管理學原理培訓課件

管理學原理2008－2009第一學期管理學原理1第一章

總論一、什么是管理——管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動目標協(xié)調社會組織人定性理論經驗與定量技術

§1.管理的基本含義第一章

總論一、什么是管理§1.管理的基本含義2二、管理的職能計劃組織領導控制創(chuàng)新

二、管理的職能3三、管理學的特點研究各種管理工作中普遍適用的原理和方法綜合性交叉學科既是科學又是藝術三、管理學的特點4

2.需求層次理論

安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求生理需求2.需求層次理論安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需5

3.雙因素理論

成就晉升責任工作得到承認激勵因素監(jiān)督工資工作條件同事關系保健因素極滿意極不滿意中性3.雙因素理論成就晉升責任工作得到激勵因素監(jiān)督工資6

4.

X、Y、Z理論（1）X、Y理論（2）超Y理論效率高效率低Y理論效率低效率高X理論任務不容易測定的研究所任務容易測定的工廠管理思想對象性質4.

X、Y、Z理論效率高效率低Y理論效率低效率高7

（3）Z理論工人長期雇傭合作決策個人負責制上下級關系融洽全面培訓穩(wěn)步提拔控制含蓄

8一、決策——組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容以及方式的選擇和調整過程?！?.決策

一、決策§2.決策9二、決策過程識別問題確定決策的標準給標準分配權重擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策的效果二、決策過程識別問題確定決策的標準給標準分配權重擬定方案分析10三、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者對風險的態(tài)度組織文化時間三、決策的影響因素11一、計劃與決策決策是計劃的前提決策與計劃相互滲透二、計劃的類型

分類標準類型廣度戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃時間框架短期計劃長期計劃明確性具體性計劃指導性計劃一、計劃與決策分類標準類型廣度戰(zhàn)略性計劃時間框架短期計劃明12三、計劃的編制程序收集資料目標或任務的分解目標結構分析綜合平衡編制并下達執(zhí)行計劃三、計劃的編制程序13四、目標管理（MBO）1.目標管理的四個要素明確目標參與決策規(guī)定期限反饋績效四、目標管理（MBO）142.目標管理的步驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經營單位和職能單位之間分配主要目標單位管理者與其上司一起確定具體目標在部門成員的合作下將具體目標落實到個人管理者與下級共同制定行動計劃實施行動計劃定期檢查目標完成情況，并向有關人員反饋結果通過基于績效的獎勵強化目標的實現(xiàn)2.目標管理的步驟15§1.組織結構設計一、管理幅度與管理層次1.管理幅度——有限的直接領導的下屬數(shù)量2.兩者成反比3.影響管理幅度因素工作能力工作內容與性質工作條件工作環(huán)境§1.組織結構設計一、管理幅度與管理層次16二、組織設計任務職務設計與分析部門劃分組織結構形成三、組織設計依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術組織發(fā)展階段二、組織設計任務17四、組織設計原則因事設職與因人設職相結合權責對等命令統(tǒng)一四、組織設計原則18五、組織機構設計1.機械式組織設計職能型結構分部型組織2.有機型組織設計簡單結構矩陣結構網絡結構任務小組五、組織機構設計19六、集權與分權集權——決策者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中分權——決策者在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散六、集權與分權201.集權原因組織歷史領導個性政策的統(tǒng)一與行業(yè)的效率

2.過分集權的弊端降低決策質量降低組織適應能力降低組織成員工作熱情1.集權原因213.分權標志決策頻度決策幅度決策重要性對決策的控制程度4.分權途徑制度分權——組織設計中，規(guī)定各工作崗位必要的職能與權限授權——領導者將部分權力委任給下屬3.分權標志22來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋廣告應征員工推薦公共就業(yè)機構學校分配臨時性支援服務花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標的針對某一特定群體可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識；基于推薦者的認真推薦可能產生高素質的候選人

正常費用或者免費大量、集中的候選人僅滿足臨時的需要供應有限；不可能增加受保護團體類中的員工比例有許多不合格的應聘者可能不會增加員工的類別和結構通常為非熟練或受過很少訓練的候選人僅限于初入者級別的職位成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作招聘來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了23高層管理中的層管理復雜的非管理職務常規(guī)的作業(yè)職務申請表2222筆試1123工作樣本----44測評中心55----面談4322申請資料核實3333體格檢查1112甄選高層管理中的層管理復雜的非管理職務常規(guī)的作業(yè)職務申請表22224§3.組織力量整合一、非正式組織1.非正式組織積極作用滿足職工需要易于產生合作精神幫助正式組織起培訓作用幫助維護正式組織秩序2.消極作用非正式組織目標可能與正式組織沖突非正式組織要求成員一致性，束縛成員個人發(fā)展影響正式組織的變革

3.積極發(fā)揮非正式組織作用允許、鼓勵非正式組織存在，努力使之與正式組織結合通過建立宣傳正確的組織文化引導非正式組織§3.組織力量整合一、非正式組織25三、委員會1.委員會優(yōu)點提高決策正確性協(xié)調職能代表多方利益，誘導成員的利益組織參與管理，調動執(zhí)行者積極性2.委員會局限性時間延誤決策折衷權力責任分離三、委員會263.提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作形式選擇合格委員會成員確定適當委員會規(guī)模發(fā)揮委員會主席作用考核委員會工作3.提高委員會的工作效率27一、組織文化的概念——組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和一、組織文化的概念28二、組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務是增強團體的凝聚力二、組織文化的基本特征29三、組織文化的基本要素7-S結構（P.205圖6.1）組織文化的三個結構層次：表層文化、中介文化、深層文化（P.206圖6.2）組織文化的基本要素組織精神

組織價值觀組織形象三、組織文化的基本要素30四、組織文化的功能自我內聚功能自我改造功能自我調控功能自我完善功能自我延續(xù)功能四、組織文化的功能31五、塑造組織文化的途徑選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展五、塑造組織文化的途徑32六、組織文化影響管理的例子計劃計劃包含的風險度計劃是由個人還是群體制定組織雇員工作中的自主權程度任務是由個人還是小組來完成部門經理間的相互聯(lián)系程度六、組織文化影響管理的例子33領導哪種領導風格更為合適是否所有的分歧都應當消除組織允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價體系中應該強調哪些標準領導342.管理方格理論

