如何制訂科學(xué)有效的年度經(jīng)營計(jì)劃會議

如何制訂科學(xué)有效的年度經(jīng)營計(jì)劃段繼東中國醫(yī)藥發(fā)展研究中心首席顧問北京時(shí)代方略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心<營銷執(zhí)行學(xué)科教研室>副主任只有可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃才有意義計(jì)劃只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被實(shí)現(xiàn)有目標(biāo)才能去實(shí)現(xiàn)有衡量才能去實(shí)施有反饋才能有提高有獎勵才能有重復(fù)企業(yè)規(guī)劃：5年長期能領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略：3年中期能發(fā)展年度經(jīng)營計(jì)劃：1年短期能達(dá)到規(guī)劃、戰(zhàn)略與計(jì)劃

為什么企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)不切實(shí)際缺乏過程控制責(zé)任沒落實(shí)到位利益沒有到位壓力沒有傳遞缺乏專業(yè)化的管理人才缺乏可實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式缺乏資源能力戰(zhàn)略是否正確？—方向正確、思想統(tǒng)一管理是否科學(xué)—方法得當(dāng)、過程可控執(zhí)行是否高效？—實(shí)現(xiàn)結(jié)果、提高效率核心問題最簡單的手段最合適的組合最經(jīng)濟(jì)的成本最滿意的成果有效經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)年度經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定銷售數(shù)量指標(biāo)完成率銷售增長率市場占有率回款額回款率費(fèi)用率計(jì)劃進(jìn)度分解

經(jīng)營指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額銷售收入利潤總額財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用經(jīng)營費(fèi)用凈利潤凈資產(chǎn)收益率經(jīng)營性現(xiàn)金流應(yīng)收帳款管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率：管理指標(biāo)營銷成本控制營銷效率提高業(yè)務(wù)流程梳理銷售隊(duì)伍建設(shè)工作報(bào)表系統(tǒng)費(fèi)用的合理使用發(fā)展指標(biāo)客戶結(jié)構(gòu)(新新客戶開發(fā)、、重復(fù)購買率率、大客戶比比例）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整整（贏利品種種、各產(chǎn)品銷銷售結(jié)構(gòu)）市場結(jié)構(gòu)調(diào)整整（戰(zhàn)略市場場、主要市場場）營銷模式完善善新產(chǎn)品開發(fā)、、市場調(diào)研、、上市進(jìn)度銷售人員培訓(xùn)訓(xùn)經(jīng)銷商培訓(xùn)品牌建設(shè)研發(fā)計(jì)劃、研研發(fā)投入約束指標(biāo)銷售報(bào)表真實(shí)實(shí)性市場秩序維護(hù)護(hù)公司制度遵守守專項(xiàng)指標(biāo)預(yù)算管理措施落實(shí)營銷整合市場開拓規(guī)制轉(zhuǎn)換績效考核財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃的可可行性決定資資源配置的合合理性和有效效性全面預(yù)算管理理是年度經(jīng)營營計(jì)劃實(shí)施的的前提和保障障財(cái)務(wù)的支持、、管理、服務(wù)務(wù)是有效的計(jì)計(jì)劃控制手段段財(cái)務(wù)計(jì)劃更關(guān)關(guān)注企業(yè)的利利潤、各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的鉤鉤稽關(guān)系公司年度計(jì)劃劃/預(yù)算方案下達(dá)達(dá)年度戰(zhàn)略計(jì)劃劃部門年度計(jì)劃劃/預(yù)算目標(biāo)質(zhì)詢陳述計(jì)劃/預(yù)預(yù)算分析、協(xié)調(diào)平平衡年度計(jì)劃/預(yù)預(yù)算草案審議公司年度度計(jì)劃/預(yù)算算草案修改公司年度計(jì)劃/預(yù)預(yù)算提案審批公司年度度預(yù)算提案案監(jiān)督公司年度度計(jì)劃/預(yù)算算方案的執(zhí)行行情況公司年度計(jì)劃劃/預(yù)算方案計(jì)劃/預(yù)算草草案匯總及整理年度計(jì)劃/預(yù)算草案陳述計(jì)劃/預(yù)預(yù)算依據(jù)提出整理分析審核修改決策目標(biāo)分解反饋監(jiān)督公司費(fèi)用控制目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)并收集年年度業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算/費(fèi)用草案年度計(jì)劃/預(yù)預(yù)算草案部門年度目標(biāo)分公司研發(fā)中心營銷分公司財(cái)務(wù)部運(yùn)營企劃部總裁班子董事會人力資源部其他部門分公司制藥分公司明確計(jì)劃/預(yù)預(yù)算管理的編編制流程示意銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃是將將公司的銷售售目標(biāo)進(jìn)行分分解、并制定定過程控制手手段和考核辦辦法按時(shí)間：月、、季、周期、、半年、年按地域：各分分級銷區(qū)的指指標(biāo)按客戶：Ａ、、Ｂ、Ｃ各級級客戶按銷售人員：：每個(gè)銷售人人員承擔(dān)的銷銷量按產(chǎn)品：每個(gè)個(gè)產(chǎn)品的銷量量分解銷售計(jì)劃銷售指標(biāo)分配配銷售政策制訂訂銷售人員績效效考核銷售計(jì)劃第一季度第二季度第三季度第四季度銷售數(shù)量銷售收入回款額回款率市場計(jì)劃市場計(jì)劃是實(shí)實(shí)施銷售計(jì)劃劃的保障，市市場計(jì)劃將解解決在業(yè)務(wù)那那里增長、如如何增長、怎怎樣確保的問問題？業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)客戶結(jié)構(gòu)促銷計(jì)劃市場計(jì)劃外部市場分析1營銷策略規(guī)劃2年度營銷建議3市場容量市場分析主要競爭對手手分析消費(fèi)者分析標(biāo)桿企業(yè)研究究整體營銷策略略設(shè)想產(chǎn)品策略產(chǎn)品描述STP產(chǎn)品定位與USPSWOT分析析營銷模式選擇擇與營銷策略略價(jià)格、渠道、、推廣、人員員策略品牌傳播策略略營銷模式選擇擇及管理系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)各產(chǎn)品營銷模模式選擇及營營銷思路市場開拓及市市場管理辦法法市場規(guī)范與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避財(cái)務(wù)分析與目目標(biāo)分解人力資源計(jì)劃劃制訂與企業(yè)發(fā)發(fā)展相適應(yīng)的的前瞻性人力力資源計(jì)劃，，將人力成本本轉(zhuǎn)化成人力力資本人力資源管理理體系建設(shè)人力資源的合合理配置部門、各崗位位的職能界定定專業(yè)人才的引引進(jìn)各類人才的業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃劃人力資源管理理四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力醫(yī)藥企業(yè)人力力資源規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容1、戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃。2、組織人事事規(guī)劃。3、制度建設(shè)設(shè)規(guī)劃。4、員工開發(fā)發(fā)規(guī)劃。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)的原則：：（1），動態(tài)態(tài)化；（2），高效效扁平化；（3），管理理通路清晰化化。（二）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)考慮的因因素：（1），公司司的規(guī)模；（2），公司司的發(fā)展策略略；（3），公司司的營銷目標(biāo)標(biāo)；（4），公司司的戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)；（5），競爭爭對手情況；；（6），社會會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境等外部部原因。醫(yī)藥企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的設(shè)置置組織結(jié)構(gòu)類型型直線性直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公公司公司戰(zhàn)略決定定經(jīng)營計(jì)劃公司戰(zhàn)略分析析（外部環(huán)境境、內(nèi)部資源源能力評價(jià)、、企業(yè)家構(gòu)想想）目標(biāo)設(shè)定、分分解，實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的途徑發(fā)展戰(zhàn)略、競競爭戰(zhàn)略制訂訂營銷戰(zhàn)略及其其他經(jīng)營子戰(zhàn)戰(zhàn)略制訂具體經(jīng)營措施施年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書企業(yè)是否需要要戰(zhàn)略１．