如何提升企業(yè)執(zhí)行力與加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)方案

***中心加強(qiáng)執(zhí)行力

推進(jìn)方案2一、執(zhí)行力的定義二、為什么需要執(zhí)行三、執(zhí)行的要素四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程人員流程策略流程營(yíng)運(yùn)流程五、執(zhí)行力與管理角色定位六、如何提升企業(yè)執(zhí)行力七、提升企業(yè)執(zhí)行力——4R管理模式八、優(yōu)秀的執(zhí)行力九、執(zhí)行力常見問題與對(duì)策十、模塑分中心加強(qiáng)執(zhí)行力推進(jìn)計(jì)劃345671011121517181921目錄3一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行——是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。4二、為什么需要執(zhí)行作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起：內(nèi)蒙王牌公司的前身——內(nèi)蒙古電視機(jī)廠制定的規(guī)章制度不能說不多、不全，就連員工在公司內(nèi)的走路都有相應(yīng)的制度?？蓪?shí)際操作中卻是另外一回事：就連公司大件財(cái)產(chǎn)都可以明目張膽的拿回家……這樣的公司結(jié)果可想而知。正如CEO趙忠堯視察內(nèi)蒙王牌公司時(shí)說的：條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點(diǎn)要通電。趙總提到的不正是執(zhí)行的重要性嗎？案例5三、執(zhí)行的要素了解你的企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序跟進(jìn)對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提高員工的能力和素質(zhì)了解你自己要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置6四、執(zhí)行力的三個(gè)核心流程要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來；要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；要素四：將人力資源管理和實(shí)際績(jī)效結(jié)合起來。一、人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)間建立聯(lián)系；二、戰(zhàn)略流程：將人員和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來；三、運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系。7人員流程比策略流程或營(yíng)運(yùn)流程都來得重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來制定策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的營(yíng)運(yùn)。簡(jiǎn)言之，如果沒把人員流程做好，你絕對(duì)無法讓企業(yè)的潛力完全發(fā)揮。

很少有公司能同時(shí)圓滿地達(dá)成這三項(xiàng)目標(biāo)。傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。營(yíng)運(yùn)結(jié)果是落后指針，記錄的是過去的事情，而且還有時(shí)間落差。四（一）人員流程健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：一是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。8就是與策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、長(zhǎng)期的階段性目標(biāo)，乃至與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)相互連結(jié)起來。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。

要達(dá)成中期與長(zhǎng)朋的階段性目標(biāo)，非常需要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以儲(chǔ)備可造之才。公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們?cè)摷訌?qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評(píng)量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，沒有此這更重要的事了。關(guān)鍵作法一：人員流程與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程的連結(jié)