2.管理方格理論353.權變理論

任務取向關系取向有利的中等的不利的績效好差3.權變理論任務取向關系取向有利的中等的不利的績效好差36IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱類型領導-成員關系任務結構職位權利IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低37案例：友誼卡片公司的激勵機制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公司。至1993年，公司有12名正式員工，年均利潤超過10萬美元1993年，迪那決定讓員工享受公司的成功，她宣布，周五也做為休息日，但員工仍然可以得到五天工作制的報酬三周后的一天，一名員工向迪那坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息天迪那決定聽取所有員工的意見，在會上，她提問“你們想得到額外的休息天還是獲得加薪？”結果6人想得到額外的休息天，另外6人想得到加薪案例：友誼卡片公司的激勵機制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公38§2.激勵一、激勵過程二、激勵理論1.需求層次理論2.目標設定理論3.強化理論§2.激勵一、激勵過程二、激勵理論394.期望理論5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A/付出A<所得B/付出B不公平（報酬過低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報酬過高）4.期望理論5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A/付406.激勵理論綜合6.激勵理論綜合41三、員工激勵的建議認清個體差異使人與職務相匹配運用目標確保個體認為目標是可達到的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素三、員工激勵的建議42一、溝通重要性協(xié)調個體要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁§3.溝通一、溝通重要性§3.溝通43二、溝通過程二、溝通過程44溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話。快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經過層次愈多信息失真愈嚴重，核實越困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告持久、有形，可以核實效率低、缺乏反饋。非語言聲、光信號、體態(tài)、語調。信息意義十分明確。內涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只能意會，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網絡、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞一份信息同時傳遞多人、廉價。單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情。三、溝通方式溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話?？焖賯鬟f、45四、非正式溝通的特點信息交流速度快信息較為準確效率高可滿足職工需要有一定的片面性四、非正式溝通的特點46五、企業(yè)中的溝通網絡鏈型Y型環(huán)型五、企業(yè)中的溝通網絡鏈型Y型環(huán)型47全通道型輪盤型全通道型輪盤型48標準鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準確性高高高低中領導者的涌現(xiàn)中中高無無士氣中中低高高標準鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準確性高高高低中49六、有效溝通障礙

1.個人因素選擇性接受溝通技巧差異2.人際因素溝通雙方信任程度信息來源可靠程度溝通雙方相似程度六、有效溝通障礙1.個人因素503.結構因素地位差異信息傳遞鏈團體規(guī)?？臻g約束4.技術因素語言提示非語言提示媒介有效性信息過量3.結構因素51七、克服運用反饋簡化語言積極傾聽抑制情緒注意非語言表示七、克服52案例：Hubble太空望遠鏡發(fā)射的失敗經過15年的準備，耗資15億＄的Hubble太空望遠鏡于1990年4月發(fā)射升空。但NASA發(fā)現(xiàn)直徑達94.5英寸的主鏡片中心過于平坦，導致成像模糊，許多試驗和觀測無法進行原因在于：在鏡片的生產過程中，進行檢驗的反射矯正裝置沒有正確安裝，NASA負責調查的委員會負責人說：“這次我們的資金和時間都很充分，計劃做得也十分完美，但在質量的檢查控制方面出了問題，從而導致了巨大的損失第六章

控制案例：Hubble太空望遠鏡發(fā)射的失敗經過15年的準備，耗資53一、控制1.什么是控制——監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。2.控制的重要性監(jiān)督目標是否按照計劃得以實現(xiàn)監(jiān)督上級所授予的權利是否被濫用一、控制543.控制過程3.控制過程55輸入過程輸出前饋控制預計問題同期控制當前問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正二、控制類型輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制二、控制類型56三、控制焦點1.人員2.財務3.作業(yè)4.信息5.組織績效三、控制焦點57案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和日立的興起，摩托羅拉公司陷入了困境。摩托羅拉公司的管理者提出了一個大膽的計劃，包括加快產品開發(fā)，提高產品質量，降低成本等措施，其中關鍵是采用一種質量監(jiān)控方法，稱為“6q”。從1987年開始，摩托羅拉公司要求其產品的合格率為99.99966％，不合格率為百萬分之三點四；1986年，每100萬件產品中有6000件不合格品，到1990年，每100萬件產品中只有40件不合格品，改進了150倍。摩托羅拉公司還將其交貨時間從30天縮減到3天，將其設計到投產的時間從3年縮減到15個月，電話組裝時間也從40小時縮減到2小時。通過嚴格的作業(yè)控制，摩托羅拉公司獲得了巨大的成功，其產品的銷售量在美國名列第一，東南亞第三，全世界第四。案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和58成本控制采購控制維護控制質量控制成本控制59訂貨點安全庫存水平現(xiàn)有庫存量時間訂貨點安全庫存水平現(xiàn)時間60成本最經濟的訂貨批量0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量成最經濟的0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量61項目C項目B

項目A總價值（％）存貨項目總數(shù)（％）項目C項目B項目A存貨項目總數(shù)（％）62案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂公司的一個分公司，他們有一個較為完善的信息控制系統(tǒng)。每個周末，他們在各地的銷售部將采集到的信息下載到小型機中，再通過網絡將數(shù)據(jù)送到德州的總部，公司的CEO可在24小時內得到一份完整的報告，關于400000家商店周圍的100O條生產線的情況。公司的信息控制系統(tǒng)曾幫助他們解決了一次發(fā)生在休斯頓的事情，當?shù)爻兄械匿N售量急速下降，通過公司的信息控制系統(tǒng)，他們了解到是由于其競爭對手的新產品所致。公司立即開展自己的新產品研究，在3個月內新產品上市，挽回了損失。佛里特雷公司的例子說明，一個功能強大的管理信息系統(tǒng)正在改變著管理者的管理方式和組織的經營方式。案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂公司的63MIS的演變集中數(shù)據(jù)處理面向管理的數(shù)據(jù)處理分布式終端用戶計算交互網絡專家系統(tǒng)MIS的演變64MIS如何改變管理者工作提高管理者的決策能力組織設計扁平化，有機化強化了組織高級管理層的控制力，弱化了中級管理層的權利信息流動模式的改變（橫向和越級交流的增多）面對面的交流只具有象征性的意義MIS如何改變管理者工作65四、建立有效的控制系統(tǒng)標準合理戰(zhàn)略高度強調例外糾正措施經濟性四、建立有效的控制系統(tǒng)66案例：美國運通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”這是美國運通公司在1992年向自己提出的一個問題。公司的信用卡在80年代獲得迅速成長，但90年代公司被迫重新考慮市場。運通公司的信用卡是以對身份的強調而贏得聲譽的，它被認為是富人特有的高價信用卡。雖然提供一些優(yōu)質服務，但顧客每年要多支付50－300$的費用，隨著Visa和Mastercard等競爭對手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50萬人的幅度在下降。對此，美國運通公司進行了一系列變革。對手續(xù)費進行調低；精簡公司職位；與一些低檔商家建立業(yè)務關系。第七章

