如何建設(shè)母子公司管控體系

母子公司管控體系建設(shè)華彩咨詢集團(tuán)白萬綱白萬綱我們的目的明晰管控規(guī)律洞察管控運(yùn)作驅(qū)除管控障礙優(yōu)化管控利潤一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績效管理體系關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)－－組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1，風(fēng)險(xiǎn)越來越大（速度慢下來更危險(xiǎn)）2，信息黑洞越來越多3，管理越來越復(fù)雜集團(tuán)公司管控乏力的根本問題有管理缺管控母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值橫向戰(zhàn)略無財(cái)務(wù)漏洞大企業(yè)文化散業(yè)績管理弱集團(tuán)管控模式的搭建母子公司管控模式的設(shè)計(jì)制度與流程化總部功能與組織分權(quán)界面品牌,營銷戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈,客戶價(jià)值管理,產(chǎn)品與服務(wù)組合管理等業(yè)務(wù)管理對子公司的管理對子公司的管理對子公司的管理子公司戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)，人力資源等職能管理投資,資金管理,核心人員績效與激勵(lì),審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理等節(jié)點(diǎn)管理對子公司的治理體系設(shè)計(jì)與內(nèi)部控制,授權(quán),風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)計(jì)母公司需探索的管控前沿問題集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性管控模式的搭建子公司戰(zhàn)略的制定子公司業(yè)績目標(biāo)的確定子公司制度建設(shè)的促進(jìn)子公司績效管理，薪酬激勵(lì)體系的探索一，關(guān)于集團(tuán)公司的管控二，管控體系中的組織體系整合三，職能管控四，業(yè)務(wù)管控五，分、子高管層績效管理體系六種組織結(jié)構(gòu)類型職能型項(xiàng)目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務(wù)職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

特殊技能

面向許多客戶的專家服務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

高度集成性的工作

工作可以按確定的產(chǎn)出分組

致力于一組產(chǎn)出業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

地區(qū)性需求重要、敏感

需要對地區(qū)性需求/機(jī)會(huì)做出迅速反映業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

產(chǎn)品開發(fā)周期短

產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務(wù)職能備注：

綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務(wù)流程型ABCD業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素：