關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表，分析與降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道四（一）人員流程9就算最好的人員流程也不見得永遠(yuǎn)做到適才適所，而且也不能保證人人都績(jī)效優(yōu)良。有些員工被升遷到自己無法勝任的位子，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人根本就應(yīng)該請(qǐng)他走路，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清楚區(qū)分這兩類的員工，以及能否適當(dāng)?shù)夭扇∫恍o法回避的痛苦行動(dòng)。

如果你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，其實(shí)人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合比較，人力資源的這個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動(dòng)組織向前更有力的推手。關(guān)鍵做法三：處理績(jī)效差的員工關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)四（一）人員流程10四（二）策略流程但是，為什么會(huì)有那么多策略以失敗收?qǐng)觯恳粋€(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。健全的策略絕對(duì)不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為占星家式的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定未來十年的預(yù)估數(shù)字。策略的實(shí)質(zhì)性細(xì)節(jié)必須來自行動(dòng)最為接近的人，他們應(yīng)該了解本身的市場(chǎng)、資源以及自己的強(qiáng)弱勢(shì)所在。任何策略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡(jiǎn)單:贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為股東賺到足夠的錢。策略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往這個(gè)方向移動(dòng)。案例11四（三）營(yíng)運(yùn)流流程策略流流程界界定了了企業(yè)業(yè)希望望行進(jìn)進(jìn)的方方向，，而人人員流流程則則界定定哪些些人該該參與與其中中。至至于營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃則則是為為這些些人員員指明明路徑徑，并并將長(zhǎng)長(zhǎng)期的的產(chǎn)出出切割割成短短期目目標(biāo)。。為達(dá)成成這些些現(xiàn)時(shí)時(shí)現(xiàn)地地的目目標(biāo)。。組織織的決決策無無論在在制訂訂之初初或因因應(yīng)企企業(yè)環(huán)環(huán)境的的變遷遷而做做調(diào)整整，都都必須須全面面整合合。營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃的的數(shù)字字背后后都有有事實(shí)實(shí)為依依據(jù)，，并不不是依依“今年表表現(xiàn)比比去年年好”的原則則來編編列預(yù)預(yù)算，，因?yàn)闉檫@樣樣做等等于是是看著著后照照鏡來來設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)。營(yíng)營(yíng)運(yùn)計(jì)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)該要要向前前看，，考慮慮『如何』進(jìn)行。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃包括括企業(yè)業(yè)預(yù)定定在一一年內(nèi)內(nèi)完成成的各各項(xiàng)方方案。。以期期盈余余、銷銷售、、獲利利率與與現(xiàn)金金流量量等指指標(biāo)均均能達(dá)達(dá)到預(yù)預(yù)定水水準(zhǔn)。。這些些方案案涵蓋蓋新產(chǎn)產(chǎn)品上上市、、行銷銷計(jì)劃劃、把把握市市場(chǎng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的的銷售售計(jì)劃劃、標(biāo)標(biāo)明產(chǎn)產(chǎn)出水水準(zhǔn)的的制造造計(jì)劃劃、改改善效效率的的生產(chǎn)產(chǎn)力計(jì)計(jì)劃等等等。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃所根根據(jù)的的假設(shè)設(shè)系以以現(xiàn)實(shí)實(shí)狀況況為基基礎(chǔ)，，同時(shí)時(shí)經(jīng)過過與財(cái)財(cái)務(wù)人人員與與實(shí)際際負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行行的業(yè)業(yè)務(wù)主主管討討論而而得。。