變革與創(chuàng)新案例：美國運通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”67一、變革的力量1.外部力量競爭者政策、法令技術經濟2.內部力量組織戰(zhàn)略管理者一、變革的力量68二、變革過程兩種觀點“風平浪靜”觀“激流險灘”觀三、變革阻力不確定性個人利益損失管理者認為變革不符合組織最佳利益二、變革過程兩種觀點69四、降低阻力策略教育與溝通參與談判操作與合作強制四、降低阻力策略70五、變革的方法復雜性、正規(guī)化、集權化、職務設計技術工作過程、方法和設備人員工作態(tài)度、期望認知和行為結構五、變革的方法技術工作過程、人員工作態(tài)度、期望結構71六、管理變革中的新問題組織文化變革推行全面質量管理處理員工壓力六、管理變革中的新問題72在人員甄選過程過程中仔細選拔與職務要求相適應的候選人制定明確的工作績效目標對職務進行再設計以增強挑戰(zhàn)性和降低工作負擔為員工提供咨詢和時間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動在人員甄選過程過程中仔細選拔與職務要求相適應731.進行組織文化分析，取得需要變革的文化因素2.向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命威脅3.任命具有新觀念的新領導4.發(fā)動一次組織重組5.引入新故事、新典禮來傳播新觀念6.改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，支持新的文化價值觀組織文化變革的途徑組織文化變革的途徑74強烈地關注顧客堅持不斷地改進改進組織中每項工作的質量精確地度量向雇員授權全面質量管理（TQM）的內容強烈地關注顧客全面質量管理（TQM）的內容75結構分權化寬管理幅度跨職能小組技術柔性流程工人教育與培訓人員教育與培訓支持性的績效評估與獎酬制度變革推動者高層的有效領導結構技術人員變革推動者76七、激發(fā)創(chuàng)新——形成一創(chuàng)造思想并將其轉化為有用的產品、服務或作業(yè)方法的過程。創(chuàng)新的基本內容目標創(chuàng)新技術創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新七、激發(fā)創(chuàng)新77結構因素有機式結構充足的資源單位間密切的溝通文化因素接受模棱兩可容忍不切實際外部控制小接受風險容忍沖突注重結果強調開放系統(tǒng)人力資源因素高培訓與發(fā)展投入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新如何促進創(chuàng)新結構因素文化因素人力資源因素激發(fā)如何促進創(chuàng)新78技術創(chuàng)新內涵要素創(chuàng)新產品創(chuàng)新要素組合方法創(chuàng)新技術創(chuàng)新內涵要素創(chuàng)新79技術創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗企業(yè)內外的不協(xié)調過程改進的需要行業(yè)和市場結構的變化人口結構的變化觀念的改變新知識的產生技術創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗80組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)層級結構創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新81案例分析：銥星為什么隕落從1987年開始的“銥系統(tǒng)”計劃，歷時11年，19家全球重要的電信和工業(yè)公司共同投資57億美元。隨著銥星全球衛(wèi)星電話服務系統(tǒng)的投入，衛(wèi)星電話正使我們的談話方式發(fā)生一場革命。但銥星也有很多缺陷，例如：價格高昂、笨重、性能不盡人意、系統(tǒng)技術風險過大。原定1998年9月開始商業(yè)運營的銥系統(tǒng)被推遲到11月。銥星公司前兩季度虧損達10億美元。由于找不到買主，銥星公司于2000年3月破產。案例分析：銥星為什么隕落從1987年開始的“銥系統(tǒng)”計劃，歷82技術創(chuàng)新一、技術創(chuàng)新及其貢獻1、技術創(chuàng)新包括材料創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、手段創(chuàng)新2、技術創(chuàng)新一方面通過降低成本使企業(yè)產品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢，另一方面通過增加用途、完善功能、改進質量使產品對消費者更具特色吸引力，從而在整體上推動企業(yè)競爭力的不斷提高。技術創(chuàng)新一、技術創(chuàng)新及其貢獻83二、技術創(chuàng)新過程的管理1、評估技術需求2、技術創(chuàng)新決策3、獲取新的技術4、創(chuàng)新組織管理二、技術創(chuàng)新過程的管理84三、技術創(chuàng)新的來源1、意外的成功或失敗2、企業(yè)內外的不協(xié)調3、過程改進的需要4、行業(yè)和市場結構的變化5、人口結構的變化6、觀念的改變7、新知識的產生三、技術創(chuàng)新的來源85四、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策1、創(chuàng)新基礎的選擇：理論創(chuàng)新/應用創(chuàng)新2、創(chuàng)新對象的選擇：產品/工藝/生產手段3、創(chuàng)新水平的選擇：先發(fā)優(yōu)勢/后發(fā)優(yōu)勢4、創(chuàng)新方式的選擇：獨自開發(fā)/聯(lián)合研究四、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策86五、主導設計1、技術創(chuàng)新的演化呈一條S形曲線2、技術創(chuàng)新的周期：易變階段/確定階段3、采用新技術的不同類型用戶：創(chuàng)新者/早期采用者/早期大多數(shù)/晚期大多數(shù)/落伍者4、“贏者通吃”5、網絡外部性6、技術鎖定效應五、主導設計87六、創(chuàng)造主導技術的標準化戰(zhàn)略1、技術優(yōu)越性2、安裝基礎3、互補性產品的可得性4、進入時機六、創(chuàng)造主導技術的標準化戰(zhàn)略88案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀90年代Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設計，年銷售額增長7倍。在全球500強企業(yè)中，排名第121位。Intel成功的商業(yè)模式：不斷改進芯片的設計，以技術創(chuàng)新來滿足計算機制造商更新?lián)Q代、提高性能的需求。Intel確立了企業(yè)文化的六項準則：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險、結果導向。案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀90年代Intel89組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結構1、制度結構2、層級結構3、文化結構組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結構90二、知識經濟特征1、知識要素在企業(yè)生產經營活動中得相對重要性大大提高2、生產者與最重要的生產要素的重新組合3、知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快二、知識經濟特征91三、工業(yè)社會的企業(yè)制度——在工業(yè)社會中，資本是最為重要也是最為稀缺的。工業(yè)生產的過程是資本與勞動結合的過程，因此，隨著勞動分工的不斷發(fā)展，工人的操作范圍更加狹窄。專業(yè)技能更趨專門化，知識是作為資本的附屬而存在的。三、工業(yè)社會的企業(yè)制度92四、知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新——在知識社會中，知識正在變?yōu)樽钪匾馁Y源。企業(yè)內部的權利關系正在朝者知識擁有者的方向變化。四、知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新93五、工業(yè)社會的企業(yè)層級結構特征1、直線指揮，分層授權2、分工細致，權責明確3、標準統(tǒng)一，關系正式五、工業(yè)社會的企業(yè)層級結構特征94六、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造1、隨著消費需求的多樣化和個性化，企業(yè)經營環(huán)境日益復雜。其變化不僅無法控制，而且難以預測。2、企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學習和知識創(chuàng)新的組織。3、網絡組織：各工作單元組成的聯(lián)盟、企業(yè)成員角色動態(tài)變化、企業(yè)成員的權力地位取決于他們擁有的知識。4、知識經濟帶來的變化是對現(xiàn)有的層級組織進行網絡化改造，用網絡結構來輔助層級結構。六、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造955、網絡化的層級組織的特點（1）集權與分權的統(tǒng)一（2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一（3）一元性與多元性的統(tǒng)一5、網絡化的層級組織的特點96七、工業(yè)社會中企業(yè)文化的特點1、企業(yè)文化作為企業(yè)經營的一種副產品2、企業(yè)文化反映了企業(yè)組織的記憶3、企業(yè)文化作為一種輔助手段發(fā)揮作用4、企業(yè)文化是一元的七、工業(yè)社會中企業(yè)文化的特點97八、知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新1、企業(yè)文化將成為知識經濟條件下企業(yè)管理最主要的手段2、企業(yè)文化是人們自覺創(chuàng)造的結果，而不是企業(yè)生產經營的副產品3、企業(yè)文化是學習型的4、企業(yè)文化在強調主導價值觀念與行為準則的同時，允許異質價值觀念和行為準則的存在八、知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新98案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警察局局長，他面臨的重重困難是很少有人經歷過的在不到兩年的時間里，沒有增加一分錢的預算，布雷頓成功地將紐約轉變?yōu)槊绹畎踩某鞘胁祭最D意識到必須根本反思警察局的戰(zhàn)略有創(chuàng)新的必要布雷頓在幾周內改變了警員的思想狀態(tài)布雷頓安排了一系列警員與居民的見面對話會將警力集中到熱點地區(qū)改變禁毒處的工作時間，兩周召開一次遏制犯罪戰(zhàn)略評估會在幾周內形成了一種強烈的績效文化案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警99組織學習與知識創(chuàng)新一、競爭優(yōu)勢與隔絕機制1.競爭優(yōu)勢與資源特性——能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源具有價值性、稀缺性、不可模仿性、組織性組織學習與知識創(chuàng)新一、競爭優(yōu)勢與隔絕機制1002.隔絕機制是一種限制其它組織通過模仿和替代來削弱組織競爭優(yōu)勢的經濟力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的規(guī)模限制、無形模仿障礙2.隔絕機制是一種限制其它組織通過模仿和替代來削弱組織競爭優(yōu)101二、企業(yè)知識與競爭優(yōu)勢1、知識是通過實踐、研究、聯(lián)系、調查獲得的關于事物的事實和狀態(tài)的認識，是對科學、藝術、技術的理解，是人類獲得的關于真理和原理的認識的總和。2、分為：事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）、人際知識（Know-who）二、企業(yè)知識與競爭優(yōu)勢1023、顯性知識可以用正式系統(tǒng)的語言來表述，可以被共享，與環(huán)境無關。4、隱性知識具有高度個人化，難以公式化，并與行為、規(guī)程、日?；顒?、信念、價值和情感密切地聯(lián)系在一起。5、企業(yè)內部的知識積累是企業(yè)獲得超額收益和競爭活力的關鍵，如何協(xié)調不同的生產技能并有機結合各種技術的學識和積累性知識，是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的決定性因素。3、顯性知識可以用正式系統(tǒng)的語言來表述，可以被共享，與環(huán)境無1036、獨特的組織知識成為組織慣例，具有以下特性：慣例是組織記憶的知識慣例是組織成員達成一致的知識慣例是組織延續(xù)的知識6、獨特的組織知識成為組織慣例，具有以下特性：104三、組織學習1、組織學習的五種不同內涵作為適應活動的組織學習作為系統(tǒng)動力的組織學習作為團體共同知識建構的組織學習作為集體文化構建的組織學習作為實踐活動的組織學習三、組織學習1052、組織學習的類型單循環(huán)學習是組織內部所設計的一個診斷、監(jiān)視錯誤并矯正錯誤的機制雙循環(huán)學習除了進行單循環(huán)學習之外，還要進一步地去監(jiān)視組織規(guī)范再學習是上述兩種學習經驗的轉化與再運用，并借此過程內化成組織的能力2、組織學習的類型1063、組織學習中斷：個體信念、個體行動、組織行動和環(huán)境反應四者之間的聯(lián)系都有可能導致組織學習的中斷。個體行動行為受限學習組織行動聽眾學習個體信念迷信學習模棱兩可學習環(huán)境反應3、組織學習中斷：個體信念、個體行動、組織行動和環(huán)境反應四者1074、學習障礙：局限思考歸罪于外缺乏積極主動的整體思考專注于個別的事件煮青蛙的故事經驗學習的錯覺管理團體的迷失4、學習障礙：1085、組織的修練，管理者和員工會不斷地培養(yǎng)出全新的思維方式，從而使企業(yè)轉變?yōu)閷W習型組織系統(tǒng)思考自我超越改善心智模式建立共同的愿景團體學習5、組織的修練，管理者和員工會不斷地培養(yǎng)出全新的思維方式，從109四、知識創(chuàng)新的模式隱性Field(Team)Building隱性隱性社會化引起共鳴Dialogue隱性外在化清楚表達顯性顯性顯性顯性LearningByDoingLinkingExplicitKnowledge具體化內在化聯(lián)系組合化四、知識創(chuàng)新的模式隱性Field(Team)隱性隱性社會化引110五、知識創(chuàng)新的實現(xiàn)環(huán)境組織意圖自主性不穩(wěn)定性和創(chuàng)造性騷動冗余信息多樣性五、知識創(chuàng)新的實現(xiàn)環(huán)境111六、組織創(chuàng)新過程共享隱性知識創(chuàng)造新的概念證明概念構建原型知識層次的交叉六、組織創(chuàng)新過程112七、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響因素企業(yè)的核心競爭力企業(yè)家的行為傾向企業(yè)文化七、企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響因素113八、影響企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的因素具有路徑依賴的特性核心能力的剛性特點企業(yè)家的行為選擇受過去經驗的制約企業(yè)文化的組織記憶特征八、影響企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的因素具有路徑依賴的特性114九、超越路徑依賴運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用外部資源支持企業(yè)內部戰(zhàn)略組織知識創(chuàng)新，更新和發(fā)展核心競爭力改造企業(yè)文化，促進組織學習完善公司治理結構，促進經營者行為的合理化，保證經營者的正常更替九、超越路徑依賴115案例：向科的困惑科創(chuàng)是一家高技術企業(yè)，地處蘇北某貧困市，原是一家國有企業(yè)，經營不佳，虧損嚴重。為了加快地區(qū)經濟發(fā)展，政府讓民營企業(yè)家向科買斷其產權，建立股份有限責任公司，但條件是原有400多工人中必須保留100多個。向科接手后，大力改革：一是提高科技開發(fā)的投入比例；二是提高銷售成本，取得了很好的效果。但高額的銷售成本中有相當一部分被用來作為回扣或送禮。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科認為，他已陷入了經濟與道德，企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境之中。提高銷售成本會滋生不道德的現(xiàn)象；保留的100多個工人不符合公司的要求，要么進行培訓，需大量費用，要么解雇，則意味著不能履行改制的承諾，同時也加重了地方政府的負擔，導致新的社會問題。第八章社會責任與管理道德案例：向科的困惑科創(chuàng)是一家高技術企業(yè)，地處蘇北某貧困市，原是116一、社會責任——工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，而不是法律、經濟所要求的義務

