塑造企業(yè)價(jià)值管理文化

企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵路徑

——塑造企業(yè)價(jià)值管理文化韓穎簡介女，祖籍山西，幼年隨父母遷居北京。1969年，初中畢業(yè)后參加黑龍江建設(shè)兵團(tuán)；1975年，招工回城，在天津塘沽海洋石油總公司渤海分公司下屬的一家汽車廠做修理工；1976年，作為優(yōu)秀青工被選入公司機(jī)關(guān)，開始做會(huì)計(jì)；1979年，適逢總公司選拔懂英語的會(huì)計(jì)而調(diào)入海洋石油總公司財(cái)務(wù)部；1982年，廈門大學(xué)選學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)；1985年，從廈門大學(xué)畢業(yè)，回海洋石油總公司任財(cái)務(wù)分析師，負(fù)責(zé)動(dòng)輒數(shù)十億人民幣的大型投資、信貸、財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)；1988年，加盟惠普（中國）有限公司，10年間，從一個(gè)財(cái)務(wù)主管，歷經(jīng)四次躍遷，最后任職惠普中國財(cái)務(wù)總監(jiān)兼市場發(fā)展總監(jiān)；1998年，離開惠普加盟亞信科技（中國）有限公司，任職首席財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）兼執(zhí)行副總裁至今。鏡頭一：實(shí)達(dá)走進(jìn)ST鏡頭二：印度軟件公司10個(gè)人到16億，2.2億虧損走進(jìn)ST。產(chǎn)權(quán)問題解決后，離現(xiàn)代企業(yè)制度還有多遠(yuǎn)？最大的潛在競爭對手是中國，但是不怕他們：相信未來10年，中國都沒有優(yōu)秀的管理人才，把他們的軟件企業(yè)做大。鏡頭三：NASDAQ兩支股票走勢圖鏡頭四：DELL10年內(nèi)收入增長了75倍，股票價(jià)值增長了79000%。他們認(rèn)為自己成功是因?yàn)樽寙T工象股東一樣思考的企業(yè)文化。投資人對CFO的要求：1、你可以說得到；2、你說到以后做到。2001年1月2001年4月提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵(lì)體制六、財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)劃十步實(shí)例——從困惑到成功的全過程為股東創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值擁有忠誠的用戶，滿足用戶不斷增長的需求。擁有忠誠的員工，激勵(lì)員工有效的肩并肩工作。一、企業(yè)為何存在股東員工客戶企業(yè)的目標(biāo)一、企業(yè)為何存在麥當(dāng)勞成功是由于它持續(xù)地為股東創(chuàng)造財(cái)富，股東才能持續(xù)地支持它，從而促使企業(yè)不斷長大。企業(yè)舉例韓穎最深體會(huì)任何一天，你不再貢獻(xiàn)于股東價(jià)值，股東就會(huì)離你而去，隨之離去的便是你的員工和用戶……CFO要想修煉自己，前面的東西是基礎(chǔ)。一、企業(yè)為何存在利潤：爭取足夠利潤以支持企業(yè)的增長，并為企業(yè)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供資源，持續(xù)的盈利能力是衡量企業(yè)業(yè)績的絕對必要手段；在專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)增長：企業(yè)投資于能夠不斷發(fā)展自己的技術(shù)和客戶不斷增長的專業(yè)領(lǐng)域；用戶：為用戶提供最高質(zhì)量和最高價(jià)值的服務(wù)和產(chǎn)品，以保持他們對企業(yè)的尊重和信賴；員工：使員工分享他們創(chuàng)造的成功，按員工的工作業(yè)績提供就業(yè)保證，為員工提供良好的工作環(huán)境，承認(rèn)員工的成就，使員工獲得工作的滿足和成就感；管理：在明確的目標(biāo)下給予個(gè)人盡量大的行動(dòng)自由度，以鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；企業(yè)公民：在我們經(jīng)營的任何國家和地區(qū)，成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的財(cái)富，以盡我們對社會(huì)的義務(wù)。企業(yè)目標(biāo)的分解——惠普為例提綱一、企業(yè)為何存在二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵(lì)體制六、財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用——讓員工象股東一樣思考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)劃十步實(shí)例——從困惑到成功的全過程二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟讀書要從頭看到尾。管理企業(yè)正好相反。你規(guī)劃了未來，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。

——HaroldGeneen管理企業(yè)的三句箴言韓穎注解事后報(bào)帳的CFO不行，CFO最棒的本事：幫助企業(yè)規(guī)劃未來，然后一步一步實(shí)現(xiàn)它。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟第一步步用用戶想想要什什么？？-所所有有的企企業(yè)計(jì)計(jì)劃從從分析析用戶戶需求求開始始第二步競競爭環(huán)環(huán)境-競競爭對對手的戰(zhàn)略略是什么？？分析對手手的優(yōu)勢及及劣勢第三步企企業(yè)宗宗旨-我我們給給用戶什么么？賣什么么？賣給誰誰？第四步3-5年的目標(biāo)標(biāo)–達(dá)達(dá)到此目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵成成功因素？？第五步必必需的的產(chǎn)品及服服務(wù)第六步研研發(fā)及及實(shí)施計(jì)劃劃第七步財(cái)財(cái)務(wù)分分析及資本本投資計(jì)劃劃第八步合合作伙伙伴第九步潛潛在外外部問題及及應(yīng)急計(jì)劃劃第十步第第一年年的計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃十十步——惠惠普二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟韓穎注解：：過程非常重重要，沒有有經(jīng)過過程程的計(jì)劃是是鎖在抽屜屜里的紙。。有兩種計(jì)劃劃：——寫在紙紙上的計(jì)劃劃——印在全全體利益相相關(guān)者心中中的計(jì)劃PlanningiseverythingPlansarenothing（摘自惠普普計(jì)劃流程程）二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟一、明確分分工及責(zé)任任1、總負(fù)責(zé)責(zé)人–總總裁（CEO）決策者，并并對計(jì)劃及及執(zhí)行結(jié)果果負(fù)責(zé)。2、組織者者–財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)（（CFO））1）制定計(jì)計(jì)劃統(tǒng)一流流程，提供供統(tǒng)一工具具。2）判斷股股東期望值值及企業(yè)實(shí)實(shí)際盈利能能力給出計(jì)計(jì)劃指南。。3）確保計(jì)計(jì)劃過程的的高質(zhì)量：：支持公司司戰(zhàn)略方面面，集思廣廣益，切實(shí)實(shí)可行。4）使計(jì)劃劃得到董事事會(huì)批準(zhǔn)。。5）將計(jì)劃劃分解到責(zé)責(zé)任人，并并確保員工工的激勵(lì)機(jī)機(jī)制支持計(jì)計(jì)劃的實(shí)施施。6）監(jiān)督計(jì)計(jì)劃執(zhí)行，，報(bào)告偏差差并組織改改進(jìn)。3、計(jì)劃制制定者––各事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理理、分公司司總經(jīng)理、、職能系統(tǒng)統(tǒng)負(fù)責(zé)人根據(jù)統(tǒng)一的的計(jì)劃流程程制定本部部門計(jì)劃。。二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟二、分析用用戶的需求求及競爭環(huán)環(huán)境（會(huì)議議一）1、報(bào)告者者–市場部部負(fù)責(zé)人2、聽眾–參與計(jì)計(jì)劃制定的的全體成員員3、報(bào)告者者要回答的的問題1）目標(biāo)客客戶群體？？2）客戶的的需求及其其增長預(yù)測測：a）客戶明明確提出來來的，企業(yè)業(yè)可以滿足足；b）客戶提提不出來的的，但相信信企業(yè)能夠夠滿足；c）客戶沒沒想到的，，給客戶意意外的滿足足。3）把把產(chǎn)品品送達(dá)達(dá)客戶戶的渠渠道：：分銷銷/直直銷？？4）競競爭者者的戰(zhàn)戰(zhàn)略企企圖，，優(yōu)劣劣勢？？5）我我們的的優(yōu)劣劣勢？？