營(yíng)運(yùn)運(yùn)計(jì)劃劃具體體說明明企業(yè)業(yè)各個(gè)個(gè)不同同單位位應(yīng)如如何協(xié)協(xié)調(diào)步步伐達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，并探探討其其中必必要的的取舍舍，同同時(shí)留留意突突發(fā)狀狀況，，以避避免無無心的的失誤誤，也也希望望不會(huì)會(huì)錯(cuò)失失意外外的機(jī)機(jī)會(huì)。。12五、執(zhí)執(zhí)行力力與管管理角角色定定位企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)要要想成成功，，策略略與執(zhí)執(zhí)行力力缺一一不可可。許許多企企業(yè)雖雖有好好的策策略，，卻因因缺少少執(zhí)行行力，，最終終導(dǎo)致致失敗敗。市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日日益激激烈，，在大大多數(shù)數(shù)情況況下，，企業(yè)業(yè)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的差別別就在在於雙雙方的的執(zhí)行行能力力。如如果對(duì)對(duì)手在在執(zhí)行行方面面比你你做得得更好好，那那麼它它就會(huì)會(huì)在各各方面面領(lǐng)先先。有有關(guān)調(diào)調(diào)查表表明：：成功的的企業(yè)業(yè)，20%靠策略略，60%靠企業(yè)業(yè)各層層管理理者的的執(zhí)行行力，，其馀馀是一一些運(yùn)運(yùn)氣因因素等等。執(zhí)行力力是否否到位位既反反映了了企業(yè)業(yè)的整整體素素質(zhì)，，也反反映出出管理理者的的角色色定位位。管管理者者的角角色不不僅僅僅是制制定策策略和和下達(dá)達(dá)命令令，更更重要要的是是必須須具備備執(zhí)行行力。。如果果管理理者認(rèn)認(rèn)為做做管理理不需需要執(zhí)執(zhí)行力力，那那麼其其角色色定位位就有有問題題。培培養(yǎng)執(zhí)執(zhí)行力力不能能只停停留在在管理理者知知識(shí)和和技能能層面面上，，更應(yīng)應(yīng)著重重於管管理者者角色色定位位的觀觀念變變革。。企業(yè)要要培養(yǎng)養(yǎng)執(zhí)行行力，，應(yīng)把把重點(diǎn)點(diǎn)放在在管理理者身身上。。管理者者的執(zhí)執(zhí)行力力能弭弭補(bǔ)策策略的的不足足，而而一個(gè)個(gè)再完完美的的策略略也會(huì)會(huì)死在在沒有有執(zhí)行行力的的管理理者手手中。。在這這個(gè)意意義上上，我我們說說執(zhí)行行力是是企業(yè)業(yè)成敗敗的關(guān)關(guān)鍵。。為了了更好好地實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，，我們們就必必須反反思管管理者者的角角色定定位--管理者者不僅僅僅制制定策策略，，還應(yīng)應(yīng)該具具備相相當(dāng)?shù)牡膱?zhí)行行力。。一、管管理者者必須須具備備相當(dāng)當(dāng)?shù)膱?zhí)執(zhí)行力力13再好的的策略略也只只有成成功執(zhí)執(zhí)行後後才能能夠顯顯示出出其價(jià)價(jià)值。。因此此，作作為管管理者者必須須既要要重視視策略略又要要重視視執(zhí)行行力，，做到到一手手抓策策略，，一手手抓執(zhí)執(zhí)行力力，兩兩手都都要硬硬！策策略和和執(zhí)行行力對(duì)對(duì)於企企業(yè)的的成功功來說說，缺缺一不不可，，二者者是辯辯證統(tǒng)統(tǒng)一的的關(guān)系系。策策略是是企業(yè)業(yè)未來來發(fā)展展的指指南，，根據(jù)據(jù)策略略來制制定執(zhí)執(zhí)行方方案。。管理者者不應(yīng)應(yīng)將執(zhí)執(zhí)行力力和策策略割割裂，，把它它們看看成完完全對(duì)對(duì)立的的部分分。一一方面面，管管理者者制定定策略略時(shí)應(yīng)應(yīng)考慮慮這是是否是是一個(gè)個(gè)能夠夠切實(shí)實(shí)得到到執(zhí)行行的策策略。。無法法執(zhí)行行的策策略形形成以以後只只能束束之高高閣，，沒有有什麼麼實(shí)際際的價(jià)價(jià)值。。另一一方面面，管管理者者需要要用策策略的的眼光光詮釋釋執(zhí)行行，也也就是是說不不要陷陷入執(zhí)執(zhí)行的的泥潭潭，執(zhí)執(zhí)行是是需要要策略略來指指導(dǎo)。。因此此管理理者在在制定定策略略的時(shí)時(shí)候必必須考考慮執(zhí)執(zhí)行力力問題題。好好的策策略應(yīng)應(yīng)與執(zhí)執(zhí)行相相匹配配。管理者者是策策略執(zhí)執(zhí)行最最重要要的主主體并并非說說管理理者大大凡小小事務(wù)務(wù)必躬躬親。。管理理者角角色定定位變變革很很重要要一點(diǎn)點(diǎn)就是是在重重視自自身執(zhí)執(zhí)行力力的同同時(shí)，，管理理者還還必須須重視視培養(yǎng)養(yǎng)部屬屬的執(zhí)執(zhí)行力力。執(zhí)執(zhí)行力力的提提升應(yīng)應(yīng)該是是整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)范圍圍內(nèi)的的事情情，而而不只只是少少數(shù)管管理者者的專專利。。