供應(yīng)鏈管理環(huán)境下我國汽車企業(yè)庫存控制研究

PAGE18供應(yīng)鏈管理環(huán)境下我國汽車企業(yè)庫存控制研究摘要：現(xiàn)代物流的發(fā)展使人們的注意力從物流過渡到了供應(yīng)鏈，汽車制造業(yè)供應(yīng)鏈的典型化特征使供應(yīng)鏈管理成為當(dāng)前理論界和企業(yè)界討論的熱點(diǎn)。本文通過對汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的模式和特點(diǎn)，以及汽車物流在行業(yè)供應(yīng)鏈管理中的作用的研究，分析了中國汽車行業(yè)應(yīng)該采用的物流模式。探討物流系統(tǒng)優(yōu)化與供應(yīng)鏈的關(guān)系，論述汽車物流系統(tǒng)改善的基本方法。強(qiáng)調(diào)汽車產(chǎn)品制造廠掌握對供應(yīng)鏈控制力的重要性。關(guān)鍵詞:汽車供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理，物流1概論1.1選題背景進(jìn)入21世紀(jì)，變革是永恒的主題。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)面對更加復(fù)雜多變的市場環(huán)境和日益激烈的競爭，日新月異的信息技術(shù)和推陳出新的管理手段，對傳統(tǒng)的物流服務(wù)進(jìn)行著不斷的升級改造，變革推動了現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)，使得企業(yè)的競爭焦點(diǎn)已經(jīng)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈之間的競爭——全球物流已經(jīng)進(jìn)入供應(yīng)鏈時(shí)代。新千年中國加入WTO，此后汽車以及零部件關(guān)稅開始降低，汽車市場逐漸開放，國內(nèi)市場國際化、國際市場國內(nèi)化趨勢愈加明顯，國內(nèi)汽車企業(yè)面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。汽車企業(yè)供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方式，圍繞核心企業(yè)，執(zhí)行汽車供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流、信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的計(jì)劃和控制職能，在整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中起到了至關(guān)重要的作用，也更加受到汽車生產(chǎn)經(jīng)營者的重視。然而，汽車供應(yīng)鏈管理被公認(rèn)為是世界上最復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，在我國又處于興起的階段，因此，研究供應(yīng)鏈管理有很重要的現(xiàn)實(shí)意義在當(dāng)今汽車制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中庫存控制具有至關(guān)重要的作用，它不但關(guān)系到生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制和滿足日常生產(chǎn)運(yùn)營的需要，而且直接關(guān)系到汽車制造企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在供應(yīng)鏈管理中，庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存量的高低不僅影響著單一企業(yè)的綜合成本，而且制約著整條供應(yīng)鏈的性能;庫存在供應(yīng)鏈中的作用是滿足客戶的隨機(jī)需求，保持供應(yīng)鏈的高度銜接性和敏捷性;庫存費(fèi)用是供應(yīng)鏈成本的主要組成部分，在不增加成本的同時(shí)，減少必要的供應(yīng)鏈庫存，對供應(yīng)鏈響應(yīng)有巨大影響。1.2研究目的在汽車供應(yīng)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)上，從過去一直沿用至今的物流運(yùn)作方式和方法依然隨處可見，中國的物流商大多還在汽車物流的門檻之外，中國物流業(yè)在這一領(lǐng)域所表現(xiàn)出來的與國際企業(yè)的差距也是最大的。因此，深入探討中國汽車物流的特點(diǎn)，為中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)企業(yè)以及從事汽車物流相關(guān)業(yè)務(wù)的物流企業(yè)提供先進(jìn)的、適合中國國情的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，將有助于推動中國汽車行業(yè)的物流需求向社會化、專業(yè)化方向發(fā)展。本文從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，圍繞我國汽車企業(yè)供應(yīng)鏈管理下庫存控制的現(xiàn)狀而展開研究，著重于汽車制造企業(yè)的整車庫存控制和零部件庫存控制兩個(gè)方面進(jìn)行討論，并對我國汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈庫存現(xiàn)狀所存在的問題進(jìn)行分析，目的在于提出適合我國汽車制造企業(yè)的庫存控制優(yōu)化策略，以提高汽車制造企業(yè)的預(yù)判準(zhǔn)確度及在整條供應(yīng)鏈上提高運(yùn)作效率和降低總庫存成本，從而提高我國汽車行業(yè)的綜合實(shí)力。1.3論文框架本文總共分六部分，第一部分是緒論，總體陳述論文的選題背景、研究目的以及論文框架；第二部分是對本文中供應(yīng)鏈管理以及庫存控制的相關(guān)重要的理論進(jìn)行概述；第三部分主要描述供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理以及庫存控制的相關(guān)基礎(chǔ)知識；第四部分概括描述了我國汽車企業(yè)庫存控制的現(xiàn)狀及問題，而第五部分則提出我國汽車企業(yè)建立供應(yīng)鏈管理庫存控制的必要性，第六部分則是對汽車行業(yè)庫存優(yōu)化策略提出的建議和方法；第七部分是用具體實(shí)例來闡述我國汽車行業(yè)的庫存管理；第八部分是結(jié)論與展望，見下圖。一緒論一緒論二對本文中供應(yīng)鏈管理及庫存控制的相關(guān)重要的理論論述行概述三描述供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理以及庫存控制的相關(guān)基礎(chǔ)知識四描述了我國汽車企業(yè)庫存控制的現(xiàn)狀及問題五我國汽車企業(yè)建立供應(yīng)鏈管理庫存控制的必要性六我國汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈模式下庫存控制優(yōu)化策略七案例分析：神龍汽車有限公司庫存控制優(yōu)化策略八結(jié)論與展望圖1-1論文結(jié)構(gòu)圖2國內(nèi)外供應(yīng)鏈庫存管理相關(guān)理論研究2.1國內(nèi)供應(yīng)鏈庫存管理相關(guān)理論研究汪傳旭(2003年)采用了定量的方法研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的合作預(yù)測能夠降低牛鞭效應(yīng)的情況。工瑛，孫林巖等(2004年)將聯(lián)合預(yù)測過程引入到供應(yīng)鏈成員的庫存補(bǔ)充策略中，研究了多級庫存系統(tǒng)建立合作需求預(yù)測過程將大大降低系統(tǒng)總成本。