跨國(guó)公司論文

管理學(xué)院課程論文論文題目:境外跨國(guó)公司招聘方式對(duì)本土企業(yè)招聘的啟示學(xué)號(hào):學(xué)生姓名:專業(yè):工商管理年級(jí):課程名稱：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理授課教師:2014年11月28日境外跨國(guó)公司招聘方式對(duì)本土企業(yè)招聘的啟示摘要本文通過境外跨國(guó)公司實(shí)例具體分析了境外跨國(guó)公司招聘的特色，查找本土招聘的不足，結(jié)合境外跨國(guó)公司招聘進(jìn)行系統(tǒng)的分析，為本土企業(yè)的招聘提出建議。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；外部招聘；內(nèi)部招聘；人力資源目錄TOC\o"1-3"\h\z\u4462一引言 1484二本土公司招聘現(xiàn)狀 120564三外部招聘 12490（一）外國(guó)先進(jìn)跨國(guó)公司外部招聘經(jīng)驗(yàn) 189181、日本索尼公司招聘特色 1115922、法國(guó)歐萊雅公司招聘特色 2234383、美國(guó)IBM公司招聘特色 2151314、美國(guó)惠普公司招聘特色 291595、德國(guó)西門子公司招聘特色 316504（二）優(yōu)秀跨國(guó)公司外部招聘的啟示 324629四內(nèi)部招聘 329122(一)本土企業(yè)內(nèi)部招聘現(xiàn)狀 313375（二）依賴外部招聘的原因 327400（三）外部招聘局限 324796（四）通用電氣內(nèi)部招聘借鑒 412804（五）優(yōu)秀跨國(guó)公司內(nèi)部招聘的啟示 425360參考文獻(xiàn) 5一引言自1978年改革開放以來，我國(guó)投資環(huán)境不斷改善，吸引外資的規(guī)模越來越大，領(lǐng)域越來越廣，跨國(guó)公司爭(zhēng)先恐后抓住這一機(jī)遇，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，加速其全球擴(kuò)張。在其擴(kuò)張的同時(shí)為中國(guó)帶來了先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，招聘環(huán)節(jié)更是對(duì)一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展起著至關(guān)重要作用的環(huán)節(jié)，了解跨國(guó)公司的招聘流程可以開闊企業(yè)管理者視野提高管理水平，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在當(dāng)今變化如此迅速的市場(chǎng)上搶占先機(jī)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。二本土公司招聘現(xiàn)狀隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在企業(yè)招聘方面我國(guó)不可否認(rèn)的發(fā)生了翻天復(fù)地的變化，可在用人方面我國(guó)仍有許多不足需要通過向先進(jìn)的公司學(xué)習(xí)，放眼全球，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)更是行之有效的方法，通過學(xué)習(xí)改善自身不足，提高本土公司在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。在我國(guó)招聘方面的不足主要有：首先，在企業(yè)用人理念上存在誤區(qū)，例如企業(yè)人才高消費(fèi)造成資源浪費(fèi)、缺乏有效地績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制、常任用和提拔身邊熟悉的人，不能客觀的看入職和待晉升問題。其次，人力資源招聘基礎(chǔ)工作薄弱，在企業(yè)中存在缺乏中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃和不重視人力資源管理的基礎(chǔ)性工作的現(xiàn)象。最后，企業(yè)人力資源招聘篩選手段的科學(xué)性不夠特別是勞動(dòng)市場(chǎng)中介服務(wù)功能不健全，相關(guān)法律法規(guī)不完善，關(guān)系網(wǎng)對(duì)招聘工作產(chǎn)生很大影響。