管理理者如如何培培養(yǎng)部部屬的的執(zhí)行行力，，是企企業(yè)總總體執(zhí)執(zhí)行力力提升升的關(guān)關(guān)鍵。。二、管管理者者需要要一手手抓策策略，，一手手抓執(zhí)執(zhí)行力力三、管管理者者是策策略執(zhí)執(zhí)行最最重要要的主主體四、管管理者者必須須重視視培養(yǎng)養(yǎng)部屬屬的執(zhí)執(zhí)行力力五、執(zhí)執(zhí)行力力與管管理角角色定定位14執(zhí)行力力的關(guān)關(guān)鍵在在於透透過企企業(yè)文文化影影響員員工的的行為為，因此此管理理者很很重要要的角角色定定位就就是營(yíng)營(yíng)造企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力力文化化。如如果員員工每每天能能多花花十分分鐘替替企業(yè)業(yè)想想想如何何改善善工作作流程程，如如何將將工作作做得得更好好，那那麼，，管理理者的的策略略自然然能夠夠徹底底地執(zhí)執(zhí)行。。企企業(yè)要要有執(zhí)執(zhí)行的的文化化，但但很多多企業(yè)業(yè)充滿滿了紙紙上談?wù)劚哒?。他他們?duì)對(duì)策略略的執(zhí)執(zhí)行不不是打打折扣扣，就就是找找理由由說做做不到到，或或者隨隨便交交差了了事。。擁有有好的的執(zhí)行行力文文化的的企業(yè)業(yè)，員員工一一定會(huì)會(huì)用心心去做做事，，講究究速度度、質(zhì)質(zhì)量、、細(xì)節(jié)節(jié)和紀(jì)紀(jì)律。。管管理者者要營(yíng)營(yíng)造企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行的的文化化。企企業(yè)是是由不不同的的部門門和員員工構(gòu)構(gòu)成，，不同同的個(gè)個(gè)體在在思考考、行行動(dòng)時(shí)時(shí)難免免會(huì)産産生差差異。。如何何盡可可能使使不同同的分分力最最終成成為推推動(dòng)企企業(yè)前前進(jìn)的的合力力，只只有依依靠企企業(yè)文文化，，執(zhí)行行也不不例外外。在在優(yōu)秀秀的企企業(yè)，，其內(nèi)內(nèi)部都都有一一種強(qiáng)強(qiáng)烈的的執(zhí)行行文化化，它它們注注重承承諾、、責(zé)任任心，，強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果果導(dǎo)向向，這這一切切都是是執(zhí)行行文化化的具具體表表現(xiàn)。。作作為管管理者者，重重塑執(zhí)執(zhí)行的的觀念念有助助於制制定更更健全全的策策略。。事實(shí)實(shí)上，，要制制定有有價(jià)值值的策策略，，管理理者必必須同同時(shí)確確認(rèn)企企業(yè)是是否有有足夠夠的條條件來來執(zhí)行行。要要明白白策略略原本本就是是為執(zhí)執(zhí)行而而擬定定出來來的。。在執(zhí)執(zhí)行的的過程程中，，一切切都會(huì)會(huì)變得得明確確起來來。企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力力文化化比任任何管管理措措施或或經(jīng)營(yíng)營(yíng)哲學(xué)學(xué)都管管用。。面對(duì)對(duì)激烈烈的市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，管理理者角角色定定位需需要變變革，，從只只注重重策略略制定定，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉椴呗月耘c執(zhí)執(zhí)行力力兼顧顧，同同時(shí)努努力營(yíng)營(yíng)造企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力力文化化！以以執(zhí)行行為導(dǎo)導(dǎo)向的的企業(yè)業(yè)，策策略的的實(shí)施施能力力會(huì)優(yōu)優(yōu)於同同業(yè)，，因此此它們們會(huì)更更優(yōu)秀秀更出出色。。管理者者應(yīng)致致力於於營(yíng)造造執(zhí)行行力文文化五、執(zhí)執(zhí)行力力與管管理角角色定定位15六、如如何提提升企企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力力①執(zhí)行能能力=有效掌掌握與與運(yùn)用用管理理工具具+有效掌掌握與與運(yùn)用用工藝藝技術(shù)術(shù)+工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與與心得得+………一項(xiàng)工工作要要得以以順利利開展展，首首先要要有執(zhí)執(zhí)行能能力，，即要要“會(huì)會(huì)做””。會(huì)會(huì)做，，靠的的是平平時(shí)的的學(xué)習(xí)習(xí)與實(shí)實(shí)際操操作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以以及上上司的的培訓(xùn)訓(xùn)與工工作指指導(dǎo)等等。②執(zhí)行動(dòng)動(dòng)機(jī)：：一個(gè)個(gè)人會(huì)會(huì)做還還無法法完成成工作作，還還要有有工作作意愿愿（動(dòng)動(dòng)機(jī)）），即即要““肯做做”。。