發(fā)展目標(biāo)標(biāo)不明確，實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路路徑模糊，有有想法、缺辦辦法；２．短、中、、長期發(fā)展目目標(biāo)相互矛盾盾，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)論證，相互互不能支撐；；３．靠抓機(jī)遇遇取得成功，，在抓不到機(jī)機(jī)遇時(shí)，發(fā)展展方向和定位位不清；４．企業(yè)定位位不清，戰(zhàn)略略多變，資源源浪費(fèi)和資源源不足同時(shí)體體現(xiàn)；５．系統(tǒng)不協(xié)協(xié)調(diào)，方案經(jīng)經(jīng)常變，策略略反復(fù)改；６．缺乏對組組織目標(biāo)認(rèn)同同和理解，個(gè)個(gè)人目標(biāo)與集集體目標(biāo)分離離，形不成合合力；如果一個(gè)企業(yè)業(yè)存在上述問問題的2～3個(gè)，就可以以斷定這個(gè)企企業(yè)戰(zhàn)略不清清晰。醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略略管理中的““八大問題””與“四個(gè)困困惑”沒有明確的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略制訂過程程簡單化戰(zhàn)略流于形式式、僵化戰(zhàn)略跟風(fēng)或趨趨同的雞肋現(xiàn)現(xiàn)象戰(zhàn)略缺乏高度度，等同于一一般的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃好大喜功，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不切切實(shí)際過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向、缺乏乏核心競爭力力的培育缺乏有效的配配套管理措施施，戰(zhàn)略執(zhí)行行不到位“先做大，再再做強(qiáng)”還是是“先做強(qiáng)，，再做大”“無所不為””還是“有所所為，有所不不為”“差異”還是是“集中”“資源決定戰(zhàn)戰(zhàn)略”還是““戰(zhàn)略決定資資源”醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略略管理中的““八大問題””與“四個(gè)困困惑”戰(zhàn)略規(guī)劃思路路外部環(huán)境分析析內(nèi)部資源/能能力分析企業(yè)家的戰(zhàn)略略構(gòu)想基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略配套管理理及戰(zhàn)略實(shí)施施過程中風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評估與對策策資本運(yùn)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任任書專項(xiàng)任務(wù)承諾諾書針對性指標(biāo)設(shè)設(shè)置專項(xiàng)獎勵基金金實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的管管理工具年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書考核時(shí)段職務(wù)、職責(zé)雙方的權(quán)利和和義務(wù)主要考核指標(biāo)標(biāo)：經(jīng)濟(jì)運(yùn)行行類、基礎(chǔ)管管理類、發(fā)展展指標(biāo)、約束束指標(biāo)、專項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)的考核核權(quán)重，考核核指標(biāo)的階段段分解薪酬及考核、、發(fā)放辦法特別約定考核方、被考考核方簽字認(rèn)認(rèn)同經(jīng)營計(jì)劃的分分析與評價(jià)評價(jià)可行性由上至下、由由下至上、再再由上至下符合ＳＭＡＲＲＴ原則符合５Ｗ和１１Ｈ風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測環(huán)境變化、歷歷史回顧、競競爭情況行業(yè)速度、標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)資源與能力系統(tǒng)支持運(yùn)營管理更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)外部協(xié)調(diào)調(diào)性和內(nèi)部一一致性工作計(jì)劃責(zé)任計(jì)劃評價(jià)計(jì)劃獎勵計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施施組織落實(shí)進(jìn)度管理檢查糾正年度經(jīng)營計(jì)劃劃控制循環(huán)計(jì)劃P評估A核查C執(zhí)行DPDCA循環(huán)環(huán)Plan－計(jì)計(jì)劃、Do－－做、Check－檢查