二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟二、分析用戶戶的需求及競競爭環(huán)境（會(huì)會(huì)議一）消費(fèi)了，但是是不滿意現(xiàn)實(shí)需求沒有有滿足三個(gè)方方面企業(yè)增長點(diǎn)消費(fèi)了，基本本滿意“局部疲軟地地區(qū)”不會(huì)增長消費(fèi)者有需求，但是是未消費(fèi)未加入消費(fèi)群群體的三個(gè)主主要障礙企業(yè)增長點(diǎn)認(rèn)為自己沒需需求，未消費(fèi)費(fèi)潛在需求，暴暴利增長點(diǎn)潛在消費(fèi)者二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟三、企業(yè)宗旨旨（會(huì)議二））1、報(bào)告者–總裁2、聽眾–參與計(jì)劃劃制定的全體體成員3、報(bào)告者要要回答的問題題1）我們的用用戶是誰？2）能為用戶戶提供哪些產(chǎn)產(chǎn)品及服務(wù)？？3）用戶由于于我們的存在在得到什么？？二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟四、未來3-5年目標(biāo)及及關(guān)鍵成功要要素（會(huì)議三三）根據(jù)用戶需求求增長分析，，預(yù)測企業(yè)未來來3-5年增增長速度。為未來3-5年規(guī)劃找出出關(guān)鍵成功因素，并集中中有限資源對對其投資。市場負(fù)責(zé)人總裁帶領(lǐng)計(jì)劃劃制定人員共共同討論，并并達(dá)成統(tǒng)一共共識(shí)。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略決策的價(jià)價(jià)值取向這種方法將企企業(yè)的策略看看作是穩(wěn)固建建立在三個(gè)相相互獨(dú)立支柱柱上的平臺(tái)。。這些支柱代代表企業(yè)的價(jià)價(jià)值取向，即即一個(gè)企業(yè)策策略的核心。。肯定的講，，要想獲得長長期而卓越的的業(yè)績，就必須將精力集集中于其中的的某一個(gè)價(jià)值值取向。用戶至上流程卓越產(chǎn)品領(lǐng)先二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略決策的價(jià)價(jià)值取向———產(chǎn)品領(lǐng)先定義企業(yè)向客戶提提供具有革命命性、超出客客戶期望和公公認(rèn)的明顯優(yōu)優(yōu)于其他同類類產(chǎn)品的技術(shù)術(shù)性產(chǎn)品和服服務(wù)。盡最大大可能使技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)化為可帶帶來經(jīng)濟(jì)效益益的產(chǎn)品和服服務(wù)。特征不會(huì)提供雷同同的、特點(diǎn)繁繁多且不明顯顯的產(chǎn)品。不會(huì)在產(chǎn)品生生命周期內(nèi)使使利潤最大化化。不會(huì)支持開發(fā)發(fā)每一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品的想法。。不會(huì)永遠(yuǎn)不擯擯棄現(xiàn)有產(chǎn)品品。不會(huì)放慢向市市場介紹新技技術(shù)的進(jìn)程。。二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略決策的價(jià)價(jià)值取向———產(chǎn)品領(lǐng)先關(guān)鍵成功要素素1、注重產(chǎn)品品獨(dú)特的特點(diǎn)點(diǎn)和好處。2、不斷創(chuàng)新新，爭做帶頭頭人。3、情愿放棄棄現(xiàn)有產(chǎn)品。。4、各部門之之間開放交流流。5、具有敏銳銳的市場洞察察力。6、新產(chǎn)品的的多少是衡量量業(yè)績的關(guān)鍵鍵尺度。7、技術(shù)投資資以支持創(chuàng)新新。8、鼓勵(lì)員工工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。。9、技術(shù)過過硬的員工工隊(duì)伍。10、通過過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增值。11、各決決策層有目目的、積極極的決策。。二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價(jià)值取向向——產(chǎn)品品領(lǐng)先企業(yè)實(shí)例1、Microsoft2、Intel3、Cisco4、HP的的LaserJet、Server二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價(jià)值取向向——流程程卓越定義低成本，給給客戶最少少不便。優(yōu)優(yōu)化整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈的每每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，瞄準(zhǔn)廣廣闊市場。。最低成本本創(chuàng)造最大大價(jià)值的理理念。特征不會(huì)以最低低價(jià)格提供供最滿足需需求的產(chǎn)品品。不會(huì)因?yàn)閮r(jià)價(jià)格低而提提供低質(zhì)量量的產(chǎn)品。。不會(huì)只在狹狹窄的范圍圍內(nèi)選擇客客戶。不會(huì)興建工工序繁雜的的生產(chǎn)線。。不會(huì)發(fā)生頻頻繁的特殊殊銷售服務(wù)務(wù)。不會(huì)提供眾眾多的產(chǎn)品品品種供選選擇。二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價(jià)值取向向——流程程卓越關(guān)鍵成功要要素1、降低成成本。2、簡潔潔產(chǎn)品線線、服務(wù)務(wù)線。3、不為為特殊需需求開發(fā)發(fā)產(chǎn)品或或服務(wù)。。4、注重重提高資資產(chǎn)利用用率。5、價(jià)值值鏈中各各部分簡簡潔明了了。6、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的經(jīng)經(jīng)營模式式以達(dá)到到一致性性。7、市場場份額增增大是衡衡量成功功的關(guān)鍵鍵尺度。。8、任任勞任任怨的的員工工隊(duì)伍伍。9、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神以以提高高部門門工作作質(zhì)量量。10、集集中決策策。二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策策的價(jià)值值取向———流程程卓越企業(yè)實(shí)例例1、Wal-mart2、DELLcomputer3、GEappliance4、McDonald′s二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策策的價(jià)值值取向———用戶戶至上定義有選擇擇的客客戶，，提供供需求求方案案，量量體裁裁衣。。特征不會(huì)有有龐大大客戶戶群。。不會(huì)計(jì)計(jì)較每每一筆筆生意意得失失。不會(huì)瞄瞄準(zhǔn)廣廣闊的的市場場。不會(huì)為為自己己的產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)定價(jià)價(jià)時(shí)只只考慮慮現(xiàn)時(shí)時(shí)成本本。不會(huì)頻頻繁地地更換換客戶戶。不會(huì)對對客戶戶苛刻刻的要要求采采取逃逃避態(tài)態(tài)度。。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價(jià)值值取向向———用戶戶至上上關(guān)鍵成成功要要素1、使使客戶戶成功功。2、有有極其其周到到的產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)項(xiàng)目目。3、愿愿意為為個(gè)別別客戶戶提供供解決決方案案。4、在在公司司內(nèi)部部廣泛泛的相相互交交流專專業(yè)技技能。。5、與與客戶戶建立立長期期、深深厚的的關(guān)系系。6、謹(jǐn)謹(jǐn)慎選選擇客客戶。。7、與與客戶戶休戚戚與共共是衡衡量成成功的的關(guān)鍵鍵因素素。8、具具有各各種行行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和和技能能的員員工隊(duì)隊(duì)伍。。9、內(nèi)內(nèi)、外外部特特殊技技能的的良好好溝通通。10、、著眼眼于來來自客客戶終終身利利潤的的管理理。二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決決策的的價(jià)值值取向向———用戶戶至上上企業(yè)實(shí)實(shí)例1、McKinsey2、Oracle3、HomeDepot4、RitzCarlton5、DTT二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟戰(zhàn)略決策的的價(jià)值取向向三種價(jià)值取取向的產(chǎn)品品定位產(chǎn)品領(lǐng)先：：我的產(chǎn)品品最好，沒沒人能做。。流程卓越：：產(chǎn)品大家家都在做，，但我的質(zhì)質(zhì)量最好，，成本最低低。用戶至上：：你要什么么，我有什什么。對一種價(jià)值值取向的追追求決定了了這個(gè)企業(yè)業(yè)全部的經(jīng)經(jīng)營之道。。