所謂謂的肯肯做不不是一一個(gè)口口號(hào)一一個(gè)動(dòng)動(dòng)作，，而是是要充充分發(fā)發(fā)揮主主觀能能動(dòng)性性與責(zé)責(zé)任心心，在在接受受工作作后應(yīng)應(yīng)盡一一切努努力與與想盡盡一切切辦法法把工工作做做好。。作為為中基基層管管理人人員、、操作作人員員一定定要有有挽起起衣袖袖來做做事情情的實(shí)實(shí)干精精神。。執(zhí)行力力執(zhí)行能能力執(zhí)行動(dòng)動(dòng)機(jī)執(zhí)行態(tài)態(tài)度=++有效促促進(jìn)有效控控制++16③執(zhí)行態(tài)態(tài)度：：即對(duì)對(duì)待工工作的的態(tài)度度與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，我們們應(yīng)把把做好好工作作當(dāng)成成義不不容辭辭的責(zé)責(zé)任，，而非非負(fù)擔(dān)擔(dān)，要要認(rèn)真真對(duì)待待與來來不得得半點(diǎn)點(diǎn)馬虎虎及虛虛假；；做工工作的的意義義在于于把事事情做做對(duì)，，而不不是做做五成成、六六成的的低工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，甚至至到最最后完完全走走形而而面目目全非非，應(yīng)應(yīng)以較較高的的（大大家認(rèn)認(rèn)同和和滿意意）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來來要求求自己己。④有效促進(jìn)進(jìn)與有效效控制：：執(zhí)行能能力、執(zhí)執(zhí)行動(dòng)機(jī)機(jī)、執(zhí)行行態(tài)度是是執(zhí)行者者的行為為能力、、意愿和和態(tài)度，，剛靠這這些特征征不足以以把事情情落實(shí)好好，還需需管理者者進(jìn)行有有效促進(jìn)進(jìn)與有效效控制來來調(diào)整執(zhí)執(zhí)行者的的行為與與控制事事情的發(fā)發(fā)展不偏偏離正常常軌道，，才能更更好的把把工作落落實(shí)好。。⑤管理風(fēng)格格：我們們?cè)诠ぷ髯鬟^程中中應(yīng)堅(jiān)決決杜絕有有令不行行、有行行動(dòng)而沒沒結(jié)果、、面對(duì)不不良的結(jié)結(jié)果不改改善與不不處理等等現(xiàn)象，，否則，，這種現(xiàn)現(xiàn)象就會(huì)會(huì)像“瘟瘟疫”一一樣傳染染與復(fù)制制；做事事前怕狼狼后怕虎虎，要照照顧這個(gè)個(gè)人的情情緒也要要照顧那那個(gè)人的的感受，，道理都都很動(dòng)聽聽，但結(jié)結(jié)果是無無法做，，導(dǎo)致執(zhí)執(zhí)行力的的喪失。。六、如何何提升企企業(yè)執(zhí)行行力17七、提升升企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力——4R管理模式式R1--執(zhí)行的驅(qū)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)統(tǒng)R2--執(zhí)行人人的職責(zé)責(zé)系統(tǒng)（（KPI）R3--執(zhí)行效效果的檢檢查系統(tǒng)統(tǒng)R4--執(zhí)行結(jié)結(jié)果的考考核系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)制定目標(biāo)標(biāo)，并將將計(jì)劃的的任務(wù)層層層分解解。將年年度計(jì)劃劃落實(shí)到到部門與與具體的的行動(dòng)上上。通過業(yè)績(jī)績(jī)考核方方案，將將業(yè)績(jī)與與薪酬掛掛鉤，保保證多勞勞多得，，并提拔拔明星員員工，淘淘汰不及及格員工工。明確每個(gè)個(gè)崗位的的責(zé)、權(quán)權(quán)、利，，識(shí)別關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)（KPI）并提出出一整套套業(yè)績(jī)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。通過制度度化的質(zhì)質(zhì)詢會(huì)議議，在事事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)礎(chǔ)上將各各個(gè)層次次的行動(dòng)動(dòng)過程納納入公司司的目標(biāo)標(biāo)管理系系統(tǒng)。18八、優(yōu)秀秀的執(zhí)行行力1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會(huì)導(dǎo)致誤解，簡(jiǎn)潔則會(huì)排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對(duì)表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對(duì)待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會(huì)逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實(shí)與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對(duì)方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長(zhǎng)期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。19Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們?cè)撟鲞@件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會(huì)奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對(duì)于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對(duì)策九、常見見問題與與對(duì)策20對(duì)策九、常見見問題與與對(duì)策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會(huì)有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個(gè)人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過正面的加強(qiáng)來平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來的負(fù)面結(jié)果不會(huì)發(fā)生S12、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實(shí)工作與員工的個(gè)人限制無關(guān)S15、解決私人問題或者把工作交給別人去做S16、證實(shí)工作是能夠完成的21十、***中中心加強(qiáng)強(qiáng)執(zhí)行力力推進(jìn)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目采取措施計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任部門/人初期宣傳征集增強(qiáng)執(zhí)行力的標(biāo)語口號(hào)11月20日前廣泛參入，初期認(rèn)識(shí)分中心各廠辦篩選征集的口號(hào)并制作懸掛標(biāo)語口號(hào)11月27日前讓員工了解目前我們推行的活動(dòng)分中心各廠辦更新各部門晨訓(xùn)詞12月10日前利用晨訓(xùn)增強(qiáng)認(rèn)識(shí)各部門工廠廠辦有針對(duì)性購買書籍12月15日前增強(qiáng)對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)分中心各廠辦統(tǒng)一制作宣傳學(xué)習(xí)資料11月20日前統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，初步了解模塑分中心第一階段學(xué)習(xí)討論各工廠/部門召開班組長(zhǎng)以上討論會(huì)，集中組織學(xué)習(xí)探討，完成管理人員第一次集中學(xué)習(xí)12月20日前在管理人員中進(jìn)一步增強(qiáng)執(zhí)行意識(shí)各部門班組長(zhǎng)以上管理人員寫出學(xué)習(xí)體會(huì)、或?qū)?zhí)行力的認(rèn)識(shí)等12月30日前廠辦組織評(píng)選優(yōu)秀文章獎(jiǎng)勵(lì)，并張貼以及向王牌報(bào)投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各廠辦初期工作自查工藝紀(jì)律執(zhí)行情況自我檢查05年1月25日前加強(qiáng)工藝紀(jì)律執(zhí)行力分中心各廠辦對(duì)內(nèi)對(duì)外接口自我檢查進(jìn)一步理順接口，確保信息的暢通各部門文件檢查并更新增強(qiáng)制度的執(zhí)行力度初期改善及檢查完善系統(tǒng)內(nèi)激勵(lì)機(jī)制05年3月31日前增強(qiáng)改善積極性分中心、各廠辦進(jìn)一步理順明確各部門/崗位工作職責(zé)加速信息流的暢通、準(zhǔn)確無誤分中心、各廠辦通過問卷、訪談等形式檢查改善落實(shí)情況確?；顒?dòng)不流于表面分中心、各廠辦第二階段根據(jù)第一階段落實(shí)情況固化成績(jī)，并制定下一階段計(jì)劃。05年4月后進(jìn)一步提升系統(tǒng)執(zhí)行力各部門THANKS23執(zhí)行力到到底重不不重要?正像一本本書中所所指出的的那樣“我們看到到滿街的的咖啡店店，惟有有星巴克克一枝獨(dú)獨(dú)秀；同同是做PC，惟有戴戴爾獨(dú)占占鰲頭；；都是做做超市，，惟有沃沃爾瑪雄雄居零售售業(yè)榜首首?！备骷冶憷痰旰秃涂Х鹊甑陸?zhàn)略大大致雷同同，但績(jī)績(jī)效卻大大不相同同，道理理何在?關(guān)鍵是在在於執(zhí)行行力！當(dāng)當(dāng)然許多多企業(yè)的的成功能能歸功於於戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新、新新的經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式，，創(chuàng)造出出和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手之之間的差差距，但但如果執(zhí)執(zhí)行力不不夠，一一定會(huì)被被模仿者者追上。。