周期短

控制嚴(yán)格職能型組織織結(jié)構(gòu)模型型信息技術(shù)和和業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品4產(chǎn)品2客戶和市場場管理運(yùn)營產(chǎn)品管理支持服務(wù)主要特征業(yè)務(wù)部門基基于流程和和職能很少或沒有有部門職能能的重疊每個(gè)單元以以利潤或成成本為中心心,可以以對多個(gè)部部門匯總考考核業(yè)績網(wǎng)絡(luò)和分銷銷董事會(huì)產(chǎn)品型組織織結(jié)構(gòu)模型型董事會(huì)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征業(yè)務(wù)部門圍圍繞產(chǎn)品或或產(chǎn)品類別別建立每個(gè)部門是是一個(gè)利潤潤中心，負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)工工作流程支持服務(wù)在在每個(gè)部門門同時(shí)存在在運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷銷財(cái)務(wù)/IT/HR客戶/市場場型組織結(jié)結(jié)構(gòu)模型運(yùn)輸行業(yè)建造行業(yè)主要特征業(yè)務(wù)部門圍圍繞客戶群群建立每個(gè)部門是是一個(gè)利潤潤中心，負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)工工作流程支持服務(wù)在在每個(gè)部門門同時(shí)存在在董事會(huì)包裝行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR地區(qū)型組織織結(jié)構(gòu)模型型亞洲歐洲美洲董事會(huì)主要特征業(yè)務(wù)部門圍圍繞地區(qū)建建立每個(gè)部門是是一個(gè)利潤潤中心，負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)工工作流程支持服務(wù)在在每個(gè)部門門同時(shí)存在在運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR運(yùn)營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財(cái)務(wù)/IT/HR產(chǎn)品-職能能矩陣市場分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)財(cái)務(wù)與管理人力資源董事會(huì)會(huì)產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征業(yè)務(wù)單元根根據(jù)產(chǎn)品來來組織這些業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)各各自損益各個(gè)職能部部門人員首首先向業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理理匯報(bào)(實(shí)實(shí)線)，再向公司的的該職能部部門的經(jīng)理理匯報(bào)(虛線)職能/服務(wù)務(wù)人員可以以屬于一個(gè)個(gè)產(chǎn)品線或或幾個(gè)不同同產(chǎn)品線(匯報(bào)體系)客戶-職能能矩陣特征征財(cái)務(wù)與行政政管理人力資源主要特征業(yè)務(wù)單元根根據(jù)客戶群群來組織織這些業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)各各自損益各個(gè)職能部部門人員首首先向業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理理匯報(bào)(實(shí)實(shí)線)，再再向公司的的該職能部部門的經(jīng)理理匯報(bào)(虛虛線)銷售分銷網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)信息技術(shù)董事會(huì)會(huì)客戶群1客戶群3客戶群4客戶群2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的的設(shè)置依賴賴于客戶群群是否與產(chǎn)產(chǎn)品類別高高度相關(guān)職能/服務(wù)務(wù)人員可以以屬于一個(gè)個(gè)客戶群或或幾個(gè)不同同客戶群(匯報(bào)體系)真正的集團(tuán)團(tuán)企業(yè)不是是堆出來的的多體的有機(jī)機(jī)整合：母母公司異化化，橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略管理體體系，子公公司異化單體的物理理整合：個(gè)個(gè)數(shù)積累，，功能疊加，，分層分類類×√在子公司之之上構(gòu)筑集集團(tuán)總部，，尤其要注注意管控體體系的搭建建內(nèi)部交易橫向協(xié)調(diào)資源共享平臺(tái)共享投融資中心心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)監(jiān)控中心，，資源服務(wù)務(wù)中心宏觀調(diào)控中中心，價(jià)值值創(chuàng)造中心心，制度輸輸出中心集團(tuán)組織整整合的三個(gè)個(gè)層次管理整合子公司母公司子集團(tuán)或事事業(yè)部總部再定位位如何形成控控制力如何管理投投資組合下一步涉及及如何強(qiáng)化化投資管控控功能，事事業(yè)部管理理功能如何完成產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整合者者轉(zhuǎn)型如何建立行行業(yè)研究功功能和機(jī)制制如何對下面面的子公司司進(jìn)行戰(zhàn)略略管理如何形成一一套可復(fù)制制的機(jī)制項(xiàng)目或產(chǎn)品品的運(yùn)做者者如何完善和和強(qiáng)化管理理如何打造核核心競爭力力如何與上面面公司保持持協(xié)調(diào)總部定位投融資中心心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中中心服務(wù)支持中中心總部再定位位投融資中心心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中中心服務(wù)支持中中心宏觀調(diào)控中中心價(jià)值創(chuàng)造中中心制度輸出中中心1、總部重新新定位母公司主導(dǎo)導(dǎo)集約化整合合大宗物資的的集中采購購產(chǎn)品的集中中銷售研發(fā)的集中中共享專業(yè)服務(wù)的的集中共享享供應(yīng)商管理理招投標(biāo)中心心比價(jià)庫物流體系客戶共享跨區(qū)域市場場品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運(yùn)運(yùn)用臨時(shí)矩陣團(tuán)團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、模模塊化并行項(xiàng)目管管理廣告投放客服中心物業(yè)管理專家團(tuán)隊(duì)職能專才的的集中共享享資金的集中中使用資本運(yùn)作稅務(wù)籌劃法律顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借融資擔(dān)保規(guī)模吸引力力接班人計(jì)劃劃多途徑晉升升通道多元化激勵(lì)勵(lì)機(jī)制審計(jì)稽核預(yù)警機(jī)制內(nèi)控制度預(yù)案機(jī)制人才梯隊(duì)的的集中建設(shè)設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的的集中