企業(yè)的視視角、行為為、文化以以及對員工工、產(chǎn)品和和工作流程程的管理都都將因選擇擇了不同的的價(jià)值取向向而產(chǎn)生極極大的差異異?！皩Ｗ⒆ⅰ笔沁@種種模式的關(guān)關(guān)鍵，但并并不意味著著企業(yè)可以以忽視其他他兩個(gè)價(jià)值值取向。二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟戰(zhàn)略決策的的價(jià)值取向向?yàn)楂@取市場場主導(dǎo)地位位，你應(yīng)該該優(yōu)先投資資哪一個(gè)價(jià)價(jià)值取向？？在哪些范圍圍內(nèi)我們靠靠最低成本本而制勝？？或：我們是是否需要全全力以赴最最大程度的的滿足用戶戶的全部要要求？或：我們靠靠不斷推出出新產(chǎn)品而而戰(zhàn)勝競爭爭對手的依依賴性有多多高？選擇價(jià)值取取向優(yōu)先級(jí)級(jí)：優(yōu)先第二位第三位用戶至上？？產(chǎn)品領(lǐng)先？？流程卓越？？二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟五、產(chǎn)品、、服務(wù)及所所需研發(fā)及及實(shí)施計(jì)劃劃（會(huì)議四四）1、報(bào)告者者–各事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)人人2、聽眾–計(jì)劃制制定人員3、報(bào)告者者要回答的的問題1）我們的的用戶想得得到什么？？2）能夠服服務(wù)于客戶戶未來成功功的理想解解決方案是是什么？3）向用戶戶提供理想想解決方案案的具體實(shí)實(shí)施計(jì)劃是是什么？4）目前有有哪些主要要發(fā)展障礙礙影響我們們的實(shí)施計(jì)計(jì)劃？如何何解決這些些問題？5）具體實(shí)實(shí)施計(jì)劃需需要多少資資源？（員員工人數(shù)、、固定資產(chǎn)產(chǎn)投資、費(fèi)費(fèi)用等）6）是否需需要借助外外部資源實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃？？（兼并、、收購、聯(lián)聯(lián)盟）二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟六、財(cái)務(wù)分分析及資本本投資計(jì)劃劃（會(huì)議五五）1、報(bào)告者者–CFO2、聽眾–計(jì)劃制制定人員3、報(bào)告者者要回答的的問題1）匯總計(jì)計(jì)劃給公司司帶來的結(jié)結(jié)果及對股股東價(jià)值的的影響？2）各事業(yè)業(yè)部對此的的貢獻(xiàn)？戰(zhàn)戰(zhàn)略方面，，價(jià)值取向向是否需要要調(diào)整？3）如果企企業(yè)內(nèi)部增增長不能滿滿足股東期期望值，是是否通過收收購、兼并并獲得外外部增長？？資本投資資風(fēng)險(xiǎn)？4）哪些問問題阻礙發(fā)發(fā)展及應(yīng)急急計(jì)劃？（（融資能力力、信貸環(huán)環(huán)境、政策策法規(guī)）二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟亞信融資曲曲線圖資金時(shí)間97年底私募98年99年私募銀行貸款公募這點(diǎn)融資，，現(xiàn)金>收收入這點(diǎn)融資，，現(xiàn)金<收收入供應(yīng)商信用用二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟七、第一年年計(jì)劃（會(huì)會(huì)議六）1、報(bào)告者者–事業(yè)部部、職能部部門負(fù)責(zé)人人2、聽眾–計(jì)劃制制定人員3、報(bào)告者者要回答的的問題1）為達(dá)長長期目標(biāo)，，今年需要要完成的指指標(biāo)？用戶定單預(yù)預(yù)測、銷銷售收入增增長率毛利率各項(xiàng)營業(yè)費(fèi)費(fèi)用增長率率（員工增增長率）固定資產(chǎn)投投資計(jì)劃凈利率、凈凈現(xiàn)金流2）完成上上述目標(biāo)的的主要策略略？3）重點(diǎn)工工作的時(shí)間間表？4）完成目目標(biāo)所采取取的部門組組織結(jié)構(gòu)？？5）是否已已將員工的的激勵(lì)計(jì)劃劃傳達(dá)到每每一位員工工？企業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體結(jié)構(gòu)事事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)總公司公司A公司B公司C總公司產(chǎn)品A產(chǎn)品B服務(wù)（利潤中中心）管理服務(wù)務(wù)（成本中中心）銷售（成本中中心）二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟企業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)責(zé)任明確確不一定定要成立立經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體，在在一個(gè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)主體體內(nèi)分設(shè)設(shè)利潤中中心和成成本中心心，可以以：1、同樣樣明確責(zé)責(zé)任；2、避免免重復(fù)投投資注冊冊資本；；3、避免免流動(dòng)資資金分散散到各個(gè)個(gè)賬戶；；4、避免免內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生生流轉(zhuǎn)稅稅；5、合并并計(jì)算所所得稅，，盈虧相相抵；6、各個(gè)個(gè)利潤中中心和成成本中心心的資金金調(diào)配不不受限制制；7、建立立同一套套信息管管理系統(tǒng)統(tǒng)；8、企業(yè)業(yè)文化的的融合。。二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟將企業(yè)各各部門劃劃分為成成本中心心和利潤潤中心企業(yè)收入入增長及及利潤目目標(biāo)利潤中心心利潤中心心利潤中心心成本中心心成本中心心成本中心心成本中心心費(fèi)用分?jǐn)倲偠⒅贫ǘㄆ髽I(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟利潤中心心/成本本中心的的責(zé)任落落實(shí)到哪哪一層最最合適？？對于生產(chǎn)成本本，是落實(shí)到到產(chǎn)品線、產(chǎn)產(chǎn)品還是個(gè)人人？對于管理理費(fèi)用，是落落實(shí)到職能經(jīng)經(jīng)理、部門經(jīng)經(jīng)理還是個(gè)人人？權(quán)衡責(zé)任人的創(chuàng)造造力與靈活性性對員工的信任任與尊重徹底分解所有有管理指標(biāo)責(zé)任明確到人人管理資源的合合理利用長期穩(wěn)定的可可行性二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟政治路線確定定之后，干部部就是決定因因素。-毛澤東東賞罰極端分明明管理部門（成成本中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、管理費(fèi)用用增長率；2、人員數(shù)量量增長率；3、一元收入入承擔(dān)的管理理費(fèi)用；銷售部門（成成本中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、銷售定單單增長率；2、銷售折扣扣率；3、銷售費(fèi)用用增長率；4、部門員工工人數(shù)增長率率；5、一元定單單所承擔(dān)的銷銷售費(fèi)用；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟產(chǎn)品部門（利利潤中心）關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)1、收入增長長率；2、成本增長長率；3、毛利率；；4、費(fèi)用增長長率；（研發(fā)發(fā)、市場、銷銷售、管理））5、凈利率；；6、材料產(chǎn)品品存貨（服務(wù)務(wù)部門則為備備件存貨）；；7、應(yīng)收賬款款；二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟費(fèi)用的分?jǐn)偝坛绦蚺e例場地占用費(fèi)行政服務(wù)費(fèi)（成本中心））信息技術(shù)支持持費(fèi)（成本中心））技術(shù)服務(wù)（成本中心））培訓(xùn)費(fèi)（成本中心））分公司費(fèi)用（成本中心））銷售費(fèi)用（成本中心））管理費(fèi)用（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（成本中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務(wù)（利潤中心））產(chǎn)品生產(chǎn)（利潤中心））技術(shù)服務(wù)（利潤中心））二、制定企業(yè)業(yè)盈利目標(biāo)的的關(guān)鍵步驟韓穎注解小小費(fèi)用分?jǐn)倲偝绦?，可以以對管理效率率提高作很大大貢獻(xiàn)，關(guān)鍵鍵是流程。什么細(xì)細(xì)分？？什么么粗分分？要要明確確：分公司司管理理費(fèi)用用：按按各部部門在在分公公司的的辦公公人數(shù)數(shù)分?jǐn)倲?