和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的差差距就在在於執(zhí)行行力的高高低。國(guó)外靠執(zhí)執(zhí)行力最最成功的的例子是是沃爾瑪瑪。百貨貨業(yè)在美美國(guó)早就就是成熟熟的産業(yè)業(yè)，按照照傳統(tǒng)觀觀點(diǎn)，那那應(yīng)該是是無利可可圖的産産業(yè)。但但沃爾瑪瑪?shù)膭?chuàng)始始人山姆姆沃頓頓開始從從鄉(xiāng)村包包圍城市市，一點(diǎn)點(diǎn)一滴拉拉大和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者之之間的差差距。例例如光是是偷竊的的損失，，沃爾瑪瑪就比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者少少了一個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，這樣樣的成果果和3％的凈利利相比，，真是貢貢獻(xiàn)可觀觀，而這這就是執(zhí)執(zhí)行力的的具體表表現(xiàn)。除除此之外外，沃爾爾瑪還利利用集中中發(fā)貨倉倉庫，每每天都提提供低價(jià)價(jià)商品，，還有全全國(guó)衛(wèi)星星聯(lián)網(wǎng)的的管理資資訊系統(tǒng)統(tǒng)等等，，沃爾瑪瑪便以這這些看似似平淡無無奇的管管理手法法，創(chuàng)造造出全球球最大的的百貨公公司。在過去四四十年中中，沒有有任何公公司能成成功地模模仿沃爾爾瑪，成成功之道道無他，，惟執(zhí)行行力而已已。返回24曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新新精神代代表的施施樂公司司，發(fā)明明了許多多包括鼠鼠標(biāo)、圖圖形用戶戶界面、、激光打打印機(jī)等等最具革革命性的的技術(shù)。。但這些些現(xiàn)在已已經(jīng)成為為了歷史史，走向向衰敗的的施樂公公司不是是因?yàn)槿比狈?chuàng)新新或是戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策，而是是因?yàn)槠淦潺嫶蟮牡墓倭朋w體制使得得公司內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程繁繁雜，不不能迅速速地提供供資源使使其先進(jìn)進(jìn)的技術(shù)術(shù)快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)產(chǎn)力，從從而極大大地阻礙礙了創(chuàng)意意的產(chǎn)生生和戰(zhàn)略略執(zhí)行，，最終導(dǎo)導(dǎo)致了產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)始終落落后于對(duì)對(duì)手，從從而在創(chuàng)創(chuàng)新上輸輸給了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手。返回25作為建國(guó)國(guó)后國(guó)家家投資興興建的第第一座百百貨大樓樓，王府府井百貨貨大樓贏贏得了太太多的榮榮譽(yù)。但但是在市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)日益激激烈的今今天，它它已經(jīng)逐逐漸失去去了“中國(guó)第一一店”的風(fēng)采。。1996年，王府府井高層層在謀求求變革的的路上邁邁出了第第一步，，邀請(qǐng)了了著名的的咨詢公公司麥肯肯錫為其其設(shè)計(jì)集集團(tuán)的主主業(yè)連鎖鎖經(jīng)營(yíng)方方案，同同年，請(qǐng)請(qǐng)安達(dá)信信咨詢公公司開發(fā)發(fā)了計(jì)算算機(jī)管理理信息系系統(tǒng)，1997年，請(qǐng)麥麥肯光明明廣告公公司進(jìn)行行了市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷和和廣告總總體策劃劃。但是是，這所所有的一一切都僅僅僅是落落在了紙紙上，沒沒有落到到地上。。耗資500萬請(qǐng)麥肯肯錫做的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案案沒有最最終貫徹徹下去。。說與做做的背離離，使得得王府井井集團(tuán)失失去了在在市場(chǎng)上上重塑第第一店的的機(jī)會(huì)。。返回26三星的改改革也許許是數(shù)字字經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代執(zhí)行行力的最最好典范范。從成成立專門門的結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整司司令部(結(jié)構(gòu)調(diào)整整本部)開始。在在徹底的的競(jìng)爭(zhēng)分分析之后后，因應(yīng)應(yīng)數(shù)字經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代，決定定把數(shù)碼碼技術(shù)當(dāng)當(dāng)作公司司所有產(chǎn)產(chǎn)品的主主軸，以以“數(shù)碼聚合合”的概念為為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略提供供了長(zhǎng)期期發(fā)展的的最高原原則，同同時(shí)也奠奠定了市市場(chǎng)行銷銷的策略略制定基基礎(chǔ)。