蔣振盈等(2003年)通過建立VMI數(shù)學(xué)模型，驗(yàn)證了VMI能夠降低信息失真；徐星劍和陳穎(2004年)進(jìn)一步研究，指出在VMI系統(tǒng)中，由于供應(yīng)商承擔(dān)了下流客戶的物流運(yùn)作責(zé)任，從而使自身物流成本加大，導(dǎo)致其利潤的降低，所以在VMI實(shí)施中，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)問的合作須具有合適的協(xié)調(diào)機(jī)制作為保證。馬士華教授對供應(yīng)鏈的定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”。學(xué)者馮纓、李院勤和歐陽敏將傳統(tǒng)庫存管理模式與VMI模式相比較，得出VMI在某種條件下更能實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的總利潤提升的結(jié)論。劉麗文、趙會君和袁家瑞比較分析了一對多兩階段供應(yīng)鏈在傳統(tǒng)、信息共享和VMI三種供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)鏈績效，并選取供應(yīng)鏈成本作為績效指標(biāo)，通過三種模式的對比，得出對于零售商和整個(gè)供應(yīng)鏈而言，VMI模式均優(yōu)于傳統(tǒng)模式和信息共享模式的結(jié)論。張于賢、李雷從供應(yīng)鏈的角度畫了一幅較有意思的VMI在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用圖（如圖2-1）采購采購生產(chǎn)銷售制造商供應(yīng)商分銷商上游層面VIM下游層面VIM圖2-1VMI以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈上的兩個(gè)典型的應(yīng)用層面劉天新、王正陽指出庫存管理是一門學(xué)問。它是在滿足“需求無限”與希望“庫存最小”的矛盾中尋求最佳庫存的技術(shù)。楊晴醫(yī)、林鳳(2009)認(rèn)為庫存管理在很大程度上可以被看作是滿足企業(yè)短期內(nèi)特定目標(biāo)的日常工作，但它在企業(yè)短期、中期和長期發(fā)展中都扮演了很重要的角色。陳曉紅、秦陽，朱瑩，李濤(2003)認(rèn)為庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流管理。黃慧萍提出庫存管理主要是與庫存物料計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括庫存需求、庫存供應(yīng)和庫存控制。并指出作為庫存管理，首先要分析對物料的需求，還要制定庫存策略，最終的目的是要降低庫存成本。劉毅，戴常智(2009)認(rèn)為庫存管理是指在物流過程中對商品數(shù)量的管理，也就是根據(jù)外界對庫存的要求和企業(yè)訂購的特點(diǎn)，預(yù)測、計(jì)劃和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制，重點(diǎn)在于確定如何訂貨、訂購多少以及何時(shí)訂貨。束霞、張志強(qiáng)等認(rèn)為庫存管理是對庫存的一項(xiàng)管理活動，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，對企業(yè)顧客服務(wù)水平以及庫存成本控制會產(chǎn)生重大的影響，在企業(yè)管理中占據(jù)著非常重要的地位，是企業(yè)日常管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。2.2國外供應(yīng)鏈庫存管理相關(guān)理論研究美國學(xué)者史迪文斯(Stevens)指出：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。早在1915年，哈里斯就提出“經(jīng)濟(jì)批量”問題，它研究如何從經(jīng)濟(jì)角度確定最佳庫存數(shù)量。1934年R．H．Wilson重新得出經(jīng)濟(jì)批量公式，經(jīng)濟(jì)批量的提出，從根本上改變?nèi)藗儗齑鎲栴}的傳統(tǒng)認(rèn)識，是對庫存管理的重大突破，可以說是現(xiàn)代庫存理論的奠基石。20世紀(jì)50年代以來，隨著運(yùn)籌學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等理論與方法的廣泛應(yīng)用，庫存理論成為運(yùn)籌學(xué)中的一個(gè)獨(dú)立分支，代表性的研究有A．PMoran的{TheTheoryofStorage}。WagnerA．M．等人的《DynamicversionoftheEconomiclotsizeModel))(1958年)等。Disney等(2003年)論證了在VMI模式下供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)通過信息共享，可以減少由于供應(yīng)鏈中決策環(huán)節(jié)太多而造成的信息失真和“牛鞭效應(yīng)”；Waller等(1999年)論證了VMI模式的有效實(shí)施有助于降低生產(chǎn)成本和庫存成本對于CPFR的研究，在1995年，由國際著名的零售連鎖商Wal．Mart及其供應(yīng)商Warner-lambert、世界最大的企業(yè)管理軟件商SAP,以及Manugistics和BenchmarkingPartners等5家公司聯(lián)合成立的零售供應(yīng)和需求鏈工作組對CPFR2進(jìn)行研究和探索，并開發(fā)一組業(yè)務(wù)過程，來顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度。此外，YossiAviv(2001年)用定量的方法比較聯(lián)合預(yù)測與獨(dú)立預(yù)測。3供應(yīng)鏈管理及庫存控制3.1供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈至今尚無一個(gè)公認(rèn)的定義，在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學(xué)者提出大量的定義，反映了不同的時(shí)代背景，是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，最近供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。供應(yīng)鏈把供應(yīng)商，生產(chǎn)商，分銷商及消費(fèi)者作為節(jié)點(diǎn)企業(yè)，通過供需關(guān)系調(diào)節(jié)各企業(yè)在供應(yīng)鏈中的位置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，運(yùn)輸，銷售等職能的合理分配，促進(jìn)合作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)的互利共贏。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型是將供應(yīng)鏈各點(diǎn)之間的連接形成的是一張網(wǎng)，由核心節(jié)點(diǎn)及其供應(yīng)節(jié)點(diǎn)、供應(yīng)節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)節(jié)點(diǎn)和需求節(jié)點(diǎn)、需求節(jié)點(diǎn)的需求節(jié)點(diǎn)組成。每個(gè)點(diǎn)都可以代表一個(gè)實(shí)體單位，體現(xiàn)著與其他節(jié)點(diǎn)間的供需關(guān)系，供應(yīng)鏈主要具有以用戶需求為依托、實(shí)時(shí)變化、結(jié)構(gòu)模式復(fù)雜、交叉結(jié)構(gòu)等特征3.1.1供應(yīng)鏈管理的概念及特征供應(yīng)鏈管理就是指對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（RightProduct）能夠在正確的時(shí)間（RightTime）、按照正確的數(shù)量（RightQuantity）、正確的質(zhì)量（RightQuality）和正確的狀態(tài)（RightStatus）送到正確的地點(diǎn)（RightPlace），并使總成本達(dá)到最佳化。