面對(duì)這些問題我們需要在自身發(fā)覺的同時(shí)學(xué)習(xí)其他企業(yè)特別是跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，來完善自己。為解決上述問題，本文將結(jié)合境外跨國(guó)公司招聘實(shí)例將招聘分為外部招聘與內(nèi)部招聘從而分析和解決上述問題。三外部招聘（一）外國(guó)先進(jìn)跨國(guó)公司外部招聘經(jīng)驗(yàn)以下將以日本索尼公司、法國(guó)歐萊雅公司、美國(guó)IBM公司、美國(guó)惠普公司以及德國(guó)西門子公司作為案例，系統(tǒng)的進(jìn)行對(duì)不同國(guó)家代表性跨國(guó)公司的外部招聘流程進(jìn)行闡述與比較總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)與特點(diǎn)。1、日本索尼公司招聘特色索尼公司的產(chǎn)品以其人性化的特點(diǎn)深受大眾的喜愛，其人性化也體現(xiàn)在招聘員工的過程之中。索尼公司面試因人和崗位而異，有時(shí)候索尼公司的面試會(huì)非常簡(jiǎn)短。苦苦等候了一個(gè)小時(shí)，結(jié)果面試卻不足10分鐘，而且與自己同時(shí)參與面談的居然多達(dá)五六人，采取壓力面試的方式進(jìn)行面試。有時(shí)候，索尼公司面試的過程會(huì)很長(zhǎng)。半個(gè)月里可能會(huì)被約見三四次，面試人經(jīng)常更換，有時(shí)是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)是人事部的人，有時(shí)甚至是不相干的部門領(lǐng)導(dǎo)，上上下下，中方外方，很多張面孔，很多與工作無關(guān)的問題。時(shí)間短的談上半個(gè)小時(shí)，時(shí)間長(zhǎng)的會(huì)談上三四個(gè)小時(shí)。第一種多人面試的方式往往被用于銷售或是市場(chǎng)人員，考驗(yàn)的也正是他們?cè)诖蟊娒媲暗谋憩F(xiàn)力，以及在相對(duì)較大的壓力下的承受能力。后一種面試一般會(huì)用在要求較高的崗位或是有一定級(jí)別的職位，比如：企劃人員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、或者主管以上的管理人員。通過多角度的接觸了解，以及營(yíng)造輕松的溝通環(huán)境，雙方都可以從中獲取更多的信息，并且建立起一定的信任和相互間的感情，為判斷的準(zhǔn)確以及今后的合作打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。2、法國(guó)歐萊雅公司招聘特色法國(guó)歐萊雅公司是世界最大的化妝品集團(tuán)。歐萊雅公司認(rèn)為在面試前做充分的準(zhǔn)備是好的品質(zhì)，這也是考察應(yīng)聘者的方式之一。比如有的人事前作充分的調(diào)查，從網(wǎng)絡(luò)上下載了很多歐萊雅公司的資料，這可以告訴考官，你這個(gè)人喜歡研究。但考官并不會(huì)將充分準(zhǔn)備作為加分的主要因素，人力資源部門的工作人員也不會(huì)因此就很感動(dòng)而影響抉擇。對(duì)于一些需要有較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的崗位，歐萊雅會(huì)安排一些當(dāng)場(chǎng)測(cè)試。比如需要應(yīng)聘者懂得電腦操作的，考官就安排一些即時(shí)的測(cè)試，看應(yīng)聘者是否懂得使用一些軟件等；崗位需要有較高外語能力的，考官就會(huì)安排應(yīng)聘者一些翻譯的測(cè)試。3、美國(guó)IBM公司招聘特色I(xiàn)BM公司的考核包括筆試和面試兩個(gè)部分，通過IBM筆試關(guān)的應(yīng)聘者，至少會(huì)面臨兩次面試。第一次面試是人力資源部門組織的，主要是通過面談，大體了解應(yīng)聘者的邏輯思維能力和個(gè)性特點(diǎn)。通過第一輪面試的人，應(yīng)聘者將被推薦給各用人部門，由部門經(jīng)理直接面試，看你是否真正符合IBM的業(yè)務(wù)需求。根據(jù)不同工作，有的應(yīng)聘者還要被部門經(jīng)理的上層經(jīng)理面試。4、美國(guó)惠普公司招聘特色惠普面試有時(shí)采用情景模擬的方式。