1.兩種相反的觀點古典觀社會經濟觀管理學原理培訓課件1172.贊成社會責任公共期望長期利潤道德義務公眾形象更好的氛圍減少政府調節(jié)責任與權利的平衡股東利益資源占有預防社會弊端的優(yōu)越性2.贊成社會責任1183.反對社會責任違反利潤最大化原則淡化使命成本權利過大缺乏技能缺乏明確規(guī)定的責任缺乏大眾支持4.社會責任與經濟績效（強生公司的泰諾膠囊）3.反對社會責任119二、管理道德1.道德——規(guī)定行為是非的慣例或原則2.三種不同的道德觀道德的功利觀道德的權利觀道德的公正觀管理學原理培訓課件1203.影響管理道德的因素調節(jié)者道德困境道德發(fā)展階段個人特征問題強度結構變量道德/非道德行為組織文化3.影響管理道德的因素調節(jié)者道德困境道德發(fā)展個人特征問題強121道德發(fā)展階段水平階段描述前慣例僅受個人利益的影響。按怎樣對自己有利制定決策，并按照什么行為方式會導致獎賞或懲罰來確定自己的利益慣例受他人期望的影響。包括遵守法律，對重要人物的期望作出反應，并保持對人們的期望的一般感覺1.嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰2.僅當符合其直接利益時方遵守規(guī)則3.做你周圍的人所期望的事情4.通過履行你所贊同的準則的義務來維護傳統(tǒng)秩序道德發(fā)展階段水平階段描述前慣例僅受個人利益的影響。慣例1.嚴122原則受自己認為什么是正確的個人道德原則的影響。他們可以與社會的準則和法律一致，也可以不一致5.尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見6.遵循自己選擇的道德原則，即使他們違背了法律原則受自己認為什么是正確的5.尊重他人的權利，123個人特征：自我強度控制中心問題強度危害的嚴重性危害的可能性后果的直接性輿論的認為個人特征：問題強度1244.影響道德行為甄選道德準則高層管理的領導工作目標道德培訓綜合績效評介獨立的社會審計正式的保護結構管理學原理培訓課件125管理學原理2008－2009第一學期管理學原理126第一章