；信息技技術(shù)支支持費(fèi)費(fèi)：按按公共共盤中中所占占空間間或上上網(wǎng)時(shí)時(shí)間分分?jǐn)偅?；電話費(fèi)費(fèi)用：：按實(shí)實(shí)際通通話時(shí)時(shí)間分分?jǐn)偅?；培?xùn)費(fèi)費(fèi)用：：按實(shí)實(shí)際參參加培培訓(xùn)人人數(shù)分分?jǐn)?；；二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟提綱一、企企業(yè)為為何存存在二、制制定企企業(yè)盈盈利目目標(biāo)的的關(guān)鍵鍵步驟驟三、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理報(bào)報(bào)告系系統(tǒng)及及盈利利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過過程四、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主主要控控制流流程舉舉例五、企企業(yè)薪薪酬管管理體體系及及員工工激勵(lì)勵(lì)體制制六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用———讓員員工象象股東東一樣樣思考考和行行動(dòng)七、企企業(yè)計(jì)計(jì)劃十十步實(shí)實(shí)例———從從困惑惑到成成功的的全過過程三、企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理報(bào)報(bào)告系系統(tǒng)兩種不不同的的財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)1、會(huì)會(huì)計(jì)電電算化化————將企企業(yè)帳帳務(wù)及及報(bào)表表處理理流程程電算算化，，以提高工工作效率率。2、建立立財(cái)務(wù)管管理系統(tǒng)統(tǒng)———計(jì)計(jì)劃并監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)最終利利潤及價(jià)價(jià)值目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，，建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理體體系。兩套報(bào)告告系統(tǒng)1、財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)的的共有產(chǎn)產(chǎn)品———向向當(dāng)?shù)卣?，股股東及債債權(quán)人呈呈報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表表。2、財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)的的特有產(chǎn)產(chǎn)品———內(nèi)內(nèi)部管理理層決策策用報(bào)告告系統(tǒng)及及主要業(yè)績指標(biāo)標(biāo)追蹤報(bào)報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)。內(nèi)部管理理層決策策用報(bào)告告系統(tǒng)舉舉例根據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理需要要制定的的一系列列用于計(jì)計(jì)劃、分分析及決決策的具具體管理理業(yè)績衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)報(bào)表種類主要包括項(xiàng)目銷售定單及銷售費(fèi)用報(bào)告銷售定單，折扣，銷售費(fèi)用，商務(wù)費(fèi)用，每一元定單所負(fù)擔(dān)的銷售費(fèi)用產(chǎn)品生產(chǎn)部門損益報(bào)告銷售收入，生產(chǎn)成本，毛利，直接費(fèi)用，管理費(fèi)用分?jǐn)?，凈利潤服?wù)部門損益報(bào)告服務(wù)收入，服務(wù)成本，毛利，直接費(fèi)用，管理費(fèi)用分?jǐn)偅瑑衾麧欃Y產(chǎn)項(xiàng)目狀況報(bào)告應(yīng)收銷貨款，存貨，展示用存貨，其他資產(chǎn)各部門成本費(fèi)用報(bào)告工資，福利費(fèi)，獎(jiǎng)金，差旅費(fèi)，其他費(fèi)用及公共費(fèi)用分?jǐn)側(cè)?、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)利潤中心費(fèi)用用報(bào)表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)利潤中心資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)表三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)利潤中心損益益報(bào)表與考核相關(guān)三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)追蹤報(bào)告舉舉例（預(yù)算數(shù)、實(shí)實(shí)際數(shù)、及上上年同期比較較、各事業(yè)部部之間比較））關(guān)系企業(yè)生存存的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)主要經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)追蹤報(bào)告例例會(huì)時(shí)間：每月第第X個(gè)工作日日，各事業(yè)部部及主要職能能部門負(fù)責(zé)人人全體參加主持人：總裁裁–上次次會(huì)議所制定定計(jì)劃的落實(shí)實(shí)情況財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告告內(nèi)容：—主要經(jīng)營營指標(biāo)業(yè)績—與預(yù)算的的偏差及原因因—主要收入入驅(qū)動(dòng)因素及及盈利驅(qū)動(dòng)因因素各部門負(fù)責(zé)人人報(bào)告內(nèi)容：：—取得優(yōu)秀秀業(yè)績或沒有有完成目標(biāo)的的原因—改進(jìn)計(jì)劃劃三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)韓穎注解一個(gè)企業(yè)好的的CEO40%的時(shí)間間與用戶在一一起；30%的時(shí)間間與員工在一一起；20%的時(shí)間間與CFO一一起與投資人人接觸；10%的時(shí)間間在“家里””開會(huì)如何做到這一一點(diǎn)，CFO非常重要！！通常我們會(huì)看看到這樣的現(xiàn)現(xiàn)象：CEO成天出不了了門，一會(huì)這這有一擋子事事，一會(huì)其他他地方需要救救火。幾個(gè)人人來這一趟商商量事情，討討論后決議的的東西，散會(huì)會(huì)后卻無人執(zhí)執(zhí)行。三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)成本中心責(zé)任任人的權(quán)利和和義務(wù)及工作作成績的衡量量標(biāo)準(zhǔn)以Q2財(cái)務(wù)部部門主要管理理指標(biāo)追蹤為為例審計(jì)重點(diǎn)：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營營計(jì)劃及執(zhí)行行情況企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安安全性應(yīng)收賬款的管管理收入及費(fèi)用的的確認(rèn)過期存貨及銷銷售退回評(píng)估程序的確確認(rèn)第三方合作伙伙伴關(guān)系1、供應(yīng)商選選擇程序2、監(jiān)督第三三方業(yè)績的程程序三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)Q2財(cái)務(wù)部門門主要管理指指標(biāo)追蹤報(bào)告告舉例管理職能部門門的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)成績單的作用用：魅力無限限！三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)員工年度業(yè)績績評(píng)定–財(cái)財(cái)務(wù)部為例例2分只可以有有1年，第2年還是2分分，必須離開開公司。三、企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)告系系統(tǒng)一、工作目標(biāo)標(biāo)與結(jié)果二、業(yè)績分解解–正確確是偶然的，，還是必然的的？專業(yè)技術(shù)知識(shí)識(shí)計(jì)劃與組織能能力質(zhì)量效率獨(dú)立工作能力力團(tuán)隊(duì)精神判斷力客戶戶滿滿意意度度主動(dòng)動(dòng)性性工作作環(huán)環(huán)境境、、安安全全性性與與保保障障力力靈活活性性三、、業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)四、、下下一一年年工工作作目目標(biāo)標(biāo)五、、下下一一年年員員工工發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃三方方簽簽字字有有效效：：CFO的的老老板板CFO員工工三、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部管管理理報(bào)報(bào)告告系系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)必須須參參加加（（人人力力資資源源部部安安排排））：：新員工培培訓(xùn)新經(jīng)理培培訓(xùn)其余培訓(xùn)訓(xùn)：由其直接接領(lǐng)導(dǎo)決決定，何何時(shí)參加加何種培培訓(xùn)。因因?yàn)閱T工工是干電電池還是是充電池池，只有有他的直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)知道。。三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)企業(yè)對外外報(bào)表與與內(nèi)部管管理報(bào)告告比較