比如一個(gè)銷售部門招人，惠普希望這個(gè)人是比較活躍的，積極主動(dòng)的，比較有進(jìn)取性的，而不是很內(nèi)向的。為了進(jìn)行這方面的測(cè)試，惠普就會(huì)給應(yīng)聘者一個(gè)題目，讓他們進(jìn)行小組討論，看這個(gè)討論過程中每個(gè)人的表現(xiàn)，來作為一個(gè)參考。這種方式主要是針對(duì)銷售和市場(chǎng)的職位，其他大多數(shù)職位都不會(huì)這么做。一般情況下，惠普的面試由3個(gè)人組成面試小組面試應(yīng)試者。惠普的面試都是單獨(dú)的一對(duì)一的，應(yīng)試者分別要經(jīng)過3個(gè)經(jīng)理的面試。首先面試的是應(yīng)聘者將來的直接老板，也就是應(yīng)聘者所在部門的經(jīng)理，他是最最重要的決策人，因?yàn)樗亲钭盍私膺@個(gè)崗位的人。第二個(gè)面試的是這個(gè)部門經(jīng)理的上一級(jí)老板，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)部門需要保證什么樣的質(zhì)量心里比較清楚。第三輪面試就會(huì)有各種各樣的可能性，比如跟他們合作的部門經(jīng)理，比如銷售的部門找市場(chǎng)經(jīng)理，也可能是人力資源經(jīng)理。每一輪面試以后都會(huì)填一個(gè)報(bào)告，3輪面試之后再討論是否錄用這個(gè)人。在這一過程中，應(yīng)聘者直接的部門經(jīng)理會(huì)起比較關(guān)鍵的作用，如果在他那兒就覺得不行，就不會(huì)再讓別人去面試。如果他已經(jīng)覺得很滿意了，他也會(huì)聽聽其他面試人的意見。他也可能挑選出兩三個(gè)候選人，參考大家的意見來決定。5、德國(guó)西門子公司招聘特色作為德國(guó)最大的私營(yíng)企業(yè)，也是全世界第五大跨國(guó)公司，德國(guó)西門子公司有一個(gè)全球性的人力資源題庫(kù)，一個(gè)多小時(shí)的面試，前5分鐘測(cè)什么，后10分鐘測(cè)什么，非常嚴(yán)格，并且最后都有結(jié)論。西門子將此叫作結(jié)構(gòu)性面試。它的依據(jù)是工作的要求，依照不同的職位設(shè)計(jì)不同的面試方法。（二）優(yōu)秀跨國(guó)公司外部招聘的啟示綜上所述，在人才高消費(fèi)造成資源浪費(fèi)方面，企業(yè)招聘要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，做到人盡其用，解決人才高消費(fèi)的問題的方法應(yīng)學(xué)習(xí)索尼公司的招聘方式，對(duì)不同的崗位采用不同的應(yīng)聘方式通過多次考察進(jìn)而深入了解應(yīng)聘者，從而依照崗位的需求選擇相應(yīng)的人，在對(duì)待應(yīng)聘者學(xué)歷方面歐萊雅的方法值得借鑒，將實(shí)際操作帶入應(yīng)聘過程中，進(jìn)而客觀考察能力而不是單純的通過文憑來猜測(cè)能力。在常任用和提拔身邊熟悉的人不能客觀的看入職問題方面惠普公司的做法很值得借鑒，通過不同等級(jí)不同部門的管理者面試進(jìn)而客觀的的面對(duì)求職者的能力，做到客觀的選擇員工降低常任用和提拔身邊熟悉的人的可能性。在人力資源招聘基礎(chǔ)工作薄弱上德國(guó)西門子公司建立全球性的人力資源題庫(kù)的方法十分值得本土企業(yè)去借鑒，通過題庫(kù)的建設(shè)規(guī)范和完善招聘的過程，增加招聘的科學(xué)性提高招聘合格員工的可能性，提高公司人力資源管理水平。四內(nèi)部招聘(一)本土企業(yè)內(nèi)部招聘現(xiàn)狀總的來說在跨國(guó)公司迅速發(fā)展的今天也有不少本土企業(yè)成為跨國(guó)公司，他們吸收了一些上述公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在人力資源管理方面得到了提高，但在本土企業(yè)中，企業(yè)有時(shí)候會(huì)為了從外部引進(jìn)人才而忽略了內(nèi)部員工的升職訴求，期望借助獵頭公司選拔業(yè)界優(yōu)秀人才來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣做的確可以為企業(yè)帶來新鮮血液，但不一定是企業(yè)選拔人才的最佳決定。（二）依賴外部招聘的原因領(lǐng)導(dǎo)從外部招聘的原因有以下幾點(diǎn)，首先他想從內(nèi)部提拔，但認(rèn)為內(nèi)部員工沒有可以勝任這一職位的；其次這幾位員工都挺優(yōu)秀，但工作能力上沒有誰的表現(xiàn)特別突出，他認(rèn)為提拔誰都可能導(dǎo)致另外人的不滿，于是這時(shí)外部聘請(qǐng)是較佳的選擇；3.