防范范母公司的共共享平臺(tái)的的打造資本運(yùn)營中中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中中心戰(zhàn)略管理板板塊資源管理板板塊監(jiān)控板塊審計(jì)/風(fēng)險(xiǎn)管理部部法務(wù)部財(cái)務(wù)管理部部人力資源及及行政部信息部戰(zhàn)略發(fā)展部部資金管理部部考核與督導(dǎo)導(dǎo)部資產(chǎn)管理部部戰(zhàn)略投資委委員會(huì)人力資源委委員會(huì)預(yù)算管理委委員會(huì)產(chǎn)權(quán)管理部部經(jīng)營管理部部投資部資本運(yùn)營部部集團(tuán)總裁子集團(tuán)子集團(tuán)……子集團(tuán)子集團(tuán)集團(tuán)組織架架構(gòu)設(shè)計(jì)的的一個(gè)例子子風(fēng)險(xiǎn)管理委委員會(huì)2,子集團(tuán)（或或事業(yè)部））的戰(zhàn)略定定位為利潤潤增值中心心、業(yè)務(wù)管管理中心、、運(yùn)營協(xié)調(diào)調(diào)中心子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人確保子集團(tuán)日常經(jīng)營管理權(quán)力在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，同時(shí)對下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面利潤增值中心業(yè)務(wù)管理中心運(yùn)營協(xié)調(diào)中心3,第三層面的的分廠,車間的戰(zhàn)略略定位為生生產(chǎn)、成本本、質(zhì)量中中心成本中心質(zhì)量中心優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用生產(chǎn)中心提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系創(chuàng)造質(zhì)量效益執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃進(jìn)度在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全4,集團(tuán)橫向協(xié)協(xié)調(diào)的方式式工作標(biāo)準(zhǔn)化化隨機(jī)性協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程例會(huì)工序服從現(xiàn)場辦公聯(lián)絡(luò)員跨部門直接溝通臨時(shí)小組或或委員會(huì)專職協(xié)調(diào)部門職能部常設(shè)小組或或委員會(huì)事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)調(diào)常規(guī)性工作作例外性工作作局部調(diào)整整體變革一，關(guān)于集集團(tuán)公司的的管控二，管控體體系中的組組織體系整整合三，職能管管控四，業(yè)務(wù)管管控五，分、子子高管層績績效管理體體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控職能管控戰(zhàn)略管控1，制定并執(zhí)執(zhí)行集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略2，參與板塊塊企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定，，確定績效效目標(biāo)并考考核3，投資管理理及決策4，內(nèi)外部資資源管理與與配置5，戰(zhàn)略性的的改制、重重組、并購購及不良資資產(chǎn)處理6，制定集團(tuán)團(tuán)的政策和和標(biāo)準(zhǔn)7，培育集團(tuán)團(tuán)/板塊核心能能力8，變革管理理投資組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的的核心變量量重組，強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)業(yè)整合，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合多維度組合合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財(cái)，股權(quán)權(quán)投資，養(yǎng)家(1)集團(tuán)投資組組合戰(zhàn)略退出性產(chǎn)業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)業(yè)(2)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)業(yè)務(wù)，以期期發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投投資以開創(chuàng)創(chuàng)未來的事事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排核心產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的厎積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)12345產(chǎn)業(yè)組合管理集團(tuán)投資組組合管理共享價(jià)值活活動(dòng)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿姿態(tài)區(qū)分及管理理目標(biāo)制度化發(fā)掘掘無形關(guān)聯(lián)聯(lián)通過并購重重組加強(qiáng)或或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)聯(lián)建立橫向組組織與制制度以保證證實(shí)施構(gòu)筑管理與與資源平臺(tái)臺(tái)橫向戰(zhàn)略管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價(jià)值值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)調(diào)、強(qiáng)化和和固化成本本識(shí)別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競爭者關(guān)聯(lián)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)關(guān)聯(lián)(3)制定橫向戰(zhàn)戰(zhàn)略跨國零售企企業(yè)利潤結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一層次；；銷售毛利利，商品組組合第二層次：：團(tuán)體會(huì)員員,賣場費(fèi)用，，展示與銷銷售功能第三層次：：業(yè)務(wù)集中中管理，連連鎖效應(yīng)第四層次：：帳期理財(cái)財(cái)，資金集集中管理第五層次：：商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)第六層次：：物流地產(chǎn)產(chǎn)第七層次：：數(shù)據(jù)挖掘掘與信息分分析第八層次：：自有商品品，買斷產(chǎn)產(chǎn)品，獨(dú)家家代理第九層次：：多種賣場場組合第十層次：：代客采購購，成為進(jìn)進(jìn)出口平臺(tái)臺(tái)財(cái)務(wù)管控1，多層次次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略