總論一、什么是管理——管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動目標協(xié)調社會組織人定性理論經驗與定量技術

§1.管理的基本含義第一章

總論一、什么是管理§1.管理的基本含義127二、管理的職能計劃組織領導控制創(chuàng)新

二、管理的職能128三、管理學的特點研究各種管理工作中普遍適用的原理和方法綜合性交叉學科既是科學又是藝術三、管理學的特點129

2.需求層次理論

安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求生理需求2.需求層次理論安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需130

3.雙因素理論

成就晉升責任工作得到承認激勵因素監(jiān)督工資工作條件同事關系保健因素極滿意極不滿意中性3.雙因素理論成就晉升責任工作得到激勵因素監(jiān)督工資131

4.

X、Y、Z理論（1）X、Y理論（2）超Y理論效率高效率低Y理論效率低效率高X理論任務不容易測定的研究所任務容易測定的工廠管理思想對象性質4.

X、Y、Z理論效率高效率低Y理論效率低效率高132

（3）Z理論工人長期雇傭合作決策個人負責制上下級關系融洽全面培訓穩(wěn)步提拔控制含蓄

133一、決策——組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容以及方式的選擇和調整過程?！?.決策

一、決策§2.決策134二、決策過程識別問題確定決策的標準給標準分配權重擬定方案分析方案選擇方案實施方案評價決策的效果二、決策過程識別問題確定決策的標準給標準分配權重擬定方案分析135三、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者對風險的態(tài)度組織文化時間三、決策的影響因素136一、計劃與決策決策是計劃的前提決策與計劃相互滲透二、計劃的類型

分類標準類型廣度戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃時間框架短期計劃長期計劃明確性具體性計劃指導性計劃一、計劃與決策分類標準類型廣度戰(zhàn)略性計劃時間框架短期計劃明137三、計劃的編制程序收集資料目標或任務的分解目標結構分析綜合平衡編制并下達執(zhí)行計劃三、計劃的編制程序138四、目標管理（MBO）1.目標管理的四個要素明確目標參與決策規(guī)定期限反饋績效四、目標管理（MBO）1392.目標管理的步驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經營單位和職能單位之間分配主要目標單位管理者與其上司一起確定具體目標在部門成員的合作下將具體目標落實到個人管理者與下級共同制定行動計劃實施行動計劃定期檢查目標完成情況，并向有關人員反饋結果通過基于績效的獎勵強化目標的實現(xiàn)2.目標管理的步驟140§1.組織結構設計一、管理幅度與管理層次1.管理幅度——有限的直接領導的下屬數(shù)量2.兩者成反比3.影響管理幅度因素工作能力工作內容與性質工作條件工作環(huán)境§1.組織結構設計一、管理幅度與管理層次141二、組織設計任務職務設計與分析部門劃分組織結構形成三、組織設計依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術組織發(fā)展階段二、組織設計任務142四、組織設計原則因事設職與因人設職相結合權責對等命令統(tǒng)一四、組織設計原則143五、組織機構設計1.機械式組織設計職能型結構分部型組織2.有機型組織設計簡單結構矩陣結構網絡結構任務小組五、組織機構設計144六、集權與分權集權——決策者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中分權——決策者在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散六、集權與分權1451.集權原因組織歷史領導個性政策的統(tǒng)一與行業(yè)的效率

2.過分集權的弊端降低決策質量降低組織適應能力降低組織成員工作熱情1.集權原因1463.分權標志決策頻度決策幅度決策重要性對決策的控制程度4.分權途徑制度分權——組織設計中，規(guī)定各工作崗位必要的職能與權限授權——領導者將部分權力委任給下屬3.分權標志147來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋廣告應征員工推薦公共就業(yè)機構學校分配臨時性支援服務花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標的針對某一特定群體可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認識；基于推薦者的認真推薦可能產生高素質的候選人

