīng)商商單一供貨向向前期參與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和提提供技術(shù)支持持轉(zhuǎn)化85四、整合供應(yīng)商，，實行雙贏十十大策略1）

如何由由注重供應(yīng)商商事后考核轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為過程控控制和持續(xù)改改進考核供應(yīng)商目目的不是為懲懲罰對方，而而是為提高對對方考核供應(yīng)商必必須以數(shù)據(jù)和和事實說話考核供應(yīng)商必必須讓對方找找到問題和持持續(xù)改進考核供應(yīng)商必必須讓對方受受到威懾，增增加責(zé)任感862）如何從采購購管理向供應(yīng)應(yīng)商過程管理理轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場調(diào)查分析原因幫助提高873）如何整合供供應(yīng)商資源，，降低非價格格因素成本降低采購成本本是目標(biāo)而不不僅是降低采采購價格降低非價格因因素成本是實實行雙贏的途途徑降低非價格因因素成本是整整合供應(yīng)商資資源的核心價格不是衡量量采購業(yè)績的的唯一因素采購成本=價格+非價格因素成成本-884）如何由單純純供貨向雙贏贏供應(yīng)鏈合作作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化利用技術(shù)、品品牌業(yè)務(wù)外包與虛虛擬經(jīng)營5）如何由注重重自身成本向向降低供應(yīng)鏈鏈成本轉(zhuǎn)變減低運輸成本本降低庫存成本本降低檢驗成本本降低包裝成本本6）如何減少供供應(yīng)鏈中的不不增值因素，，實現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈無縫隙對接接改變訂訂貨方方式改變供貨方式式改變包裝方法法改變檢驗方法法897）主裝企業(yè)如如何整合供應(yīng)應(yīng)商物流資源源，降低供應(yīng)應(yīng)商物流成本本減少供貨批量量提供流通加工工實現(xiàn)物流外包包8）如何正確認認識雙贏含義義，利用談判判籌謀品牌效應(yīng)技術(shù)支持市場競爭與發(fā)發(fā)展前進9）如何從為庫庫存采購到為為訂單采購轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變10）如何由看報報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭纯垂?yīng)商價格格構(gòu)成和降價價潛力90??????????????以前?????以后供應(yīng)商管理只只是一個口號號沒有清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量多多，關(guān)系松散散不相關(guān)的活動動不滿意的結(jié)果果供應(yīng)商關(guān)系管管理是：系統(tǒng)的、全面面的、目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向的理解執(zhí)行結(jié)果供應(yīng)商相對集集中緊密合作、共共同責(zé)任有效管理各項項相關(guān)活動滿意而可衡量量的結(jié)果一般的行業(yè)水水平競爭優(yōu)勢的來來源五、如何整合合供應(yīng)商911、需求整合2、系統(tǒng)供貨3、代理采購4、長期框架協(xié)協(xié)議（一）供應(yīng)商商數(shù)量整合92（1）物料的包裝裝向標(biāo)準(zhǔn)工位位器具轉(zhuǎn)化節(jié)約包裝材料料和減少相關(guān)關(guān)的勞動。減少包裝和卸卸裝造成的物物料損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工工位器具便于于物料交接和和驗收的點數(shù)數(shù)。