2，財(cái)財(cái)務(wù)組織3，融投資資管理體系系4，資產(chǎn)管管理體系5，全面預(yù)預(yù)算體系6，內(nèi)部交交易體系與與成本，費(fèi)費(fèi)用管理7，資金流流管理8，偏差分分析與審計(jì)計(jì)體系9，收益管理理財(cái)務(wù)職能定定位與組織織框架設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃、、預(yù)算管理理體系設(shè)計(jì)計(jì)資金管理體體系設(shè)計(jì)績效管理體體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，，定義資金金管理模式式明確資金管管理的組織織方式、權(quán)權(quán)限、流程程明確資金計(jì)計(jì)劃和預(yù)測測的方法定義財(cái)務(wù)管管理的思路路和整體模模式明確各級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)管理部部門的職責(zé)責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)關(guān)鍵崗位職職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各各層級(jí)的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃和和預(yù)算管理理、報(bào)告與與分析的完完整的流程程和方法集團(tuán)公司及及其下屬公公司、股份份公司財(cái)務(wù)務(wù)績效評價(jià)價(jià)指標(biāo)理順公司總總部和下屬屬公司之間間職責(zé)層級(jí)間管理理邊界以及及同級(jí)間邊邊界建立完整的的價(jià)值管理理和預(yù)算管管理的流程程，引入先先進(jìn)的管理理方法和內(nèi)內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的資金金管理體系系，包括資資金管理模模式、職責(zé)責(zé)、組織、、流程和資資金預(yù)測與與管理方法法確定關(guān)鍵的的財(cái)務(wù)績效效指標(biāo)來支支持預(yù)算管管理和業(yè)績績管理財(cái)務(wù)分析和和報(bào)告體系系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分分析和報(bào)告告的需求，，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告分析析的維度和和流程明確集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)分析和和報(bào)告的需需求，并通通過流程和和維度設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)行支持持內(nèi)部審計(jì)稽稽核體系設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部審審計(jì)的體系系，明確內(nèi)內(nèi)部審計(jì)的的組織、職職責(zé)和程序序定義內(nèi)部審審計(jì)的目標(biāo)標(biāo)、工作內(nèi)內(nèi)容、職責(zé)責(zé)規(guī)范內(nèi)部審審計(jì)的組織織、職責(zé)和和程序財(cái)務(wù)管控在在各層面的的工作目標(biāo)標(biāo)和支撐系系統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，，投資，融融資體系設(shè)計(jì)投融資資流程和方方法建立集團(tuán)與與各分支機(jī)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管管理的思路路和整體模模式明確各級(jí)資資產(chǎn)管理的的職責(zé)定位位理順資產(chǎn)管管理職責(zé)完整的資產(chǎn)產(chǎn)管理收入，成本本與費(fèi)用管管理設(shè)計(jì)相關(guān)流流程和方法法管住收入，，成本，費(fèi)費(fèi)用等不確確定對象財(cái)務(wù)管控的的組織集團(tuán)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)分析主管財(cái)務(wù)管理主管預(yù)算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務(wù)保險(xiǎn)主管會(huì)計(jì)核算主管會(huì)計(jì)審核主管會(huì)計(jì)審核主管財(cái)務(wù)報(bào)表主管資產(chǎn)主管集團(tuán)母子公公司財(cái)務(wù)制制度管理的的內(nèi)容財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)管理體體制財(cái)務(wù)管理基基礎(chǔ)工作籌資管理制制度投資管理制制度成本費(fèi)用管管理制度收益分配管管理制度財(cái)務(wù)預(yù)算制制度財(cái)務(wù)分析和和評價(jià)制度度單項(xiàng)財(cái)務(wù)制制度經(jīng)濟(jì)合同管管理制度對外擔(dān)保制制度財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管管理制度財(cái)務(wù)結(jié)算制制度母公司財(cái)務(wù)制度子公司財(cái)務(wù)制度全資子公司財(cái)務(wù)制度完全參照母公司財(cái)務(wù)制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財(cái)務(wù)制度