從傳統(tǒng)模式上看，企業(yè)處于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)管理過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是，或擴(kuò)大自身規(guī)模，或參股到供應(yīng)商企業(yè)，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)是一種所有關(guān)系，這種方式即為”縱向一體化”（VerticalIntegration）管理模式。從80年代后期，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式而采用”橫向一體化”（HorizontalIntegration）模式，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。這種模式避免了自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、上市等方面的競爭優(yōu)勢?！睓M向一體化”形成了一條從供應(yīng)商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的”鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有企業(yè)依次連接起來，便形成了供應(yīng)鏈，由此把這種管理方式稱為供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）。實(shí)踐證明，通過良好的供應(yīng)鏈管理可以在進(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新渠道、改善售后服務(wù)水平、提高用戶滿意度、降低庫存、降低后勤成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。3.1.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域（如圖3-1）:供應(yīng)(Supply)、生產(chǎn)計(jì)劃(SchedulePlan)、物流(Logisties)、需求(Demand)。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實(shí)施。供應(yīng)鏈管理主要包括計(jì)劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。集成化供應(yīng)鏈管理 同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃物流需求供應(yīng)基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)各種技術(shù)支持圖3-1供應(yīng)鏈管理涉及的領(lǐng)域在以上四個(gè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，可以將供應(yīng)鏈管理細(xì)分為職能領(lǐng)域和輔助領(lǐng)域。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會計(jì)核算、人力資源、市場營銷。3.1.3供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理思想相比，體現(xiàn)出以下核心思想:(1)系統(tǒng)性。供應(yīng)鏈在供應(yīng)鏈管理中被當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng)，從整體利益出發(fā)，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，目標(biāo)是系統(tǒng)最優(yōu)化，而不是某個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)化，改變了傳統(tǒng)管理思想下企業(yè)將生產(chǎn)流通過程劃分為不同的環(huán)節(jié)分別管理方法，不會造成供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流、等環(huán)節(jié)的脫節(jié)，保證各職能的有效實(shí)施。(2)戰(zhàn)略性。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。在供應(yīng)鏈管理模式下，管理信息、管理技術(shù)和企業(yè)資源成為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的共享資源，克服了傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)”縱向一體化”的資源浪費(fèi)和管理成本居高不下的弊病。(3)合作性。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)各企業(yè)之間的合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共用提高供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到”雙贏”的目的。供應(yīng)鏈中的這種合作是在競爭基礎(chǔ)上的合作，是一種動態(tài)的合作。(4)競爭性。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)合作，但競爭是必須的，競爭可以保持整條供應(yīng)鏈的活力和競爭力，提高整體的效率。從供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的競爭來看，不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的整體性競爭。3.2庫存控制概述庫存控制的概述與目標(biāo)庫存控制的概述：庫存控制，是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的需要，在庫存動態(tài)變化的基礎(chǔ)上，按照經(jīng)濟(jì)合理的原則，采用適當(dāng)方法對庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)、控制的活動。庫存控制的總體目標(biāo)是：在庫存成本合理的范圍內(nèi)滿足客戶和經(jīng)營的需要。因而，庫存管理的目的為在滿足顧客服務(wù)要求的前提下通過對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫存水平、提高物流系統(tǒng)的效率，以強(qiáng)化企業(yè)的競爭力。庫存控制方法：基本庫存控制策略（1）定量訂貨庫存控制方法所謂定量訂貨控制方法是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存數(shù)量（我們稱之為訂貨點(diǎn)）時(shí)，按確定數(shù)量進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫存管理方式。定量訂貨庫存控制方法的再訂貨點(diǎn)和訂貨量是事先確定的，而檢查時(shí)連續(xù)的，需求量是可變的。定量訂貨庫存控制方法主要優(yōu)點(diǎn)是庫存控制的手段和方法相對簡單，并且可以對高價(jià)值的貨物庫存精確控制；其缺點(diǎn)主要是它必須連續(xù)檢查倉庫的庫存量。（2）定期訂貨庫存控制方法定期訂貨法，每次訂貨數(shù)量變化而訂貨間隔期不變，即每隔t時(shí)間補(bǔ)充貨物，使之庫存水平達(dá)到S。（3）定期定量訂貨庫存控制方法定期定量訂貨庫存控制方法就是沒經(jīng)過t時(shí)間檢查剩余庫存量x，當(dāng)剩余庫存量x>s時(shí)不補(bǔ)充，當(dāng)剩余量x<s是補(bǔ)充庫存，補(bǔ)充量Q=S-x，使其庫存水平達(dá)到S。