企業(yè)的對外報(bào)表企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告依據(jù)美國及中國法律根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需要所制定的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)貨幣美元和人民幣美元所依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中國外商投資企業(yè)會(huì)計(jì)制度美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則報(bào)表使用者美國及中國政府企業(yè)的股東和董事會(huì)成員銀行家債權(quán)人

企業(yè)的管理層

編制目的提供財(cái)務(wù)狀況，用于總部編制合并報(bào)表及當(dāng)?shù)匦枰糜谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的管理業(yè)績衡量三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)這是由一一種信念念衍生出出來的政政策和行行動(dòng)，這這種信念念是：相信任何何人都在在工作中中追求完完美與創(chuàng)創(chuàng)造性，，只要賦賦予他們們適宜的的環(huán)境，，他們一一定能成成功。BillHewlett惠普公司司創(chuàng)始人人之一于1960年在在哈佛大大學(xué)講演演時(shí)三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部部管理報(bào)報(bào)告——發(fā)布布成功、、鼓勵(lì)主主動(dòng)與創(chuàng)創(chuàng)造的成成績單責(zé)任人分解后的的企業(yè)目目標(biāo)目標(biāo)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)賦予責(zé)任任人的權(quán)權(quán)利韓穎注解解成績單：：把人內(nèi)內(nèi)心自尊尊自愛，，追求卓卓越的東東西調(diào)動(dòng)動(dòng)出來，，獎(jiǎng)金、期期權(quán)只是是配角。。三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)提綱一、企業(yè)業(yè)為何存存在二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)及及盈利目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)體體制六、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的的作用———讓員員工象股股東一樣樣思考和和行動(dòng)七、企業(yè)業(yè)計(jì)劃十十步實(shí)例例——從從困惑到到成功的的全過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例內(nèi)部控制制程序舉舉例———權(quán)責(zé)明明確企業(yè)各級(jí)級(jí)經(jīng)理批批準(zhǔn)權(quán)限限表生效日：：單單位：USD/RMB職位日常采購申請購買固定資產(chǎn)差旅費(fèi)零用金報(bào)銷及付款申請商務(wù)費(fèi)用應(yīng)收賬款劃銷……總裁（CEO）

首席財(cái)務(wù)官（CFO）

副總裁（VP）

各分公司總經(jīng)理

總監(jiān)

部門經(jīng)理

任何一位位經(jīng)理都都不能批批準(zhǔn)自己己的費(fèi)用用支出任何一位位經(jīng)理的的支出都都要親自自申請授權(quán)經(jīng)理理在批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)內(nèi)不受限限制各項(xiàng)支出出必須符符合公司司的經(jīng)營營準(zhǔn)則公司業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營準(zhǔn)準(zhǔn)則舉例例Ourcompany’sreputationmeansalottous.It’sanassetmoneycan’tbuy.ThesestandardsareintendedtoinformallemployeesoftheirlegalandethicalobligationstoHP,itscustomers,competitorsandsuppliers.EveryHPemployeemustcomplywiththesestandards.-LewPlattPresident四、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部主主要要控控制制流流程程舉舉例例公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)營營準(zhǔn)準(zhǔn)則則————惠惠普普為為例例四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例*對公司的義義務(wù)*對客戶的義義務(wù)-利益沖突突-與分銷商商之間的關(guān)系系-公司資料料的管理-同時(shí)適適用于最終使使用者-公司資產(chǎn)產(chǎn)的管理及及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)銷商的規(guī)定定-買方為政政府機(jī)構(gòu)時(shí)應(yīng)應(yīng)注意事項(xiàng)*對供應(yīng)商的的義務(wù)*對競爭爭對手的義務(wù)務(wù)-選擇供應(yīng)應(yīng)商-與競爭對對手接觸-以招標(biāo)方方式進(jìn)行采購購-參參與競爭對對手亦為會(huì)員員-機(jī)密資料料的交換的的組織織-有關(guān)競爭爭對手的資料料取得-對競爭爭對手的評(píng)論論韓穎注解任何員工違反反上面任何規(guī)規(guī)定，當(dāng)場解解除聘用關(guān)系系。應(yīng)該在公公司小時(shí)就開開始推行，大大了再推不易易。第一天就把規(guī)規(guī)則講給大家家聽，執(zhí)行1、2個(gè)例子子，以后就輕輕松了。有所控，有所所不控，紅綠綠燈體系，不不是警察。四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例內(nèi)部控制程序序舉例——公公司內(nèi)部采購購程序任何關(guān)鍵流程程的突破性改改進(jìn)都會(huì)給公公司帶來明顯顯的變化！四、企業(yè)內(nèi)部部主要控制流流程舉例預(yù)算供應(yīng)商選擇程程序預(yù)算協(xié)調(diào)匯總總審核是否在預(yù)預(yù)算內(nèi)執(zhí)行預(yù)算預(yù)算審批選定的供應(yīng)商商報(bào)價(jià)歸檔報(bào)價(jià)交貨結(jié)束批準(zhǔn)向選定的供應(yīng)應(yīng)商下定單根據(jù)采購部報(bào)報(bào)價(jià)填寫采購購單交貨給申請人人申請付款將支票交付供供應(yīng)商并將發(fā)發(fā)票交財(cái)務(wù)部部付款并記錄固固定資產(chǎn)/存存貨/費(fèi)用申請人驗(yàn)驗(yàn)貨申請人批準(zhǔn)人財(cái)務(wù)部采購部供應(yīng)商第一步第二步第三步*同城支支票付款款須寫清清收款人人及付款款用途*對異地地付款由由財(cái)務(wù)部部直接匯匯款企業(yè)管理理關(guān)鍵流流程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例企業(yè)戰(zhàn)略略方針執(zhí)行行情況評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)主要要經(jīng)營指指標(biāo)完成成情況評(píng)評(píng)價(jià)信用&收款資產(chǎn)管理理籌資計(jì)劃劃資源分配配&效率產(chǎn)品及服服務(wù)按時(shí)交付付客戶成本&費(fèi)用控控制產(chǎn)品質(zhì)量量供應(yīng)商&銷貨渠道管理理客戶滿意意度公司形象象價(jià)格策略略了解用戶戶需求財(cái)務(wù)計(jì)劃劃&報(bào)告系系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定定&業(yè)績衡衡量工作環(huán)境境健康&安安全管理信息息系統(tǒng)銷售管理理技術(shù)支持持專業(yè)服務(wù)務(wù)研發(fā)管理理人力資源源管理凈現(xiàn)金流流管理基礎(chǔ)利潤收入定單責(zé)任人：：有突破性性改進(jìn)仍需改進(jìn)進(jìn)急需改進(jìn)進(jìn)紅綠燈制制度，連連續(xù)2年年紅燈，，流程負(fù)負(fù)責(zé)人換換人。