正常費用或者免費大量、集中的候選人僅滿足臨時的需要供應有限；不可能增加受保護團體類中的員工比例有許多不合格的應聘者可能不會增加員工的類別和結構通常為非熟練或受過很少訓練的候選人僅限于初入者級別的職位成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作招聘來源渠道優(yōu)點缺點內部搜尋花費少；有利于提高員工士氣；候選人了148高層管理中的層管理復雜的非管理職務常規(guī)的作業(yè)職務申請表2222筆試1123工作樣本----44測評中心55----面談4322申請資料核實3333體格檢查1112甄選高層管理中的層管理復雜的非管理職務常規(guī)的作業(yè)職務申請表222149§3.組織力量整合一、非正式組織1.非正式組織積極作用滿足職工需要易于產生合作精神幫助正式組織起培訓作用幫助維護正式組織秩序2.消極作用非正式組織目標可能與正式組織沖突非正式組織要求成員一致性，束縛成員個人發(fā)展影響正式組織的變革

3.積極發(fā)揮非正式組織作用允許、鼓勵非正式組織存在，努力使之與正式組織結合通過建立宣傳正確的組織文化引導非正式組織§3.組織力量整合一、非正式組織150三、委員會1.委員會優(yōu)點提高決策正確性協(xié)調職能代表多方利益，誘導成員的利益組織參與管理，調動執(zhí)行者積極性2.委員會局限性時間延誤決策折衷權力責任分離三、委員會1513.提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作形式選擇合格委員會成員確定適當委員會規(guī)模發(fā)揮委員會主席作用考核委員會工作3.提高委員會的工作效率152一、組織文化的概念——組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和一、組織文化的概念153二、組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務是增強團體的凝聚力二、組織文化的基本特征154三、組織文化的基本要素7-S結構（P.205圖6.1）組織文化的三個結構層次：表層文化、中介文化、深層文化（P.206圖6.2）組織文化的基本要素組織精神

組織價值觀組織形象三、組織文化的基本要素155四、組織文化的功能自我內聚功能自我改造功能自我調控功能自我完善功能自我延續(xù)功能四、組織文化的功能156五、塑造組織文化的途徑選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展五、塑造組織文化的途徑157六、組織文化影響管理的例子計劃計劃包含的風險度計劃是由個人還是群體制定組織雇員工作中的自主權程度任務是由個人還是小組來完成部門經理間的相互聯(lián)系程度六、組織文化影響管理的例子158領導哪種領導風格更為合適是否所有的分歧都應當消除組織允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價體系中應該強調哪些標準領導1592.管理方格理論

2.管理方格理論1603.權變理論

任務取向關系取向有利的中等的不利的績效好差3.權變理論任務取向關系取向有利的中等的不利的績效好差161IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱類型領導-成員關系任務結構職位權利IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低162案例：友誼卡片公司的激勵機制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公司。至1993年，公司有12名正式員工，年均利潤超過10萬美元1993年，迪那決定讓員工享受公司的成功，她宣布，周五也做為休息日，但員工仍然可以得到五天工作制的報酬三周后的一天，一名員工向迪那坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息天迪那決定聽取所有員工的意見，在會上，她提問“你們想得到額外的休息天還是獲得加薪？”結果6人想得到額外的休息天，另外6人想得到加薪案例：友誼卡片公司的激勵機制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公163§2.激勵一、激勵過程二、激勵理論1.需求層次理論2.目標設定理論3.強化理論§2.激勵一、激勵過程二、激勵理論1644.期望理論5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A/付出A<所得B/付出B不公平（報酬過低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（報酬過高）4.期望理論5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A/付1656.激勵理論綜合6.激勵理論綜合166三、員工激勵的建議認清個體差異使人與職務相匹配運用目標確保個體認為目標是可達到的個別化獎勵獎勵與績效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素三、員工激勵的建議167一、溝通重要性協(xié)調個體要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑激勵下屬，實現(xiàn)領導職能的基本途徑企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁§3.溝通一、溝通重要性§3.溝通168二、溝通過程二、溝通過程169溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話?？焖賯鬟f、快速反饋、信息量很大傳遞中經過層次愈多信息失真愈嚴重，核實越困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內部期刊、布告持久、有形，可以核實效率低、缺乏反饋。非語言聲、光信號、體態(tài)、語調。信息意義十分明確。內涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只能意會，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計算機網絡、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠程傳遞一份信息同時傳遞多人、廉價。單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情。三、溝通方式溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話?？焖賯鬟f、170四、非正式溝通的特點信息交流速度快信息較為準確效率高可滿足職工需要有一定的片面性四、非正式溝通的特點171五、企業(yè)中的溝通網絡鏈型Y型環(huán)型五、企業(yè)中的溝通網絡鏈型Y型環(huán)型172全通道型輪盤型全通道型輪盤型173標準鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準確性高高高低中領導者的涌現(xiàn)中中高無無士氣中中低高高標準鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準確性高高高低中174六、有效溝通障礙

1.個人因素選擇性接受溝通技巧差異2.人際因素溝通雙方信任程度信息來源可靠程度溝通雙方相似程度六、有效溝通障礙1.個人因素1753.結構因素地位差異信息傳遞鏈團體規(guī)?？臻g約束4.技術因素語言提示非語言提示媒介有效性信息過量3.結構因素176七、克服運用反饋簡化語言積極傾聽抑制情緒注意非語言表示七、克服177案例：Hubble太空望遠鏡發(fā)射的失敗經過15年的準備，耗資15億＄的Hubble太空望遠鏡于1990年4月發(fā)射升空。但NASA發(fā)現(xiàn)直徑達94.5英寸的主鏡片中心過于平坦，導致成像模糊，許多試驗和觀測無法進行原因在于：在鏡片的生產過程中，進行檢驗的反射矯正裝置沒有正確安裝，NASA負責調查的委員會負責人說：“這次我們的資金和時間都很充分，計劃做得也十分完美，但在質量的檢查控制方面出了問題，從而導致了巨大的損失第六章