他有錯(cuò)誤的觀念，正如所謂”外面請(qǐng)來的人更有能力“，這也是他忽視內(nèi)部員工正常的職位遷升獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的意識(shí)。這樣短視無才的老板，各位大可以另尋高就；再次有其他的理由誰的表現(xiàn)特別突出，他認(rèn)為提拔誰都可能導(dǎo)致另外人的不滿，于是這時(shí)外部聘請(qǐng)是較佳的選擇；最后他有錯(cuò)誤的觀念，正如所謂”外面請(qǐng)來的人更有能力“，這也是他忽視內(nèi)部員工正常的職位遷升獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的意識(shí)。（三）外部招聘局限對(duì)從外部選拔的人才而言要適應(yīng)一個(gè)新的崗位需要磨合期一般而言，外部招聘人員需要兩年的“磨合期”才能適應(yīng)新的崗位外部招聘人員需要時(shí)間來適應(yīng)新的環(huán)境，主要是因?yàn)樵谕獠窟x拔的員工需要在這段時(shí)間里建立新的人脈關(guān)系、熟悉新的企業(yè)與新的工作流程，如果企業(yè)不能帶來期望的效果人才從外部選拔的人才有可能會(huì)流失掉。對(duì)企業(yè)而言外部人才在進(jìn)入企業(yè)后能否勝任企業(yè)所分配的工作使企評(píng)價(jià)人才的重要指標(biāo)如果人才不能很好地勝任企業(yè)則會(huì)卡除掉人才同樣會(huì)造成人員的流失。（四）通用電氣內(nèi)部招聘借鑒在如何處理內(nèi)選拔外人員關(guān)系方面美國(guó)通用電氣就是一個(gè)很好的例子，通用電氣明文規(guī)定，職務(wù)空缺通過內(nèi)部提升來填補(bǔ)。通過企業(yè)內(nèi)部提升為員工提供發(fā)展途徑，已成為這家知名企業(yè)人力資源開發(fā)的重要舉措8%的人才流失率，充分證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。因?yàn)榻o予人才在內(nèi)部發(fā)展的機(jī)會(huì)，就可以把這些人留住。通用電氣的-每年平均要花去160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡(jiǎn)歷，以求從企業(yè)內(nèi)部員工中挑選出能滿足企業(yè)發(fā)展要求的管理人才。通用電氣高層認(rèn)為，企業(yè)首先要在內(nèi)部最大程度地發(fā)現(xiàn)人才，最大程度地使用人才，最大程度地挖掘員工潛能，才有可能最大程度地調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。首先，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人分別向公司推薦精挑細(xì)選出來的員工，由高層決定哪些人參加管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)。然后，公司經(jīng)過精心挑選，選出最有潛力的360名佼佼者，分為6個(gè)班，每班60人。教他們的人并不是來自商學(xué)院的教授，而是學(xué)員們所追求的重要職位的公司職員。即使在選擇CEO時(shí)，通用電氣也是著眼于公司內(nèi)部。公司在挑選“掌門人”時(shí)非常慎重，分三步走：首先，通過摸底排出30名候選人，進(jìn)行為期6年的考察；然后，通過篩選把候選人減至3名，把他們分別放到不同工作領(lǐng)域做進(jìn)一步考核；最后，在做出決定前的半年時(shí)間里，進(jìn)行模擬“考試”。通用電氣就是這樣使新人脫穎而出，讓有才華的青年人才茁壯成長(zhǎng)。（五）優(yōu)秀跨國(guó)公司內(nèi)部招聘的啟示通過通用電氣的例子我們可以得知在公司內(nèi)部往往可以選出合適的員工出任公司的管理者企業(yè)在外部招聘的同時(shí)應(yīng)不忘內(nèi)部招聘的重要性，依照馬斯洛的需求層次理論我們可以得知內(nèi)部員工也需要這種方式來證明自己的能力來完成自尊的需要與自我實(shí)現(xiàn)的需要從而使員工更加努力的工作。從HYPERLINK"/s?wd=%E5%BC%97%E9%B2%81%E5%A7%86&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp0135