其中，s為最低庫存量，S為最高庫存量。4我國汽車企業(yè)庫存控制現(xiàn)狀及存在問題分析4.1我國汽車企業(yè)庫存控制現(xiàn)狀分析獨(dú)立需求模型是現(xiàn)在我國汽車生產(chǎn)企業(yè)的主要庫存控制策略，其較少涉及整條供應(yīng)鏈下的庫存控制策略，雖然準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作模式也有所應(yīng)用，但沒有深入開展，在整條供應(yīng)鏈上企業(yè)間推行深度長久的合作還不廣泛，沒有很好的實(shí)現(xiàn)多贏甚至于雙贏的合作模式。對于整車庫存控制，沒有實(shí)現(xiàn)有效的信息共享和反饋機(jī)制，汽車生產(chǎn)商只是根據(jù)自身的銷售與庫存信息進(jìn)行下一輪的需求量預(yù)測，而汽車銷售商或是服務(wù)商并不是從來沒有庫存，由于缺少準(zhǔn)確的下游銷售信息，汽車生產(chǎn)企業(yè)的需求預(yù)測就形成了信息孤島，于是便促成了需求放大等現(xiàn)象的產(chǎn)生。零部件庫存控制策略中，在零件庫存控制操作上，由于零件種類繁雜，屬性不一，企業(yè)多主要采用了傳統(tǒng)的ABC分類法對零件存貨進(jìn)行分類管理，在零部件訂購上，零件主要被分為內(nèi)購和外購件(KD，Knocked-down)，對于外購件基本上沒有形成及時(shí)供應(yīng)，這主要是由于外購件送貨周期較長，不確定性較多等因素造成，對于內(nèi)購件，一些核心的如發(fā)動機(jī)都是自制并多可實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)，而其它的一些零件的供應(yīng)方式主要有周期供貨、同步供貨等方法。其中，周期供貨是需求推動型供應(yīng)，是典型的MRP供應(yīng)模式，每一個(gè)供應(yīng)周期，首先由MRP系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和制造明細(xì)表計(jì)算出既定和未來周期的零件毛需求，然后由供應(yīng)需求計(jì)算系統(tǒng)通過計(jì)算公式結(jié)合庫存和安個(gè)庫存等要素，計(jì)算出零件總的周期凈需求，最后供應(yīng)需求計(jì)算系統(tǒng)按照零件的交付碼分配交付日期和數(shù)量，生成訂單。同步供貨模式是同步供貨系統(tǒng)根據(jù)整車上線的流水號順序向供應(yīng)商提供零件供應(yīng)的排序清單，供應(yīng)商按清單配好零件送到線邊裝車。由于供應(yīng)的每一個(gè)零件都是將要消耗的，實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了零庫存供應(yīng)。但是同步供貨也有其局限性，它對信息系統(tǒng)的要求非常高，供應(yīng)商組織供應(yīng)的實(shí)施成本也很高。所以同步供貨零件有它的特殊要求，一般用于距上線點(diǎn)有一定距離、品種繁多、體積大、價(jià)值高并且供應(yīng)商生產(chǎn)地點(diǎn)緊靠公司的零件，由于同步供貨對信息系統(tǒng)和供應(yīng)商反映速度要求較高，目前還未能完全實(shí)現(xiàn)。4.2我國汽車企業(yè)庫存控制的問題在我國汽車制造企業(yè)庫存控制中還存在許多方面的問題，在生產(chǎn)運(yùn)作上主要的有以下幾個(gè)方面：首先，汽車供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間供應(yīng)鏈的整體觀念不強(qiáng)。庫存是企業(yè)用于今后銷售或使用的物料儲存，企業(yè)持有一定的庫存是非常必要的，于是供應(yīng)商、制造商及銷售商都持有各自的庫存，也就是說整條供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立持有自己的庫存。雖然各個(gè)節(jié)點(diǎn)采用相應(yīng)的獨(dú)立需求模型可以使得單個(gè)節(jié)點(diǎn)本身的庫存成本最小化，但是從供應(yīng)鏈整體的角度來看這種方式并不可取，因?yàn)樗鼉H僅是各個(gè)節(jié)點(diǎn)的最優(yōu)化，并不是整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。汽車制造企業(yè)在供應(yīng)鏈銜接過程上通常只追求單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，如在供應(yīng)商選擇上往往以價(jià)格作為唯一的決策因素，根據(jù)供應(yīng)市場隨便更換供應(yīng)商，相應(yīng)的供應(yīng)商對制造商的忠誠度也就降低，造成合作雙方只追求短期利益和表面利益。而在我國汽車制造企業(yè)自己管理庫存的模式下，供應(yīng)商只能得到粗略的需求預(yù)測、緊急訂貨信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行戰(zhàn)略研究。一些關(guān)鍵的信息由于企業(yè)自身利益的考慮不能實(shí)現(xiàn)共享，造成物流不暢，庫存過高、壓力過大。有些汽車制造企業(yè)甚至為了實(shí)現(xiàn)零庫存，把庫存壓力全轉(zhuǎn)嫁給上下游企業(yè)，表面上看這些做法似乎對制造企業(yè)來說是提高了效率，降低了成本，其實(shí)從長遠(yuǎn)一點(diǎn)來看，上下游節(jié)點(diǎn)相互擠壓，強(qiáng)勢節(jié)點(diǎn)擠壓弱勢節(jié)點(diǎn)，同類節(jié)點(diǎn)相互擠壓的現(xiàn)象最終將使合作關(guān)系惡劣致使成員之間產(chǎn)生信任危機(jī)，上下游節(jié)點(diǎn)之間互不信任，同時(shí)又沒有規(guī)范的信任機(jī)制來約束供應(yīng)鏈上的企業(yè)按照標(biāo)準(zhǔn)去提供信息、協(xié)助相鄰企業(yè)完成物流銜接，最終汽車制造企業(yè)也就會成受害者。這些方法都缺乏供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)的觀念，勢必將造成庫存量的失控而形成惡性循環(huán)。其次，對于銷售量的預(yù)測，傳統(tǒng)的方法僅僅是根據(jù)自身對市場的經(jīng)驗(yàn)和以自身歷史銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)而制定的，并沒有從供應(yīng)鏈的角度把銷售商的有關(guān)信息考慮進(jìn)去，在供應(yīng)鏈上進(jìn)行聯(lián)合預(yù)測沒有實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)制造商只是通過派外人員獲得銷售商粗略的需求預(yù)測、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫存盤點(diǎn)的信息，雙方并沒有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒有必要的信息共享。再者，汽車供應(yīng)鏈庫存控制中的信息技術(shù)、物流新技術(shù)應(yīng)用效率普遍不足，企業(yè)物流系統(tǒng)反應(yīng)能力不夠。物流系統(tǒng)反應(yīng)能力的不足，迫使企業(yè)以高庫存來彌補(bǔ)缺陷，滿足生產(chǎn)和銷售需求。在當(dāng)前供應(yīng)鏈管理趨勢下，即使企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)了信息化，但由于各企業(yè)之間的信息化存在巨大的差異，在信息集成過程中信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，系統(tǒng)兼容性不足造成供應(yīng)鏈信息集成受阻，不能發(fā)揮出應(yīng)有的信息化優(yōu)勢。此外，在零部件庫存控制上，許多汽車制造企業(yè)對所有的零部件幾乎采用統(tǒng)一的庫存控制策略，沒有根據(jù)庫存零部件的性質(zhì)特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)致的分類，從而也就不能反映零部件供應(yīng)與需求中的不確定性。