提綱一、企業(yè)業(yè)為何存存在二、制定定企業(yè)盈盈利目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)業(yè)內(nèi)部管管理報(bào)告告系統(tǒng)及及盈利目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)過程程四、企業(yè)業(yè)內(nèi)部主主要控制制流程舉舉例五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)體體制六、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的的作用———讓員員工象股股東一樣樣思考和和行動(dòng)七、企業(yè)業(yè)計(jì)劃十十步實(shí)例例——從從困惑到到成功的的全過程程美國鋼鐵鐵大王AndrewCarnegie曾曾經(jīng)有過過這樣一一句名言言：“帶走我我的員工工，把工工廠留下下，不久久后工廠廠的地板板就會(huì)長長滿雜草草；拿走走我的工工廠，把把我的員員工留下下，不久久后我們們會(huì)有個(gè)個(gè)更好的的工廠。?！表n穎注解解對亞信來來說，人人工成本本越來越越大，公公司沒有有看得見見的資產(chǎn)產(chǎn)，資產(chǎn)產(chǎn)都帶腿腿，晚上上都回家家了。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制宗旨使員工明明確自己己的努力力方向；；使員工的的努力得得到認(rèn)可可和公平平的回報(bào)報(bào)。韓穎注解解電影鏡頭頭：一國國民黨軍軍官滿臉臉反面形形象，拿拿手槍捅捅一下帽帽子，喊喊道：““弟兄們們，沖啊??！沖到到那個(gè)山山頭，五五兩大煙煙土！””企業(yè)家家就是那那個(gè)喊沖沖啊的人人。如果果沖之前前不講好好，而是是含含糊糊糊到時(shí)時(shí)候再說說，是無無法激勵(lì)勵(lì)屬下的的。剛到亞信信時(shí)，公公司還是是校園文文化，一一個(gè)項(xiàng)目目，嘩啦啦啦，人人全撲上上去。今今天，亞亞信已經(jīng)經(jīng)同時(shí)進(jìn)進(jìn)行200個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目，如如還采取取最初的的管理方方式，局局面難以以想象。。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制韓穎注解解進(jìn)亞信之之前，，公司是是10級(jí)級(jí)工資制制，下分分ABCD。漲漲工資，，老板給給人事部部打一個(gè)個(gè)電話就就可以。。被漲的的人不知知道為什什么漲，，周圍的的人很不不滿：離離老板最最近的人人漲得最最多，離離用戶最最近的人人，老板板看不見見。98年6月1日日進(jìn)入亞亞信，7月1日日開始實(shí)實(shí)施薪酬酬體系調(diào)調(diào)整，到到10月月25日日完成，，被稱為為“刮骨骨療毒””。五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制薪酬管理理體系及及員工激激勵(lì)機(jī)制制主要流流程五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制告知全體體員工該該體系及及機(jī)制的的宗旨根據(jù)企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的分解設(shè)設(shè)定職位位，制定定詳細(xì)的的職位目目標(biāo)并量量化衡量量標(biāo)準(zhǔn)客觀評(píng)價(jià)價(jià)每個(gè)職職位對企企業(yè)的價(jià)價(jià)值并以以工資級(jí)級(jí)別表示示根據(jù)客觀觀的市場場調(diào)查決決定每個(gè)個(gè)職位的的基本工工資范圍圍根據(jù)企業(yè)業(yè)具體需需求決定定每個(gè)職職位的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與基基本工資資比例根據(jù)每個(gè)個(gè)職位對對企業(yè)的的價(jià)值決決定股票票期權(quán)份份額培訓(xùn)各級(jí)級(jí)經(jīng)理深深知該體體系的宗宗旨并自自如運(yùn)用用有關(guān)工工具與全體員員工充分分溝通根據(jù)企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的分解設(shè)設(shè)定職位位，并制制定詳細(xì)細(xì)職位目目標(biāo)五、企業(yè)業(yè)薪酬管管理體系系及員工工激勵(lì)機(jī)機(jī)制企業(yè)目標(biāo)標(biāo)創(chuàng)造股東東財(cái)富，，增加股股東價(jià)值值企業(yè)目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)定定韓穎注解解過去的亞亞信，目目標(biāo)清楚楚，但無無法量化化：把握信息息技術(shù)革革命機(jī)遇遇，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)科技報(bào)報(bào)國理想想。職位設(shè)立立的要點(diǎn)點(diǎn)：1、說明明職位存存在的理理由和5個(gè)工作作目標(biāo)，，有理由由才有職職位；2、說明明職位的的責(zé)任和和量化衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；3、將所有有職位和責(zé)責(zé)任匯總，，進(jìn)一步優(yōu)優(yōu)化調(diào)整，，取消重復(fù)復(fù)部分，補(bǔ)補(bǔ)充空缺；；4、做出公公司職位全圖及每個(gè)職位的的說明書。韓穎注解以前有一位位將軍閱兵兵，走到炮炮兵營，看看到每一個(gè)個(gè)大炮前有有7個(gè)兵，，6個(gè)人有有事干，1個(gè)人穿得得很漂亮，，干什么的的？其他人人都說不知知道，他一一直在這。。這位將軍軍不甘心，，回去倒查查幾十年前前的資料，，原來以前前大炮用馬馬拉，這個(gè)個(gè)人是拉馬馬的兵，而而現(xiàn)在大炮炮已經(jīng)改為為車?yán)?。找找出拉馬的的兵，需要要這位將軍軍來做，國國外企業(yè)通通常由CFO來做。。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制韓穎注解剛進(jìn)亞信，，放眼看去去，就知道道誰是拉馬馬的兵，但但如何做，，需要策略略。什么時(shí)時(shí)間請顧問問：有時(shí)間沒能能力有能力沒時(shí)時(shí)間丑話別人講講按前述要求求，全員寫寫職位說明明書，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：1、市場調(diào)調(diào)查這項(xiàng)工工作竟有多多個(gè)部門的的人在做：：市場部、、銷售部市市場專員、、CEO助助理、COO助理。。2、135人，沒有有一個(gè)人負(fù)負(fù)責(zé)收款，，第一次的的融資，半半年后全變變成應(yīng)收賬賬款?。ㄗ钭詈蟠_立收收款責(zé)任人人時(shí)，因?yàn)闉樗协h(huán)節(jié)節(jié)都影響收收款，看哪哪個(gè)因素影影響最大，，讓他去負(fù)負(fù)責(zé)收款。。）五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制職位說明書書舉例———CFO提提高員工滿滿意度的量量化指標(biāo)6.1第第一季度第第X個(gè)工作作日，召開開全體員工工交流大會(huì)會(huì)，及時(shí)與與員工交流流公司業(yè)績績、股東期期望及公司司下季度的的工作重點(diǎn)點(diǎn)。6.2第第一財(cái)季季末95%以上員工工完成崗位位設(shè)定。6.3第第三季度度第X個(gè)工工作日，完完成上半半年員工業(yè)業(yè)績考核與與評(píng)價(jià)，確確定下半年年工作重點(diǎn)點(diǎn)。6.4第第四季度度末，下一一年培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容及課程程時(shí)間表。。6.5員員工流失失率，從X%下降到到Y(jié)%。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制評(píng)價(jià)職位對對公司的價(jià)價(jià)值并以工工資級(jí)別表表示決定每個(gè)職職位的價(jià)值值，評(píng)估因因素包括每每個(gè)職位的的職責(zé)規(guī)模模、職責(zé)范范圍和工作作的復(fù)雜程程度，據(jù)此此真實(shí)和一一致地比較較不同部門門所有職位位的級(jí)別，，做出公司職位級(jí)級(jí)別全圖。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制知識(shí)與技能能管理人數(shù)決策影響（對股東價(jià)價(jià)值）解決疑難問問題的程度度公司大?。