之后，整整個(gè)公司司進(jìn)行了了超強(qiáng)度度的結(jié)構(gòu)構(gòu)改組，，裁撤不不穩(wěn)定的的企業(yè)(如汽車業(yè)業(yè))，員工由由47，000人大幅削削減到38，000人。精簡(jiǎn)簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)之之后，優(yōu)優(yōu)勢(shì)結(jié)合合更加緊緊密，極極大強(qiáng)化化了核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。緊隨其后后，為了了配合“數(shù)碼高附附加價(jià)值值”的新定位位和統(tǒng)一一的品牌牌形象，，三星電電子設(shè)計(jì)計(jì)出“自上而下下”的市場(chǎng)行行銷策略略，選擇擇高檔的的歐洲和和美國(guó)市市場(chǎng)作為為一級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，建建立新的的三星數(shù)數(shù)碼形象象，希望望通過一一級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)的成功功徹底改改變?nèi)藗儌冾^腦中中的舊有有印象，，以一整整套市場(chǎng)場(chǎng)行銷戰(zhàn)戰(zhàn)略支撐撐起公司司的整個(gè)個(gè)品牌定定位。一系列戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功實(shí)施施使三星星電子的的品牌價(jià)價(jià)值從2002年的83.1億美元成成長(zhǎng)到2003年108.5億美元，，增值31%，世界排排名由34位躍升至至25位，成為為全球發(fā)發(fā)展最快快的明星星企業(yè)。。而僅僅僅在6年前，亞亞洲金融融危機(jī)爆爆發(fā)時(shí)，，30家韓國(guó)大大企業(yè)中中的16家在金融融危機(jī)中中被出售售、合并并或者受受到清算算，三星星負(fù)債高高達(dá)17兆韓元元，瀕瀕臨倒倒閉。。返回27當(dāng)年宏宏基雖雖生產(chǎn)產(chǎn)主機(jī)機(jī)板，，但在在量產(chǎn)產(chǎn)之前前僅供供應(yīng)自自己的的電腦腦使用用，一一直以以來生生產(chǎn)單單位就就認(rèn)為為主機(jī)機(jī)板的的市場(chǎng)場(chǎng)潛力力無窮窮，力力主量量產(chǎn)主主機(jī)板板，但但銷售售單位位卻認(rèn)認(rèn)為會(huì)會(huì)打擊擊到自自有品品牌的的電腦腦，而而堅(jiān)決決反對(duì)對(duì)，兩兩者僵僵持不不下，，讓決決策被被擱置置。一一九八八七年年陳漢漢清、、許明明仁離離開宏宏基，，成為為精英英電腦腦公司司創(chuàng)業(yè)業(yè)成員員，開開始生生產(chǎn)主主機(jī)板板，第第三年年?duì)I收收達(dá)新新臺(tái)幣幣十五五億元元，兩兩年后后，一一九八八九年年由宏宏基離離職的的基層層主管管所成成立的的華碩碩電腦腦，也也生產(chǎn)產(chǎn)主機(jī)機(jī)板第第一年年?duì)I業(yè)業(yè)額就就有四四千萬萬元，，第二二年更更高達(dá)達(dá)五億億，直直到施施振榮榮再度度執(zhí)掌掌宏基基,到了一一九九九二年年宏基基終於於決定定量產(chǎn)產(chǎn)主機(jī)機(jī)板時(shí)時(shí)，還還得另另行成成立新新的生生產(chǎn)單單位,生產(chǎn)相相同的的主機(jī)機(jī)板，，才平平息了了彼此此的紛紛爭(zhēng)，，但為為時(shí)已已晚了了至少少五年年。返回9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。22:56:3922:56:3922:5612/23/202210:56:39PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2222:56:3922:56Dec-2223-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。22:56:3922:56:3922:56Friday,December23,202213、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。12月-2212月-2222:56:3922:56:39December23,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。23十十二二月月202210:56:39下下午午22:56:3912月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2210:56下下午午12月月-2222:56December23,202216、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2022/12/2322:56:3922:56:3923December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。10:56:39下下午午10:56下下午22:56:3912月月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是