比如說制造企業(yè)對于關(guān)鍵的零件，如發(fā)動機(jī)，空調(diào)，變速箱等的庫存控制就應(yīng)該根據(jù)其價(jià)值與供應(yīng)周期等信息合理安排庫存，而不能粗略地將其與一般消耗品如油漆、螺絲等材料采用統(tǒng)一的庫存控制策略。同時(shí)，在汽車制造企業(yè)選擇零件供應(yīng)商的過程中，為求得局部利益放棄整體利益，在供應(yīng)商選擇中單純的以價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人感情因素為決策依據(jù)，沒有充分考慮供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)能力、供貨周期及企業(yè)信譽(yù)等因素。同樣也沒有充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)搭建戰(zhàn)略，供應(yīng)商選擇環(huán)節(jié)失誤導(dǎo)致汽車制造企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)區(qū)域分布畸形，供應(yīng)商供貨能力參差不齊，造成關(guān)鍵部件質(zhì)量缺陷多、采購周期長、零件配套困難、同一零件多圖號等現(xiàn)象。當(dāng)然，零部件國產(chǎn)化不足，核心部件采購本土化力度不夠也是影響我國汽車制造企業(yè)庫存管理的又一大問題。5我國汽車企業(yè)建立供應(yīng)鏈庫存管理的必要性分析5.1庫存在我國汽車企業(yè)的兩面性1、庫存的功用快速滿足用戶期望，縮短交貨期穩(wěn)定生產(chǎn)需求，消除需求波動在生產(chǎn)-分銷間的影響防止發(fā)生缺貨防止價(jià)格上漲,或爭取數(shù)量折扣2、庫存的弊端占用大量資金增加企業(yè)費(fèi)用支出腐爛變質(zhì)的損失麻痹管理人員的思想作為緩沖的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)庫存管理把提高庫存作為解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的首選。“治標(biāo)不治本”越來越大的庫存不僅會帶來更大的浪費(fèi)，而且使生產(chǎn)過程的固有缺陷被掩蓋得越來越深，生產(chǎn)系統(tǒng)變得越來越脆弱，埋下嚴(yán)重隱患。現(xiàn)代“零庫存”管理“降低庫存→暴露生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題→改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)→更完善的生產(chǎn)系統(tǒng)→進(jìn)一步降低庫存……”良性循環(huán)5.2我國汽車企業(yè)建立供應(yīng)鏈庫存管理的必要性分析從經(jīng)營管理的戰(zhàn)略角度來看，“主動跟蹤定位”（ActiveTrac）電子信息物流和供應(yīng)鏈管理技術(shù)，通過電子信息聯(lián)網(wǎng)，把汽車公司的全部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)統(tǒng)一在一起，實(shí)際上是把供應(yīng)鏈的功能從被動模式轉(zhuǎn)為主動模式，通過對來自于供應(yīng)鏈過程中的各種最新動態(tài)信息進(jìn)行科學(xué)梳理，提高汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。“主動跟蹤定位”造就供應(yīng)鏈的主動模式，為汽車公司的決策者快速掌握和適應(yīng)在汽車市場和供應(yīng)鏈過程中的突變，提供了保證。而汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理效率的不斷提高，反過來又促使汽車公司進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，為消費(fèi)者提供更加完善的售前、售中及售后服務(wù)，并進(jìn)而為投資者和汽車產(chǎn)業(yè)的股東提供更大的利潤和更高的投資報(bào)酬率。據(jù)國際汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家估計(jì)，福特汽車公司采納“主動跟蹤定位”電子信息物流和供應(yīng)鏈管理技術(shù)，每一年直接可以為公司節(jié)約供應(yīng)鏈成本10億美元，至于由此在汽車產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)生的間接節(jié)約下來的成本，就可能更大了。

在過去的10余年時(shí)間中，提高供應(yīng)鏈管理，已經(jīng)成為包括汽車產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的所有產(chǎn)品配送渠道中不可忽視的秘密武器。汽車產(chǎn)業(yè)的一些經(jīng)營管理專家指出，采用電子信息等高科技手段不斷提高物流和供應(yīng)鏈管理水平的競爭，將會愈演愈烈，其中以提高汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的透明度和產(chǎn)品的流通速度最為關(guān)鍵。因?yàn)樵谄嚠a(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中突發(fā)的任何一個(gè)中斷和意外，都可能導(dǎo)致成本的增加和消費(fèi)者的不滿，所以預(yù)先主動掌握供應(yīng)鏈中各種風(fēng)險(xiǎn)的征兆顯得非常重要。正如一些國際物流專家所指出的，汽車物流和供應(yīng)鏈過程中隨時(shí)可能遇到來自于流通、透明度和變動三大因素的挑戰(zhàn)?？梢哉f，全球一些知名汽車廠商，似乎都在為改善流通速度，增加透明度和準(zhǔn)確及時(shí)的應(yīng)變能力，以提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量而努力。國際物流專家還指出，所謂流通、透明度和變動三要素，不僅制約供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量，而且極大地影響汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營收益。因?yàn)槠嚬旧a(chǎn)一輛汽車本身直接產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益只能算邊緣性效益，所以如今的汽車產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上都在向供應(yīng)鏈管理要效益。假如一家在全球年銷售幾千萬輛新汽車和各種零配件，年銷售總額在1400億美元的汽車公司，能在占到60%的供應(yīng)鏈管理成本中主動出擊，和客戶、消費(fèi)者以及銷售商密切合作，通過電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量，降低供應(yīng)鏈管理成本，那么，這家汽車公司在國際市場上的競爭力，勢必大增。6我國汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈模式下庫存控制優(yōu)化策略6.1VMI管理系統(tǒng)供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory,簡稱是VMI)是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略,它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存控制,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運(yùn)行。在這種庫存控制策略下,允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計(jì)劃和管理。