相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度參股要求制定出在重大財(cái)務(wù)政策上與母公司財(cái)務(wù)制度相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)報(bào)告管管理體系年度預(yù)算規(guī)劃績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)詳細(xì)投資計(jì)劃模版（項(xiàng)目預(yù)評評估和可研研）詳細(xì)業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃模版目標(biāo)管理運(yùn)營預(yù)算模模版投資預(yù)算模模版預(yù)算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分類投資項(xiàng)項(xiàng)目匯總標(biāo)準(zhǔn)成本戰(zhàn)略規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度系統(tǒng)支持規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)績效考核指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算外事項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算偏差分析報(bào)報(bào)告績效報(bào)告預(yù)算審核與與調(diào)整滾動(dòng)預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中長期預(yù)測模型年度市場預(yù)預(yù)測模型市場預(yù)測/滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算假設(shè)調(diào)調(diào)整精密的閉環(huán)環(huán)運(yùn)作對應(yīng)應(yīng)于量化監(jiān)監(jiān)控與管理理人力資源管管控1，高管層發(fā)發(fā)展與績效效，薪酬管管理2，接班人人管理體系系3，學(xué)習(xí)型型董事會(huì)4，管理學(xué)學(xué)院5，發(fā)展型型人力資源源規(guī)劃6，企業(yè)文文化7，知識(shí)管管理用以下框架架確定人力力資源戰(zhàn)略略人力資源管管理系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃人力資源各各個(gè)模塊職職能策略人力資源管管理的核心心目標(biāo)對人力資源源的要求公司戰(zhàn)略目標(biāo)到達(dá)的行業(yè)業(yè)地位和財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)人力資源工工作方面的的關(guān)鍵要素素協(xié)同實(shí)現(xiàn)各各個(gè)模塊功功能的整體體具體行動(dòng)安安排各個(gè)模塊的的可能的選選擇人力資源工工作必須達(dá)達(dá)到的境界界華彩咨詢?nèi)巳肆Y源戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)定框框架人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的思考考框架人力資源戰(zhàn)略招聘體系薪酬福利體體系職業(yè)發(fā)展績效管理體體系企業(yè)文化組織責(zé)任體體系培訓(xùn)體系組織發(fā)展人力資源各各個(gè)模塊職職能策略壓力式，制制度式，能能力式，教教練式，文文化式成本型，競競爭型，領(lǐng)領(lǐng)先型///利潤分享型型，人力資資本型，綜綜合薪酬型型戰(zhàn)略型，團(tuán)團(tuán)隊(duì)型，個(gè)個(gè)人型成本型，競競爭型，領(lǐng)領(lǐng)先型適用型，拉拉動(dòng)型，發(fā)發(fā)展型適用型，拉拉動(dòng)型，發(fā)發(fā)展型，理念型，傳傳播型，管管理型適用型，拉拉動(dòng)型，互互動(dòng)型如何通過人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略建設(shè)核核心競爭力力？使命追求核心價(jià)值觀觀組織的基本本原則與價(jià)價(jià)值取向是是什么？組織業(yè)務(wù)流程“我們必須須在哪些方面面做的更優(yōu)秀秀?”核心人才核心專長與與技能顧客在哪些些方面與員員工有接觸觸？“員工的行行為方式是是否正確？？”人力資源的的關(guān)鍵要素素核心人才的的素質(zhì)模型型人力資源實(shí)實(shí)踐“我們必須須擁有什么么樣的人力力資源管理理實(shí)踐？””“我們?nèi)绾魏挝?、開開發(fā)、激勵(lì)勵(lì)與保有信信奉組織價(jià)價(jià)值觀的員員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾魏握归_競爭爭？”“我我們能為顧顧客提供哪哪些競爭對對手所不能能提供的產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)？”一，關(guān)于集集團(tuán)公司的的管控二，管控體體系中的組組織體系整整合三，職能管管控四，業(yè)務(wù)管管控五，子高管管層績效管管理體系研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控業(yè)務(wù)管控研發(fā)管控1，研發(fā)戰(zhàn)略略與研發(fā)組組織2，跨層次研研發(fā)項(xiàng)目管管理體系與與能力體系系

