經(jīng)濟(jì)學(xué)模型與分析模型

消費(fèi)需求模型

2.生產(chǎn)函數(shù)模型

3.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長模型:

3.1哈羅德一多馬增長模型

3.2新古典經(jīng)濟(jì)增長模型——索洛經(jīng)濟(jì)增長模型

3.3新劍橋經(jīng)濟(jì)增長模型

4.新增長理論模型:

4.1人力資本理論模型

4.2知識(shí)積累模型

4.3人力資本模型

5.完全競爭市場的局部均衡模型

6.一般均衡模型

7.投入產(chǎn)出模型

8.消費(fèi)函數(shù)模型

9.投資函數(shù)模型....麥肯錫7S戰(zhàn)略模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面因素，其中既包括“硬件”要素(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度)，也包括軟件要素(風(fēng)格、人員、技能和共同愿景)，它要求企業(yè)不僅要注重硬件，更要關(guān)注“軟件”。很多企業(yè)長期以來忽略了軟件要素，而這些因素都與企業(yè)的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。所以，只有在軟、硬件很好協(xié)調(diào)的前提條件下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 魚骨分析法又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。分析結(jié)構(gòu)A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等）；B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）；C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系；D、分析選取重要因素；E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點(diǎn)a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）；f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因。繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨；B、畫出大骨，填寫大要因；C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因；D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素；要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。使用步驟編輯(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題；(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。[2]

波特五力模型邁克爾·波特（MichaelPorter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力。從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。3、供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）購買者的議價(jià)能力購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價(jià)能力影響主要有以下原因:1、購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3、購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。4、購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況。替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。3、源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。奇貨可居同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。魚刺分析法魚刺圖法度明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，如財(cái)務(wù)維度方面：快速擴(kuò)大銷售規(guī)模，提高銷售收入，客戶維度方面：顯著提高產(chǎn)品品牌，擴(kuò)大市場占有率，內(nèi)部運(yùn)營維度方面：導(dǎo)入信息化平臺(tái)管理，改善銷售模式，學(xué)習(xí)與成長維度方面：加強(qiáng)骨干員工的培訓(xùn)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，等等。明晰了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)后，接下來就可以采用魚刺圖進(jìn)行戰(zhàn)略分解。分析問題原因/結(jié)構(gòu)A、針對問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)測量等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點(diǎn)：a、確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；c、腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；e、如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）f、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因；繪圖過程魚刺圖做圖過程一般由以下幾步組成：1．由問題的負(fù)責(zé)人召集與問題有關(guān)的人員組成一個(gè)工作組(workgroup)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。2．問題的負(fù)責(zé)人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個(gè)三角形的框內(nèi)，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標(biāo)出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。4．對引起問題的原因進(jìn)一步細(xì)化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因5．對魚刺圖進(jìn)行優(yōu)化整理。6．根據(jù)魚刺圖進(jìn)行討論。由于魚骨圖不以數(shù)值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標(biāo)明關(guān)系，因此，能很好的描述定性問題。魚刺圖的實(shí)施要求工作組負(fù)責(zé)人(即進(jìn)行企業(yè)診斷的專家)有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)過程負(fù)責(zé)人盡可能為工作組成員創(chuàng)造友好、平等、寬松的討論環(huán)境，使每個(gè)成員的意見都能完全表達(dá)，同時(shí)保證魚刺圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現(xiàn)象、對策互相混淆，并保證魚刺圖層次清晰。負(fù)責(zé)人不對問題發(fā)表任何看法，也不能對工作組成員進(jìn)行任何誘導(dǎo)。使用步驟編輯(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚刺的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚刺上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題）；(8)當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。（1）

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（3）

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