供應(yīng)商與客戶企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息交換、信息共享后,信息便代替了庫存,擁有最佳的信息就可以達(dá)到最小的庫存,大大降低缺貨的概率。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想,適應(yīng)市場變化的要求,是一種新的有代表性的庫存管理思想。(1)VMI模型在供應(yīng)鏈管理中,有集成化管理和營銷的功能,VMI模式的應(yīng)用,將上游組織的庫存從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到下游組織,使下游織有效地降低庫存甚至實(shí)行零庫存,下游組織庫存成本的轉(zhuǎn)移,也使上游組織在競爭的市場環(huán)境中獲得了市場份額,從而創(chuàng)造了更大的價(jià)值。VMI模型如圖所示。上游組織上游組織VMI1VIM2下游庫存VIM3上游組織上游組織圖6-1VMI模型(2)VMI的實(shí)施方法實(shí)施VMI策略，首先要給出訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。供應(yīng)商和客戶一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實(shí)施VMI的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠?qū)嵤└櫤蜋z查到客戶的庫存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地作出補(bǔ)充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場的需求變化。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和客戶的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。供應(yīng)商管理庫存的策略實(shí)施可以分為如下幾個(gè)步驟：（1）建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。供應(yīng)商要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商就必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。（2）建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。目前已有許多企業(yè)開始使用MRPⅡ或ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能，通過對這些功能的擴(kuò)展，就可以建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。（3）建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和分銷商一起通過協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如補(bǔ)充訂貨單、最低庫存水平等、庫存信息的傳遞方式如EDI或Internet等。（4）組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)閂MI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)控制客戶的庫存，實(shí)現(xiàn)庫存補(bǔ)給和高服務(wù)水平。6.2聯(lián)合庫存控制所謂聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory簡稱JMI)是一種在供應(yīng)商管理庫存的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)責(zé)平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式，體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)同時(shí)參與,共同制定庫存計(jì)劃,使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致。(1)JMI的模型如圖。聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。分銷中心起到了聯(lián)合庫存管理的功能,分銷中心既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中心,同時(shí)也是需求信息的交流與傳遞樞紐。原材料聯(lián)合庫存制造商庫存原材料聯(lián)合庫存制造商庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存供應(yīng)商庫存分銷商庫存(2)JMI的實(shí)施策略(1)建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制。供需雙方建立供需協(xié)調(diào)管理的機(jī)制,明確各自的目標(biāo)和責(zé)任,為供應(yīng)鏈的聯(lián)合庫存管理提供有效的機(jī)制。(2)發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用。在供應(yīng)鏈庫存管理中應(yīng)充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統(tǒng)MRPⅡ和DRP。原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPⅡ,而在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配送計(jì)劃DRP。這樣在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中把兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。(3)建立快速響應(yīng)系統(tǒng)快速響應(yīng)系統(tǒng)是在年代末由美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略,目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時(shí)間和庫存,最大限度地提高供應(yīng)來年的運(yùn)作效率。(4)發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。第三方物流系統(tǒng)(ThirdPartyLogistics,TPL)是供應(yīng)鏈集成的一種技術(shù)手段,也叫做物流服務(wù)提供者(LogisticsServiceProvider,LSP),它為用戶提供各種服務(wù),如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫存管理等。7案例應(yīng)用：武漢神龍汽車有限公司庫存控制優(yōu)化策略分析武漢神龍汽車有限公司（英文名稱為“DONGFENGPEUGEOTCITROENAUTOMOBILECOMPANYLTD，縮寫為DPCA）總部位于湖北武漢，最早于1992年5月由東風(fēng)汽車公司與法國雪鐵龍公司合資組建，合資雙方各占50%的股份，僅生產(chǎn)雪鐵龍品牌轎車，2002年10月，公司由東風(fēng)汽車公司與法國雪鐵龍公司的合資合作提升為與法國PSA集團(tuán)（標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)）的合資合作，雙方追加資本10億元，使神龍公司的注冊資本達(dá)到70億元人民幣，公司導(dǎo)入標(biāo)致品牌。公司目前主要生產(chǎn)車型包括有富康、畢加索、愛麗舍、凱旋及標(biāo)致五大系列品牌轎車。