ǎㄊ杖耄﹥?nèi)外部人際際關(guān)系工作經(jīng)驗(yàn)8個(gè)副總，，當(dāng)事人回回避，外請請顧問帶著著其他人一一起打分。。通過市場調(diào)調(diào)查確定工工資結(jié)構(gòu)確定一個(gè)對對內(nèi)公平、、對外具有有競爭力的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)，使公司司可以吸引引、保留并并激勵(lì)她的的員工，做做出企業(yè)集集團(tuán)每個(gè)職職位的基本本工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制工資額級(jí)別實(shí)際市場高層管理普通員工1、高層換換的成本很很高，所以以按照市場場曲線進(jìn)行行調(diào)整，斜斜率一樣，，高度低一一點(diǎn)，但有有期權(quán)，不不能讓人因因這點(diǎn)低而而離開。2、300個(gè)員工，，共70個(gè)個(gè)職位，250個(gè)崗崗位，50個(gè)拉馬的的兵找出來來。3、按前面面的餅給每每個(gè)人打分分。獎(jiǎng)勵(lì)制度要點(diǎn)：根據(jù)據(jù)企業(yè)實(shí)際際需求制定定，不可盲盲目照搬。。獎(jiǎng)勵(lì)制度的的變遷五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制傳統(tǒng)企業(yè)－提供穩(wěn)穩(wěn)定的薪資資和良好福福利，吸引引和保留員員工－評(píng)價(jià)個(gè)個(gè)人的工作作績效－統(tǒng)一的的獎(jiǎng)勵(lì)制度度－重視長長期服務(wù)和和忠誠度創(chuàng)業(yè)式組織織－底薪偏偏低，配合合高獎(jiǎng)勵(lì)，，激發(fā)卓越越工作業(yè)績績－評(píng)價(jià)個(gè)個(gè)人和團(tuán)體體雙重績效效，部分報(bào)報(bào)酬以團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成果而而定－獎(jiǎng)金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)因因崗位而異異，差別較較大－重視崗崗位價(jià)值和和業(yè)績韓穎注解1、有幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)，全體員員工共同承承擔(dān)：99年投資科科研；2000年，，NASDAQ不要要利潤，收收入、毛利利、應(yīng)收帳帳款；2001年，，NASDAQ要利利潤，收入入、凈利、、應(yīng)收帳款款。2、底薪和和獎(jiǎng)金的比比例有8:2，7:3，6:4，5:5多種，，甚至有0:10。。如美林的的財(cái)務(wù)顧顧問無底薪薪，如果無無銷售，就就無收入。。3、獎(jiǎng)金風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)越越高，成本本越高：風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金＝N××工資（月月）0.230.350.480.512N＝（基本本工資/（（1－風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系數(shù)）××風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)數(shù)）/（基基本工資/12）五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)機(jī)制制提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)及及盈利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)體制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用——讓員員工象股東東一樣思考考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例——從從困惑到成成功的全過過程財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用職位目標(biāo)：：塑造企業(yè)業(yè)價(jià)值管理理文化。六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用樹立一種冷冷靜的，以以價(jià)值為取取向的公司司活動(dòng)觀，，承認(rèn)商業(yè)業(yè)的本來意意義，即商商業(yè)就是投投資于生產(chǎn)產(chǎn)能力，賺賺取高于資資本機(jī)會(huì)成成本的收益益。價(jià)值管理需需要在整個(gè)個(gè)組織內(nèi)發(fā)發(fā)展一種管管理價(jià)值的的理念，使使之制度化化并成為決決策和經(jīng)營營的一個(gè)常常規(guī)部分。。六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用塑造企業(yè)價(jià)價(jià)值管理文文化———讓員工像股股東一樣思思考與行動(dòng)動(dòng)韓穎注解把你著著急的的事情情，變變成業(yè)業(yè)績考考核指指標(biāo)。。華爾爾街看看企業(yè)業(yè)，帳帳上收收入很很大，，應(yīng)收收帳款款也很很高，，說明明收入入確認(rèn)認(rèn)太早早，會(huì)會(huì)給企企業(yè)打打折扣扣。現(xiàn)現(xiàn)在亞亞信所所有項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理都都會(huì)算算，這這一筆筆100萬萬應(yīng)收收帳款款收回回來，，應(yīng)收收帳款款帳齡齡DSO(datesalesoutstanding）會(huì)會(huì)縮小小多少少天。。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用培訓(xùn)管管理隊(duì)隊(duì)伍———實(shí)實(shí)現(xiàn)觀觀念重重組韓穎注注解箭頭方方向非非常重重要。。很多多職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人，，空降降1年年后折折了，，很多多人的的原因因是：：箭頭頭沒把把握好好，方方向弄弄反了了。組織企企業(yè)計(jì)計(jì)劃并并將目目標(biāo)分分解到到責(zé)任任人———實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織重重組運(yùn)用管管理報(bào)報(bào)告系系統(tǒng)作作為管管理工工具，，建立業(yè)業(yè)績衡衡量及及員工工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制———實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程程重組組財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用———培訓(xùn)訓(xùn)管理理隊(duì)伍伍企業(yè)需需要一一群具具備以以下四四方面面能力力的經(jīng)經(jīng)營型型管理理者：：預(yù)測收收入。。分析獲獲利能能力。。分配資資源設(shè)定責(zé)責(zé)任及及業(yè)績績衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用經(jīng)理管理（管人人）經(jīng)營（管事事）六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用韓穎注注解1、上上述4項(xiàng)能能力，，任何何一個(gè)個(gè)經(jīng)理理都應(yīng)應(yīng)具備備。2、CISCO每一一個(gè)員員工都都知道道，產(chǎn)產(chǎn)品毛毛利低低于60％％不能能賣。。中國國企業(yè)業(yè)，賣賣出去去就是是好樣樣的，，賣了了，公公司能能掙多多少錢錢，沒沒人關(guān)關(guān)心。。3、30年年前，，中國國不缺缺企業(yè)業(yè)家（（廠長長完成成黨的的任務(wù)務(wù)不折折不扣扣），，缺少少戰(zhàn)略略家；；現(xiàn)在在，反反過來來了，，大三三的學(xué)學(xué)生就就能寫寫很漂漂亮的的BP，但但如何何讓計(jì)計(jì)劃書書變成成盈利利的人人才奇奇缺。。財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用———培訓(xùn)管理理隊(duì)伍對于現(xiàn)代管管理人員，，課堂式教教學(xué)效果不不好。模擬擬企業(yè)生存存訓(xùn)練可以以讓管理人人員親身經(jīng)經(jīng)歷企業(yè)興興衰并總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)。1、決策基基礎(chǔ)及企業(yè)業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)訓(xùn)——演練如如何管理資資本循環(huán)增增值（貶值值）的全過過程，認(rèn)識(shí)識(shí)“做事情情”與“做做生意”的的區(qū)別。2、決策基基礎(chǔ)第二輪輪培訓(xùn)——演練如如何管理企企業(yè)的無形形資產(chǎn)，認(rèn)認(rèn)識(shí)“做生生意”與““追求企業(yè)業(yè)價(jià)值”的的區(qū)別。