代替貨架便于于充分利用倉倉庫空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍拍和零件特點點的工位器具具，有利于實實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場場中人、物物、場所的最最佳結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)定量的工工位器是實現(xiàn)現(xiàn)MRPⅡ的重要條件之一一。包裝摸數(shù)化、、標(biāo)準(zhǔn)化93能保證產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。便于計數(shù)。要便于搬運、、裝卸或工序序間的移動。。盡量設(shè)計可折折疊或可拆卸卸的器具。降低器具本身身重量。盡量使工位器器具標(biāo)準(zhǔn)化。。器具的體積，，應(yīng)盡量與運運輸工具、托托盤、貨架及及作業(yè)工位空空間相匹配。。適合生產(chǎn)節(jié)拍拍和零件特點點。（2）上海大眾汽汽車對供應(yīng)商商工位器具的的基本要求94六、物料跟催催與缺貨風(fēng)險險控制2、采購訂貨方式式訂單訂貨VMI計劃訂貨ERP系統(tǒng)需求拉動動MILK-RUN方式LCL拼箱業(yè)務(wù)搜集信息詢價比價，議價評估要樣決定請購訂購協(xié)調(diào)，溝通催交驗收付款。1、采購的一般般流程95緊急訂單供貨商脫期超出預(yù)算的損損耗產(chǎn)品設(shè)計臨時時改變庫存記錄不正正確資金流轉(zhuǎn)問題題人為疏忽特發(fā)事件3、物料短缺八八大原因96了解物料現(xiàn)在在及將來的供供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將將來的需求情情況庫存記錄必須須正確和及時時根據(jù)物料情況況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢討調(diào)整整定期審查每個個物料的供求求情況,采取適當(dāng)行動動與其他部門緊緊密聯(lián)系,盡早察覺變動動培訓(xùn)員工4、物料短缺七七種預(yù)防對策策97對規(guī)范圖樣和和采購文件的的要求。選擇合格的供供應(yīng)商。品質(zhì)保證協(xié)議議驗證方法協(xié)議議解決爭端協(xié)議議進貨驗證控制制采購記錄。5、確保供應(yīng)商商準(zhǔn)時交貨的的七個關(guān)鍵：：986、如何預(yù)防供供應(yīng)商延期交交貨1）在下單后，，定期打電話話去廠商詢問問生產(chǎn)進度；；2）找時間去訪訪問供應(yīng)商，，了解生產(chǎn)進進度的狀況；；（就是所謂謂的進度控制制）3）了解過程中中，如有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)商說跟跟做的方式有有很大的出入入時，盡快向向?qū)Ψ降呢撠?zé)責(zé)人及高層管管理員報告，，及投訴；4）要不斷地在在電話中提醒醒廠商的交期期責(zé)任，要讓讓對方保證產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)決不不為人為因素素而造成交貨貨期的不準(zhǔn)時時；5）隨時準(zhǔn)備好好后備的供應(yīng)應(yīng)商997、供應(yīng)商準(zhǔn)時時交期管理十十種方法計劃審核法生產(chǎn)會議逼迫法實績管理法盯人逼迫法分批采購法量購批入法責(zé)任賠償法進度表監(jiān)控法預(yù)警法:3~5日管理,出貨提示法異狀報告法100第四部分采購談判面臨臨需要解決的的問題101反復(fù)磋商以求求達成一致的的過程妥協(xié)的過程如何理解談判判籌碼一．什么是談?wù)勁?，如何理理解談判籌碼碼談判的三個層層面競爭層面—雙方各自尋求求己方利益合作層面—各方都嘗試尋尋找一些共同同點去建立關(guān)關(guān)系及發(fā)展相相互可以接受受的方案創(chuàng)意層面—各方尋求排除除障礙去挖掘掘潛在的共同同利益，打破破僵局，達成成圓滿協(xié)議。。102創(chuàng)意層面競爭層面合作層面不同類型談判判或談判不同同階段，定位位應(yīng)有所不同同。談判的性質(zhì)與與談判三個層層面的關(guān)系1032.