控制案例：Hubble太空望遠鏡發(fā)射的失敗經過15年的準備，耗資178一、控制1.什么是控制——監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。2.控制的重要性監(jiān)督目標是否按照計劃得以實現(xiàn)監(jiān)督上級所授予的權利是否被濫用一、控制1793.控制過程3.控制過程180輸入過程輸出前饋控制預計問題同期控制當前問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正二、控制類型輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制二、控制類型181三、控制焦點1.人員2.財務3.作業(yè)4.信息5.組織績效三、控制焦點182案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和日立的興起，摩托羅拉公司陷入了困境。摩托羅拉公司的管理者提出了一個大膽的計劃，包括加快產品開發(fā)，提高產品質量，降低成本等措施，其中關鍵是采用一種質量監(jiān)控方法，稱為“6q”。從1987年開始，摩托羅拉公司要求其產品的合格率為99.99966％，不合格率為百萬分之三點四；1986年，每100萬件產品中有6000件不合格品，到1990年，每100萬件產品中只有40件不合格品，改進了150倍。摩托羅拉公司還將其交貨時間從30天縮減到3天，將其設計到投產的時間從3年縮減到15個月，電話組裝時間也從40小時縮減到2小時。通過嚴格的作業(yè)控制，摩托羅拉公司獲得了巨大的成功，其產品的銷售量在美國名列第一，東南亞第三，全世界第四。案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和183成本控制采購控制維護控制質量控制成本控制184訂貨點安全庫存水平現(xiàn)有庫存量時間訂貨點安全庫存水平現(xiàn)時間185成本最經濟的訂貨批量0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量成最經濟的0Q全部成本保存成本訂貨成本訂貨數(shù)量186項目C項目B

項目A總價值（％）存貨項目總數(shù)（％）項目C項目B項目A存貨項目總數(shù)（％）187案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂公司的一個分公司，他們有一個較為完善的信息控制系統(tǒng)。每個周末，他們在各地的銷售部將采集到的信息下載到小型機中，再通過網絡將數(shù)據(jù)送到德州的總部，公司的CEO可在24小時內得到一份完整的報告，關于400000家商店周圍的100O條生產線的情況。公司的信息控制系統(tǒng)曾幫助他們解決了一次發(fā)生在休斯頓的事情，當?shù)爻兄械匿N售量急速下降，通過公司的信息控制系統(tǒng)，他們了解到是由于其競爭對手的新產品所致。公司立即開展自己的新產品研究，在3個月內新產品上市，挽回了損失。佛里特雷公司的例子說明，一個功能強大的管理信息系統(tǒng)正在改變著管理者的管理方式和組織的經營方式。案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂公司的188MIS的演變集中數(shù)據(jù)處理面向管理的數(shù)據(jù)處理分布式終端用戶計算交互網絡專家系統(tǒng)MIS的演變189MIS如何改變管理者工作提高管理者的決策能力組織設計扁平化，有機化強化了組織高級管理層的控制力，弱化了中級管理層的權利信息流動模式的改變（橫向和越級交流的增多）面對面的交流只具有象征性的意義MIS如何改變管理者工作190四、建立有效的控制系統(tǒng)標準合理戰(zhàn)略高度強調例外糾正措施經濟性四、建立有效的控制系統(tǒng)191案例：美國運通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”這是美國運通公司在1992年向自己提出的一個問題。公司的信用卡在80年代獲得迅速成長，但90年代公司被迫重新考慮市場。運通公司的信用卡是以對身份的強調而贏得聲譽的，它被認為是富人特有的高價信用卡。雖然提供一些優(yōu)質服務，但顧客每年要多支付50－300$的費用，隨著Visa和Mastercard等競爭對手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50萬人的幅度在下降。對此，美國運通公司進行了一系列變革。對手續(xù)費進行調低；精簡公司職位；與一些低檔商家建立業(yè)務關系。第七章