神龍公司下設(shè)一個(gè)工業(yè)事業(yè)部、兩個(gè)商務(wù)部，工業(yè)事業(yè)部下設(shè)采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、質(zhì)量部、武漢工廠、襄樊工廠，分別在武漢市、襄樊市兩地建有武漢工廠和襄樊工廠。7.1武漢神龍汽車庫存控制現(xiàn)狀在整體生產(chǎn)運(yùn)作模式上，神龍公司采用的是制造資源計(jì)劃(MRPII，ManufacturingResourcesPlanning)，它是以物料需求計(jì)劃MRP(MaterialsRequirementsPlanning)為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)制造活動所有領(lǐng)域、有效利用制造資源的生產(chǎn)管理思想和方法的人／機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。神龍公司在與雪鐵龍合作初期，就引進(jìn)了雪鐵龍公司花十幾年時(shí)間研究開發(fā)的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)NGP(生產(chǎn)管理明細(xì)表)，生產(chǎn)管理明細(xì)表的3個(gè)子系統(tǒng)：工廠制造明細(xì)表、整車流和零件流。工廠制造明細(xì)表主要為整車流和零件流的運(yùn)行提供零件結(jié)構(gòu)方面的數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行維護(hù)，同時(shí)也對一些管理信息進(jìn)行維護(hù)；整車流系統(tǒng)具有整車計(jì)劃的制訂、排產(chǎn)和申報(bào)等功能。其中計(jì)劃部分包括周期計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃，并能根據(jù)每日的完成情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃；零件流系統(tǒng)則負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)的管理，它根據(jù)整車流的排產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)一步生成零部件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，并處理本部件的生產(chǎn)申報(bào)、接收和發(fā)運(yùn)功能。它生成的生產(chǎn)和采購計(jì)劃考慮到零件每日的完成情況和人出庫情況，是一個(gè)日滾動計(jì)劃。雖然公司根據(jù)自身的特點(diǎn)繼續(xù)開發(fā)了一系列的子系統(tǒng)，但由于管理模式上的限制，目前僅用于整車生產(chǎn)跟蹤、零件流管理、制造明細(xì)的管理、采購訂貨、庫存控制等方面，因此，這些管理工具尚未完全發(fā)揮應(yīng)有的作用，還沒有取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。7.2武漢神龍汽車零部件庫存控制對于零部件的供應(yīng)方法主要有定量、雙堆、周期、看板和同步訂貨法。周期供貨是典型的MRP供應(yīng)模式，即在每一個(gè)供應(yīng)周期，首先由MRP系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃和制造明細(xì)表計(jì)算出既定和未來周期的零件毛需求，然后由供應(yīng)需求計(jì)算系統(tǒng)通過計(jì)算公式結(jié)合庫存和安個(gè)庫存等要素，計(jì)算出零件總的周期凈需求，最后供應(yīng)需求計(jì)算系統(tǒng)按照零件的交付碼分配交付日期和數(shù)量，生成訂單。計(jì)劃員生效后發(fā)放給供應(yīng)商，并傳遞到看板循環(huán)管理系統(tǒng)。看板倉儲模式是需求拉動的零件供應(yīng)模式，首先在供應(yīng)需求計(jì)算系統(tǒng)中應(yīng)用看板循環(huán)計(jì)算公式，根據(jù)零件日需求數(shù)量、交付頻次、包裝數(shù)量等計(jì)算出供應(yīng)商到倉庫的看板循環(huán)卡數(shù)。由計(jì)劃員在生效后發(fā)送給看板循環(huán)管理系統(tǒng)，看板循環(huán)管理系統(tǒng)再向供應(yīng)商發(fā)出一張看板卡片，每張看板卡表示該零件的送貨包裝數(shù)量。送貨時(shí)間依照事先制訂好的運(yùn)輸計(jì)劃，看板供貨實(shí)現(xiàn)了拉動式送貨，能夠很好的適應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃的變化，并且可以安排每天多次送貨，提高了送貨頻次；看板直送模式與看板倉儲模式原理相同，區(qū)別在于交付目的地由倉庫改為生產(chǎn)線邊，供應(yīng)商直接將零件送到線邊的中轉(zhuǎn)區(qū)，減少了倉庫儲存轉(zhuǎn)移的中間環(huán)節(jié)；為了降低庫存成本，發(fā)揮看板的現(xiàn)場微調(diào)功能，提高系統(tǒng)化管理水平，神龍公司對國產(chǎn)分零部件實(shí)行了直送看板供應(yīng)以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。神龍公司對少數(shù)價(jià)值高、體積人、供應(yīng)點(diǎn)距離在50公里以內(nèi)、生產(chǎn)能力穩(wěn)定、質(zhì)量可靠的零件試行了直送看板供應(yīng)，如座椅總成、車輪總成、全套玻璃等。計(jì)劃員每月發(fā)出閉口訂單，并向供應(yīng)商提供周期生產(chǎn)計(jì)劃、周生產(chǎn)計(jì)劃。供應(yīng)商根據(jù)神龍公司周生產(chǎn)計(jì)劃同步生產(chǎn)，零件下線檢驗(yàn)后送至備貨區(qū)或中轉(zhuǎn)庫。神龍公司根據(jù)看板運(yùn)行規(guī)則、周生產(chǎn)計(jì)劃及零件消耗情況，向供應(yīng)商發(fā)出看板。供應(yīng)商接到看板后立即將零件送到神龍公司生產(chǎn)消耗點(diǎn)，免檢下線，如圖7-1所示。同步供貨模式是零件供應(yīng)的最有效模式，同步供貨系統(tǒng)根據(jù)整車上線的流水號順序向供應(yīng)商提供零件供應(yīng)的排序清單，供應(yīng)商按清單配好零件送到線邊裝車。由于同步供應(yīng)模式對信息系統(tǒng)的要求非常高，供應(yīng)商組織供應(yīng)的實(shí)施成本也很高，所以同步供貨零件一般用于距上線點(diǎn)有一定距離、品種繁多、體積大、價(jià)值高并且供應(yīng)商生產(chǎn)地點(diǎn)緊靠公司的零件。公司發(fā)出采購訂單公司發(fā)出采購訂單200公里以外的供應(yīng)商備貨附近的供應(yīng)商備貨送貨至供應(yīng)商中間庫看板或計(jì)劃供貨看板或計(jì)劃供貨公司中專貨公司生產(chǎn)車間緩沖區(qū)同步供貨生產(chǎn)線看板供貨圖7-1國產(chǎn)零件物流業(yè)務(wù)流程圖在具體運(yùn)作上，神龍公司將MRPII與Jrr進(jìn)行結(jié)合，根據(jù)MRPII的管理思想編制物料需求計(jì)劃，下達(dá)按件供應(yīng)發(fā)出的訂單，而在倉庫、車間內(nèi)部及上下游車間的物流則運(yùn)用看板管理實(shí)現(xiàn)零件流的優(yōu)化。從倉庫發(fā)送進(jìn)口件至生產(chǎn)線上的物料消耗點(diǎn)由排產(chǎn)計(jì)劃及零件的消耗來拉動，零件從集裝箱中取出的時(shí)間及順序由倉庫發(fā)貨的消耗來拉動，集裝箱到達(dá)工廠的時(shí)間及順序由零件開箱的需求束拉動。如圖7-2所示。