采購員往往居居于被動接受受利地位1.不如對手了了解談判的的標(biāo)的4.防守多進攻攻少5.原則性強，，自主性弱弱6.較注重價格格因素二．采購談判為為何常處于于被動地位位3.跨部門協(xié)作作不良，各各自為陣104三、如何應(yīng)應(yīng)對采購談?wù)勁锌臻g面面臨的內(nèi)部部因素制約約1、如何獲得得有利授權(quán)權(quán)——采購談判成成功的關(guān)鍵鍵如何評價談?wù)勁谐晒绾谓档褪谑跈?quán)者的期期望值如何讓授權(quán)權(quán)者了解談?wù)勁械倪^程程2、采購人員員如何與授授權(quán)者達成成共識——談判目標(biāo)是是降低采購購成本及未未來隱性成成本而不只只是降低價價格3、談判中采采購部門與與使用部門門角色的正正確定位如何解決采采購部門不不精通技術(shù)術(shù)，談判效效率低的問問題如何處理質(zhì)質(zhì)量、技術(shù)術(shù)與價格的的權(quán)衡問題題如何杜絕使使用部門舞舞弊行為產(chǎn)產(chǎn)生105四、如何拓拓展采購談?wù)勁械乃悸仿?、如何理解解同供應(yīng)商商談判的籌籌碼——不只是金錢錢，而是能能給對方帶帶來的利益益2、如何理解解談判中雙雙贏——價格談判的的博弈永遠遠帶不來雙雙贏3、如何將蛋蛋糕做大——整合采購渠渠道，建立立戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系106采購部門核核心業(yè)務(wù)科科學(xué)定位搞好內(nèi)部跨跨部門協(xié)作作掌握談判籌籌碼精心準(zhǔn)備建設(shè)跨學(xué)科科專業(yè)團隊隊——心理素質(zhì)與與專業(yè)素質(zhì)質(zhì)注重談判戰(zhàn)戰(zhàn)略與策略略不斷總結(jié)和和積累談判判經(jīng)驗五、如何提提升采購人人員的談判判能力107“紅與藍”的的博弈游戲：甲乙甲乙紅紅+3+3紅藍-6+6藍紅+6-6藍藍-3-3得分表108游戲原則最佳滿意不滿意109第五部分采采購談?wù)勁惺蟛卟呗?101.把信息來源源2.非正式溝通通渠道的運運用3.了解你的對對手1）了解供應(yīng)應(yīng)商組織情情況2）了解對方方需要3）了解談判判者情況4）了解對方方談判期限限5）考查對手手的權(quán)跟一、獲取談?wù)勁袑κ智榍閳蟛呗?11需求企業(yè)優(yōu)勢本人權(quán)限期限目標(biāo)與底線失敗的影響知已112對方報價對方競爭對對手報價競爭對手的的評價期限限授權(quán)權(quán)失敗的影響響供應(yīng)商評估估結(jié)果客戶評價知彼113永遠不要同同沒有權(quán)利利的人談判判導(dǎo)致談判期期限無法掌掌控處于談判被被動被迫讓步114保持氣氛獲得有效談?wù)勁行畔⑦_成協(xié)議談判過程計劃協(xié)議內(nèi)部談判準(zhǔn)備計劃取得授權(quán)需求談判總結(jié)談判結(jié)果的的內(nèi)部匯報報執(zhí)行協(xié)議外部談判二、內(nèi)部授授權(quán)策略115三、價格妥妥協(xié)與實行行成本轉(zhuǎn)移移策略供應(yīng)商更關(guān)關(guān)注價格采購方更關(guān)關(guān)注采購價價格、物流流成本、產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)談判目標(biāo)：：轉(zhuǎn)移非價價格因素成成本116就像足球隊隊需要守門門員一樣，，談判小組組需要一些些“典型””角色來使使談判順利利結(jié)束。。這些角色色包括談判判首席代表表、白臉、、紅臉、強強硬派、清清道夫。配配合每一個個談判特定定的場合還還需要配備備其他角色色。理想的談判判小組應(yīng)該該有3—5人，而且所所有關(guān)鍵角角色都要有有。一般來來說，一個個人擔(dān)當(dāng)一一個角色，，但常常是是一個談判判者身兼幾幾個相互補補充的角色色，這些角角色能夠反反映談?wù)勁姓咦陨砩淼男愿裉靥攸c四、角色策策略117五、地點策策略1、主場客場場2、談判環(huán)境境3、談判桌與與位置設(shè)置置118六、時間策策劃80%的妥協(xié)與讓