變革與創(chuàng)新案例：美國運通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”192一、變革的力量1.外部力量競爭者政策、法令技術經濟2.內部力量組織戰(zhàn)略管理者一、變革的力量193二、變革過程兩種觀點“風平浪靜”觀“激流險灘”觀三、變革阻力不確定性個人利益損失管理者認為變革不符合組織最佳利益二、變革過程兩種觀點194四、降低阻力策略教育與溝通參與談判操作與合作強制四、降低阻力策略195五、變革的方法復雜性、正規(guī)化、集權化、職務設計技術工作過程、方法和設備人員工作態(tài)度、期望認知和行為結構五、變革的方法技術工作過程、人員工作態(tài)度、期望結構196六、管理變革中的新問題組織文化變革推行全面質量管理處理員工壓力六、管理變革中的新問題197在人員甄選過程過程中仔細選拔與職務要求相適應的候選人制定明確的工作績效目標對職務進行再設計以增強挑戰(zhàn)性和降低工作負擔為員工提供咨詢和時間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動在人員甄選過程過程中仔細選拔與職務要求相適應1981.進行組織文化分析，取得需要變革的文化因素2.向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命威脅3.任命具有新觀念的新領導4.發(fā)動一次組織重組5.引入新故事、新典禮來傳播新觀念6.改變人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，支持新的文化價值觀組織文化變革的途徑組織文化變革的途徑199強烈地關注顧客堅持不斷地改進改進組織中每項工作的質量精確地度量向雇員授權全面質量管理（TQM）的內容強烈地關注顧客全面質量管理（TQM）的內容200結構分權化寬管理幅度跨職能小組技術柔性流程工人教育與培訓人員教育與培訓支持性的績效評估與獎酬制度變革推動者高層的有效領導結構技術人員變革推動者201七、激發(fā)創(chuàng)新——形成一創(chuàng)造思想并將其轉化為有用的產品、服務或作業(yè)方法的過程。創(chuàng)新的基本內容目標創(chuàng)新技術創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新七、激發(fā)創(chuàng)新202結構因素有機式結構充足的資源單位間密切的溝通文化因素接受模棱兩可容忍不切實際外部控制小接受風險容忍沖突注重結果強調開放系統(tǒng)人力資源因素高培訓與發(fā)展投入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新如何促進創(chuàng)新結構因素文化因素人力資源因素激發(fā)如何促進創(chuàng)新203技術創(chuàng)新內涵要素創(chuàng)新產品創(chuàng)新要素組合方法創(chuàng)新技術創(chuàng)新內涵要素創(chuàng)新204技術創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗企業(yè)內外的不協(xié)調過程改進的需要行業(yè)和市場結構的變化人口結構的變化觀念的改變新知識的產生技術創(chuàng)新源泉意外的成功或失敗205組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)層級結構創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新組織創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新206案例分析：銥星為什么隕落從1987年開始的“銥系統(tǒng)”計劃，歷時11年，19家全球重要的電信和工業(yè)公司共同投資57億美元。隨著銥星全球衛(wèi)星電話服務系統(tǒng)的投入，衛(wèi)星電話正使我們的談話方式發(fā)生一場革命。但銥星也有很多缺陷，例如：價格高昂、笨重、性能不盡人意、系統(tǒng)技術風險過大。原定1998年9月開始商業(yè)運營的銥系統(tǒng)被推遲到11月。銥星公司前兩季度虧損達10億美元。由于找不到買主，銥星公司于2000年3月破產。案例分析：銥星為什么隕落從1987年開始的“銥系統(tǒng)”計劃，歷207技術創(chuàng)新一、技術創(chuàng)新及其貢獻1、技術創(chuàng)新包括材料創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、手段創(chuàng)新2、技術創(chuàng)新一方面通過降低成本使企業(yè)產品在市場上更具價格競爭優(yōu)勢，另一方面通過增加用途、完善功能、改進質量使產品對消費者更具特色吸引力，從而在整體上推動企業(yè)競爭力的不斷提高。技術創(chuàng)新一、技術創(chuàng)新及其貢獻208二、技術創(chuàng)新過程的管理1、評估技術需求2、技術創(chuàng)新決策3、獲取新的技術4、創(chuàng)新組織管理二、技術創(chuàng)新過程的管理209三、技術創(chuàng)新的來源1、意外的成功或失敗2、企業(yè)內外的不協(xié)調3、過程改進的需要4、行業(yè)和市場結構的變化5、人口結構的變化6、觀念的改變7、新知識的產生三、技術創(chuàng)新的來源210四、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策1、創(chuàng)新基礎的選擇：理論創(chuàng)新/應用創(chuàng)新2、創(chuàng)新對象的選擇：產品/工藝/生產手段3、創(chuàng)新水平的選擇：先發(fā)優(yōu)勢/后發(fā)優(yōu)勢4、創(chuàng)新方式的選擇：獨自開發(fā)/聯(lián)合研究四、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策211五、主導設計1、技術創(chuàng)新的演化呈一條S形曲線2、技術創(chuàng)新的周期：易變階段/確定階段3、采用新技術的不同類型用戶：創(chuàng)新者/早期采用者/早期大多數(shù)/晚期大多數(shù)/落伍者4、“贏者通吃”5、網絡外部性6、技術鎖定效應五、主導設計212六、創(chuàng)造主導技術的標準化戰(zhàn)略1、技術優(yōu)越性2、安裝基礎3、互補性產品的可得性4、進入時機六、創(chuàng)造主導技術的標準化戰(zhàn)略213案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀90年代Intel公司在創(chuàng)新理念的指引下不斷改進芯片的設計，年銷售額增長7倍。在全球500強企業(yè)中，排名第121位。Intel成功的商業(yè)模式：不斷改進芯片的設計，以技術創(chuàng)新來滿足計算機制造商更新?lián)Q代、提高性能的需求。Intel確立了企業(yè)文化的六項準則：客戶服務、員工滿意、遵守紀律、質量至上、嘗試風險、結果導向。案例分析：Intel公司的創(chuàng)新文化20世紀90年代Intel214組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結構1、制度結構2、層級結構3、文化結構組織創(chuàng)新一、企業(yè)組織結構215二、知識經濟特征1、知識要素在企業(yè)生產經營活動中得相對重要性大大提高2、生產者與最重要的生產要素的重新組合3、知識創(chuàng)新和傳播的速度大大加快二、知識經濟特征216三、工業(yè)社會的企業(yè)制度——在工業(yè)社會中，資本是最為重要也是最為稀缺的。工業(yè)生產的過程是資本與勞動結合的過程，因此，隨著勞動分工的不斷發(fā)展，工人的操作范圍更加狹窄。專業(yè)技能更趨專門化，知識是作為資本的附屬而存在的。三、工業(yè)社會的企業(yè)制度217四、知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新——在知識社會中，知識正在變?yōu)樽钪匾馁Y源。企業(yè)內部的權利關系正在朝者知識擁有者的方向變化。四、知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新218五、工業(yè)社會的企業(yè)層級結構特征1、直線指揮，分層授權2、分工細致，權責明確3、標準統(tǒng)一，關系正式五、工業(yè)社會的企業(yè)層級結構特征219六、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造1、隨著消費需求的多樣化和個性化，企業(yè)經營環(huán)境日益復雜。其變化不僅無法控制，而且難以預測。2、企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員學習和知識創(chuàng)新的組織。3、網絡組織：各工作單元組成的聯(lián)盟、企業(yè)成員角色動態(tài)變化、企業(yè)成員的權力地位取決于他們擁有的知識。4、知識經濟帶來的變化是對現(xiàn)有的層級組織進行網絡化改造，用網絡結構來輔助層級結構。六、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造2205、網絡化的層級組織的特點（1）集權與分權的統(tǒng)一（2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一（3）一元性與多元性的統(tǒng)一5、網絡化的層級組織的特點221七、工業(yè)社會中企業(yè)文化的特點1、企業(yè)文化作為企業(yè)經營的一種副產品2、企業(yè)文化反映了企業(yè)組織的記憶3、企業(yè)文化作為一種輔助手段發(fā)揮作用4、企業(yè)文化是一元的七、工業(yè)社會中企業(yè)文化的特點222八、知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新1、企業(yè)文化將成為知識經濟條件下企業(yè)管理最主要的手段2、企業(yè)文化是人們自覺創(chuàng)造的結果，而不是企業(yè)生產經營的副產品3、企業(yè)文化是學習型的4、企業(yè)文化在強調主導價值觀念與行為準則的同時，允許異質價值觀念和行為準則的存在八、知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新223案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警察局局長，他面臨的重重困難是很少有人經歷過的在不到兩年的時間里，沒有增加一分錢的預算，布雷頓成功地將紐約轉變?yōu)槊绹畎踩某鞘胁祭最D意識到必須根本反思警察局的戰(zhàn)略有創(chuàng)新的必要布雷頓在幾周內改變了警員的思想狀態(tài)布雷頓安排了一系列警員與居民的見面對話會將警力集中到熱點地區(qū)改變禁毒處的工作時間，兩周召開一次遏制犯罪戰(zhàn)略評估會在幾周內形成了一種強烈的績效文化案例分析：紐約市警察局的創(chuàng)新管理1994年布雷頓出任紐約市警224組織學習與知識創(chuàng)新一、競爭優(yōu)勢與隔絕機制1.競爭優(yōu)勢與資源特性——能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源具有價值性、稀缺性、不可模仿性、組織性組織學習與知識創(chuàng)新一、競爭優(yōu)勢與隔絕機制2252.隔絕機制是一種限制其它組織通過模仿和替代來削弱組織競爭優(yōu)勢的經濟力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的規(guī)模限制、無形模仿障礙2.隔絕機制是一種限制其它組織通過模仿和替代來削弱組織競爭優(yōu)226二、企業(yè)知識與競爭優(yōu)勢1、知識是通過實踐、研究、聯(lián)系、調查獲得的關于事物的事實和狀態(tài)的認識，是對科學、藝術、技術的理解，是人類獲得的關于真理和原理的認識的總和。2、分為：事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）、人際知識（Know-who）二、企業(yè)知識與競爭優(yōu)