六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用———培訓(xùn)管理理隊(duì)伍—衡量并并增加公司司形象的價(jià)價(jià)值（擁有有忠誠用戶戶）?！饬坎⒉⒃黾庸舅局R(shí)資產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)值（（員工的技技能、研發(fā)發(fā)及培訓(xùn)投投資）。—無形資資產(chǎn)與企業(yè)業(yè)總價(jià)值的的比例（市市值最高的的公司，無無形資產(chǎn)最最大）。六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用有形資產(chǎn)公司所有無形資產(chǎn)公公司司和個(gè)人所有財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用———培訓(xùn)管理理隊(duì)伍六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用組織設(shè)定企企業(yè)目標(biāo)培訓(xùn)管理隊(duì)隊(duì)伍評(píng)估責(zé)任人人業(yè)績評(píng)價(jià)企業(yè)主主要經(jīng)營指指標(biāo)完成情情況評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方針執(zhí)執(zhí)行情況經(jīng)營型管理理者設(shè)定業(yè)績衡衡量指標(biāo)分析價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用企業(yè)價(jià)值宏觀驅(qū)動(dòng)因因素具體驅(qū)動(dòng)因因素（舉例例）未來凈現(xiàn)金金流加權(quán)平均資資本成本折折成現(xiàn)值減債務(wù)收入現(xiàn)金利潤率率流現(xiàn)金稅賦固定資產(chǎn)營運(yùn)資金資本成本債務(wù)成本資金來源結(jié)結(jié)構(gòu)競爭優(yōu)勢有有效期收入增長市市場份額額價(jià)格壓力稅稅務(wù)計(jì)劃劃事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)工作作流程收入組合服服務(wù)成成本現(xiàn)金稅賦率率遞延延稅賦公司架構(gòu)合合資結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)投資資資產(chǎn)壽壽命租賃費(fèi)用不不動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)總量信用期限債債務(wù)務(wù)人存貨債債權(quán)人摘自PWC出版的《《CFO》》財(cái)務(wù)總監(jiān)的的作用六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用定義負(fù)責(zé)人人，制定目目標(biāo)并量化化業(yè)績衡量量標(biāo)準(zhǔn)分析價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素及時(shí)與員工工溝通股東東的期望值值及其對企企業(yè)價(jià)值（（股票價(jià)格格）的影響響形成讓員工工像股東一一樣思考和和行動(dòng)的價(jià)價(jià)值管理文文化評(píng)估業(yè)績并并建立員工工激勵(lì)機(jī)制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用財(cái)務(wù)總監(jiān)———企業(yè)價(jià)價(jià)值管理的的設(shè)計(jì)者觀念重組組織重組流程重組推薦書目《CFO——ArchitectoftheCorporation’sFuture》提綱一、企業(yè)為為何存在二、制定企企業(yè)盈利目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵步驟三、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理報(bào)報(bào)告系統(tǒng)及及盈利目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過過程四、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部主要控控制流程舉舉例五、企業(yè)薪薪酬管理體體系及員工工激勵(lì)體制制六、財(cái)務(wù)總總監(jiān)的作用用——讓員員工象股東東一樣思考考和行動(dòng)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例——從從困惑到成成功的全過過程七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例96年，韓韓穎任HP中國區(qū)財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)及及市場發(fā)展展總監(jiān)，負(fù)負(fù)責(zé)第六個(gè)個(gè)目標(biāo)———企業(yè)公民民：在我們經(jīng)營營的任何國國家和社區(qū)區(qū)，成為一一個(gè)經(jīng)濟(jì)和和社會(huì)的財(cái)財(cái)富，以盡盡我們對社社會(huì)的義務(wù)務(wù)。1、社會(huì)需需要什么？？納稅捐資助學(xué)義務(wù)獻(xiàn)血保護(hù)古籍但杯水車薪薪七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例2、其它同同行如何做做？A向大大學(xué)捐款2500萬萬元大大量量金錢B請50名司局局長海外培培訓(xùn)$200萬大大量金錢C***公司大大學(xué)，培養(yǎng)養(yǎng)學(xué)生大大量資資源HP的弱勢勢資金、資源源不足：負(fù)負(fù)責(zé)此目標(biāo)標(biāo)的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展部共4人，同時(shí)時(shí)還負(fù)責(zé)政政府關(guān)系、、公共關(guān)系系及財(cái)務(wù)分分析。韓穎穎上任時(shí)，，當(dāng)年預(yù)算算是前任做做的，已經(jīng)經(jīng)開始執(zhí)行行了。HP的優(yōu)勢勢AHP的的名譽(yù)B很早建建立合資廠廠，實(shí)現(xiàn)管管理方式本本地化，并并以HP的的方式不斷斷改進(jìn)，這這些有說服服力的實(shí)例例可以被中中國本地公公司和政府府所接受，，并使其通通過學(xué)習(xí)得得到提高。。悟出道理：：高端投入，，都與教育有有關(guān)七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例3、宗旨（（賣什么，，賣給誰？？）將中國HP的成功管管理經(jīng)驗(yàn)介介紹給國內(nèi)內(nèi)企業(yè)。4、3-5年目標(biāo)到2000年底，30個(gè)5000人次次的HP管管理研討會(huì)會(huì)。達(dá)此目標(biāo)的的關(guān)鍵成功功因素A充分了了解客戶需需求B制定出出可被政府府部門所接接受的合理理方案3小時(shí)以內(nèi)內(nèi)/實(shí)例分分析/易學(xué)學(xué)工具/不不講HP產(chǎn)產(chǎn)品C高層支支持（向國國務(wù)院匯報(bào)報(bào)）鄒副總理批批示：小范范圍試試D通過媒媒體的宣傳傳七、企業(yè)計(jì)計(jì)劃十步實(shí)實(shí)例5、解決方方案聽眾：：大型型國企企CEO/政府府官員員內(nèi)容：：企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃企業(yè)文文化利潤目目標(biāo)和和控制制系統(tǒng)統(tǒng)人力資資源管管理質(zhì)量管管理七、企企業(yè)計(jì)計(jì)劃十十步實(shí)實(shí)例6、實(shí)實(shí)施障礙：：管理理企業(yè)業(yè)的是是司局局級(jí)干干部，，15大還還沒開開。主要問問題：：召集集聽眾眾并提提供設(shè)設(shè)施解決方方法：：把我我們的的演示示加到到別人人培訓(xùn)訓(xùn)中突破點(diǎn)點(diǎn)：1000戶戶企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員員，工工商管管理培培訓(xùn)（（10000人人）。。承擔(dān)培培訓(xùn)：：中央央黨校校、國國家行行政管管理學(xué)學(xué)院等等。七、企企業(yè)計(jì)計(jì)劃十十步實(shí)實(shí)例7、財(cái)財(cái)務(wù)分分析增加預(yù)預(yù)算$75K，，報(bào)亞亞太區(qū)區(qū)總裁裁特批批。回復(fù)：：撥了了$100K。8、潛潛在問問題9、應(yīng)應(yīng)急措措施10、、第一一年計(jì)計(jì)劃到99年，，共講講了2224人人次。。副總總理批批示：：“請請邦國國閱示示，這這是送送上門門的國國外管管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，擬可可借鑒鑒，請請斟。?！彼乃娜苏n課程，，制成成錄像像帶，，發(fā)發(fā)至1000戶戶企業(yè)業(yè)。六、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)的的作用用