主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料生產(chǎn)計(jì)劃整車制造明細(xì)訂單及要貨令零件發(fā)貨排產(chǎn)計(jì)劃零件消耗需求零件出庫需要零件開箱需求集裝箱到貨需求集裝箱運(yùn)輸計(jì)劃MRPⅡMRPⅡ與JIT結(jié)合點(diǎn)JIT圖7-2MRPH與JIT結(jié)合對外購件控制示意圖7.3供應(yīng)鏈模式下武漢神龍汽車公司庫存控制優(yōu)化對策在供應(yīng)鏈庫存控制優(yōu)化框架下，神龍汽車公司的庫存控制可進(jìn)行以下優(yōu)化：在零部件庫存控制策略上，應(yīng)按外購件、自制件及標(biāo)準(zhǔn)件對零部件進(jìn)行分類管理，對于外購件，首要的就是降低一切不確定性，外購件的不確定性的產(chǎn)生主要在于前置時(shí)間的不確定，所以，神龍公司對于外購件的控制可以通過縮短定貨周期來優(yōu)化，縮短訂貨周期包括采用更加合理的訂貨方式，如改善單證傳遞方式，減少單證傳遞周期、改進(jìn)支付方式，縮短訂貨提前期及優(yōu)化裝箱、合理安排運(yùn)輸，減少運(yùn)輸周期。神龍公司進(jìn)口件運(yùn)輸主要采用集裝箱運(yùn)輸方式。為便于集裝箱運(yùn)輸，首先須優(yōu)化集裝箱裝箱。相同目的地，生產(chǎn)提前期相近的零件應(yīng)相對集中裝箱，這樣，將減少集裝箱打開之后零件的廠內(nèi)、廠際運(yùn)輸時(shí)間。其次應(yīng)該盡量推行本土化采購策略，降低外購件的規(guī)模；對于自制零部件的庫存優(yōu)化，應(yīng)積極推進(jìn)J1T運(yùn)作模式下相關(guān)的庫存方法，如供應(yīng)商管理庫存、同步供貨等，通過集中管理庫存的方法來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，供應(yīng)商管理庫存是一種在生產(chǎn)商和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本來優(yōu)化運(yùn)作，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，而這樣的目標(biāo)框架應(yīng)經(jīng)常性的監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)環(huán)境。供應(yīng)商管理庫存的策略的實(shí)施可分以下幾個(gè)步驟：圖7-3座椅同步供貨的原理示意圖首先，應(yīng)建立汽車生產(chǎn)商需求信息系統(tǒng)，通過建立需求信息庫，供應(yīng)商能夠掌握相關(guān)零部件需求變化的有關(guān)情況，及時(shí)進(jìn)行采購、補(bǔ)貨等運(yùn)作；其次，在構(gòu)建VMI集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，神龍汽車公司可以積極進(jìn)行企業(yè)組織再造，以適應(yīng)集成化供應(yīng)鏈管理的要求；再者，對于建立的供應(yīng)商與制造商的合作框架協(xié)議，雙方應(yīng)一起協(xié)商確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式、供貨方式等，在供貨方式上可以通過同步供貨的方式來滿足汽車制造商生產(chǎn)的需求，圖7-3為座椅同步供貨的原理示意圖，既神龍公司在車身上線點(diǎn)(TO)將車型排產(chǎn)上線的順序告訴座椅供應(yīng)商，供應(yīng)商按照相同的順序生產(chǎn)或配送相應(yīng)的座椅，并在車身到達(dá)裝配點(diǎn)(T1)時(shí)準(zhǔn)時(shí)將座椅不經(jīng)倉庫直接送到線邊，致使倉庫庫存為零，線邊只存放與線上車身相對應(yīng)的少量有效庫存。當(dāng)同類零件由于車型、顏色的差異需要在線邊存放十幾個(gè)品種的儲備時(shí)，例如：前、后保險(xiǎn)杠、尾燈裝飾件等等，用同步供貨方式可以將線邊庫存降為最低，亦滿足生產(chǎn)的連續(xù)性。對于標(biāo)準(zhǔn)件的管理，應(yīng)采取ABC分類法進(jìn)行分類差別管理，ABC分類法的程序一般是先確定統(tǒng)計(jì)期，即對庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查，取一段時(shí)間為周期，該期間應(yīng)該能反映公司在當(dāng)前和今后一段時(shí)間內(nèi)的庫存儲存形勢及生產(chǎn)供應(yīng)形勢；然后再收集在該期間內(nèi)有關(guān)庫存及銷售的數(shù)據(jù)，再對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理，并按要求進(jìn)行計(jì)算和匯總；最后再對匯總數(shù)據(jù)進(jìn)行ABC分類分析，一般來說，ABC分類法中最重要的是確定分類點(diǎn)，神龍公司在選擇分類點(diǎn)上，可以盡量選擇某一物品與下一物品之間的需求有很大的不同而呈現(xiàn)分離處，以明確其相應(yīng)的重要性。7.4結(jié)論對于供應(yīng)鏈模式下零部件的庫存控制，基于我國零部件采購復(fù)雜等特點(diǎn)，首先將所有零部件分類為外購件、自制件(內(nèi)購特殊部件)和標(biāo)準(zhǔn)件。對于外購件，鑒于其供應(yīng)同期長，不確定性大，重要性高等特點(diǎn)，提出其庫存控制方法應(yīng)考慮(Q，R)庫存控制策略，即對庫存進(jìn)行連續(xù)檢查，當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即進(jìn)行訂貨，每次訂貨的數(shù)量保持不變，都為固定值Q，而再訂貨水平點(diǎn)為R—LT×D—nx9．o，即當(dāng)庫存水平降到R水平時(shí)，發(fā)布一個(gè)大小為Q的訂單；對于自制件(內(nèi)購特殊部件)的庫存量管理，如屬于控股集團(tuán)下屬部門，如發(fā)動機(jī)生產(chǎn)公司或部門，則可根據(jù)其信息共享、實(shí)施便捷等特點(diǎn)，通過同步供應(yīng)法進(jìn)行JIT控制，最終實(shí)現(xiàn)零庫存，而對于非控股的特殊部件生產(chǎn)公司，在供應(yīng)鏈上，由于其重要性涉及整個(gè)產(chǎn)品的核心競爭力的構(gòu)建，所以宜采用VMI的庫存控制方式進(jìn)行控制，VMI庫存管理方式要求企業(yè)間在相互協(xié)調(diào)的目標(biāo)框架協(xié)議上進(jìn)行信息共享、庫存控制及利益分配等運(yùn)作，文章對VMI庫存管理模式的有效實(shí)施也進(jìn)行了相關(guān)的討論；而對于標(biāo)準(zhǔn)件的庫存管理，由于其數(shù)目眾多，價(jià)值各不相同等特點(diǎn)，制造企業(yè)應(yīng)首先對其進(jìn)行ABC分類，然后再進(jìn)行相應(yīng)的庫存管理。8.結(jié)論與展望本文通過研究我國汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理下庫存控制，主要討論了我國汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈模式下庫存控制如何構(gòu)建優(yōu)化框架的策略，包括有供應(yīng)鏈模式下整車庫存控制優(yōu)化與零部件庫存控制優(yōu)化。對于成品車的庫存控制，主要從提高汽車制造企業(yè)對整車銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的角度對其進(jìn)行優(yōu)化，主要有以下結(jié)論：一個(gè)一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個(gè)伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實(shí)所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個(gè)成員企業(yè)的活動都像樂隊(duì)隊(duì)員按樂譜演奏那樣時(shí)，供應(yīng)商就知道何時(shí)增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時(shí)提供準(zhǔn)時(shí)物流服務(wù)，分銷商也可及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到