（研發(fā)發(fā)項(xiàng)目管理理成熟度體體系）3，基礎(chǔ)研發(fā)發(fā)的項(xiàng)目管管控4，跨層次研研發(fā)團(tuán)隊(duì)，，績效及研研發(fā)成果管管理5，研發(fā)外協(xié)協(xié)管控1，如何用研研發(fā)戰(zhàn)略引引領(lǐng)公司增增長2，如何保障障及促進(jìn)各各級(jí)公司研研發(fā)管理的的有效性3，如何進(jìn)行行跨層次立立項(xiàng)及預(yù)算算管理4，如何評價(jià)價(jià)及比較研研發(fā)成果5，如何促進(jìn)進(jìn)研發(fā)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化6，如何對子子公司重大大研發(fā)項(xiàng)目目提供支持持7，如何完善善技術(shù)體系系及工藝平平臺(tái)管理8，如何促進(jìn)進(jìn)公司的知知識(shí)產(chǎn)權(quán)與與專利管理理營銷管控1，營銷戰(zhàn)略略與組織2，營銷政策策管控3，基于營銷銷戰(zhàn)略的營營銷管控4，多層次營營銷計(jì)劃與與預(yù)算5，營銷整合合管控（（組織，渠渠道，經(jīng)銷銷商，產(chǎn)品品，區(qū)域，，價(jià)值策略略）6，多層次資資源共享與與營銷行動(dòng)動(dòng)協(xié)同管理理供應(yīng)鏈管控控1，供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略與組織織2，供應(yīng)鏈政政策管控3，供應(yīng)鏈管管控能力體體系建設(shè)4，跨層次供供應(yīng)鏈運(yùn)作作與績效管管控5，資源共享享與行動(dòng)協(xié)協(xié)同管理品牌管控1，品牌戰(zhàn)略2，企業(yè)家品牌牌，雇主品牌牌3，產(chǎn)品品牌，，服務(wù)品牌4，品牌價(jià)值管管理體系5，跨層次品牌牌整合管理6，品牌建設(shè)管管控與協(xié)同管管理一，關(guān)于集團(tuán)團(tuán)公司的管控控二，管控體系系中的組織體體系整合三，職能管控控四，業(yè)務(wù)管控控五，分、子高高管層績效管管理體系通過管控的核核心要素產(chǎn)生生的子公司的的目標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)銷售額（或利利潤額）投資資本回報(bào)報(bào)率資金周轉(zhuǎn)（存存貨周轉(zhuǎn)）人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)權(quán)重2006年下下達(dá)指標(biāo)50％新市場（產(chǎn)品品）占總體比比率客戶開發(fā)市場占有率20％10％各種增長率人力資源類指指標(biāo)員工滿意度繼任計(jì)劃（梯梯隊(duì)培養(yǎng)）10％示例除此之外，還還有定性指標(biāo)標(biāo)，比如流程程與制度建設(shè)設(shè)，人力資源源管理體系優(yōu)優(yōu)化，信息化化建設(shè)，重大大技術(shù)突破與與創(chuàng)新等等。。評估系統(tǒng)流程程總裁HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略中心子集團(tuán)子集團(tuán)HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略部門子公司進(jìn)程匯報(bào)會(huì)進(jìn)程審議會(huì)季度（年度））考核會(huì)管理報(bào)告與經(jīng)經(jīng)理層述職報(bào)告第一月第二月第三月預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)關(guān)注報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析管理報(bào)告與經(jīng)經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注管理報(bào)告與經(jīng)經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注重要項(xiàng)目\商商品計(jì)劃完成成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡衡表集團(tuán)績效管理理體系---月度業(yè)績報(bào)報(bào)表和程序月度業(yè)績報(bào)表表損益表計(jì)劃實(shí)際際差距差差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費(fèi)用+其他利潤潤/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報(bào)報(bào)\匯總程序序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完完成各自的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和分析（（包括ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃劃科完成公司司匯總和總總體分析（包包括ROIC)遞交總裁和各各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月月度總裁辦公公會(huì)討論重大大差距\季度度考核會(huì)逐一一考核每月六號(hào)每月十號(hào)每季第一個(gè)月月－－進(jìn)程匯匯報(bào)會(huì)目的討論集中在-