企業(yè)經(jīng)營管理專題期末報告－麥當(dāng)勞在臺灣的成長策略

企業(yè)經(jīng)營管理專題期末報告

－麥當(dāng)勞在臺灣的成長策略指導(dǎo)教授：黃俊英教授、陳得發(fā)教授報告組別：第一組報告學(xué)生：陳建仁施金山陳玲英王鴻裕孫少峰劉振鵬孫仲江胡瑞華魏天元報告日期：90年12月22日報告大綱愿景&經(jīng)營理念合伙人&文化傳承SWOT

&五力分析成長策略行動方案組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練對本地經(jīng)濟的貢獻(xiàn)及杰出成就品牌策略面臨問題與挑戰(zhàn)建議與結(jié)論What'sintheirmind?臺灣麥當(dāng)勞的『愿景』成為一個『快速服務(wù)的餐廳(QuickServiceRestaurant)，并提供休閑的飲食經(jīng)驗』臺灣麥當(dāng)勞的『經(jīng)營理念』就是信守以下的承諾:『百分之百顧客滿意與QSC&V(質(zhì)量.服務(wù).衛(wèi)生和價值)』

臺灣麥當(dāng)勞的『經(jīng)營理念』（續(xù)）品質(zhì):食品的質(zhì)量新鮮、美味、營養(yǎng)、熱騰騰服務(wù):服務(wù)人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態(tài)度衛(wèi)生:用餐環(huán)境、食物、調(diào)理人員、絕對的清潔和衛(wèi)生價值:合理的價格、高質(zhì)量的餐飲、熱誠親切的服務(wù)、與清潔舒適的用餐環(huán)境臺灣麥當(dāng)勞的『合伙人』最初(1984年)，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營，雙方采取「合伙經(jīng)營」家族經(jīng)營色彩濃厚1994年，因為經(jīng)營理念的差距，寬達(dá)食品退出臺灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng)勞總公司接管，成為真正的國際化集團，工作思維的改變

臺灣麥當(dāng)勞的『文化傳承』注重品牌-承諾堅持內(nèi)部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的QSC&V領(lǐng)導(dǎo)行為-以身作則『追求卓越』在快速服務(wù)餐飲業(yè)中一直居于領(lǐng)導(dǎo)地位核心價值-以人為本的麥當(dāng)勞，傳授一生受用的價值觀與技能What'sthesituation?McDonald’sSWOT分析良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力良好的供應(yīng)鍊管理重視訓(xùn)練、重視「人」-全職涯訓(xùn)練規(guī)劃(Career-LongLearning)重視公關(guān)溝通，並以第一線之經(jīng)營夥伴，替代「企業(yè)代言人」-「眾口一聲(ManyVoicesOneMessage)」公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）優(yōu)勢大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大機會同業(yè)間之企業(yè)形象差距漸小同業(yè)間之產(chǎn)品、服務(wù)水準(zhǔn)差距拉近外食業(yè)之進(jìn)入障礙低、新店擴張迅速國際經(jīng)濟景氣不佳、國內(nèi)政治不安

威脅產(chǎn)品種類單薄、菜單不夠豐富組織日漸龐大、保持活力不易開發(fā)成本較高、資本回收較慢受限品牌印象、多角化較困難黃金品牌魅力形象已日漸鈍化

劣勢McDonald’s最近半年股價McDonald’s最近二年股價S&P500指數(shù)最近二年走勢S&P500指數(shù)最近半年走勢

Wendy’s最近半年股價Wendy’s最近二年股價潛在進(jìn)入者威脅便利商店(7-11、萊爾富等)開發(fā)熱食、吃茶趣復(fù)合店與哈日泡芙店等之興起目前競爭情勢競爭業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂刮刮等）具組織小、新店面開發(fā)容易、開發(fā)成本低等優(yōu)勢競爭業(yè)者的劣勢在品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、行銷資源(支持)較弱供貨商議價能力1麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模采購優(yōu)勢2與供貨商建立「伙伴情誼」的合作關(guān)系，雙贏互惠替代品威脅比薩店(達(dá)美樂、必勝客、拿坡里)、連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)競相擴店外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經(jīng)濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力3更為多元之消費選擇購買者議價能力McDonald’s五力分析競爭業(yè)者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂刮刮等）具組織小、新店面開發(fā)容易、開發(fā)成本低等優(yōu)勢競爭業(yè)者的劣勢在品牌、人員素質(zhì)、管理質(zhì)量、營銷資源(支持)較弱McDonald’s五力分析－目前競爭情勢麥當(dāng)勞為全球性企業(yè)，具規(guī)模采購優(yōu)勢與供貨商建立「伙伴情誼」的合作關(guān)系，雙贏互惠McDonald’s五力分析－供貨商議價能力外食業(yè)者(含中、西式)競爭激烈，引發(fā)價格戰(zhàn)經(jīng)濟景氣不佳，業(yè)者有降價壓力McDonald’s五力分析－購買者議價能力便利商店(7-11、萊爾富等)開發(fā)熱食吃茶趣復(fù)合店哈日泡芙店等之興起McDonald’s五力分析－潛在進(jìn)入者威脅比薩店(達(dá)美樂、必勝客、拿坡里)連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)McDonald’s五力分析－替代品威脅What'stheirintention?臺灣麥當(dāng)勞的成長策略－進(jìn)入期(1984-1993)亮麗的建筑外觀及優(yōu)質(zhì)的用餐環(huán)境多重布點,搶占商圈精華區(qū),吸引消費者目光塑造整體品牌形象-歡樂美味在麥當(dāng)勞臺灣麥當(dāng)勞的成長策略－轉(zhuǎn)型期(1994-1996)找消費力高,租金較低的次級商圈主管更換動蕩,造成人事成本增加質(zhì)量強化深耕及思維的轉(zhuǎn)換臺灣麥當(dāng)勞的成長策略－擴充期(1997-2000)進(jìn)駐衛(wèi)星城鎮(zhèn),并大量復(fù)制連鎖「得來速」大力推動,提供更高便利性將品牌更進(jìn)一步擴張,發(fā)揮-100%顧客滿意臺灣麥當(dāng)勞的成長策略－2001新世紀(jì)精耕小區(qū)商圈完整的麥當(dāng)勞經(jīng)驗新世紀(jì)品牌定位為歡聚歡笑每一刻臺灣麥當(dāng)勞的營銷策略創(chuàng)造第一品牌-金色M型拱門以小孩吸引大人消費營造歡樂氣氛-兒童歡聚的場所創(chuàng)造出消費者的需求增加市場占有率臺灣麥當(dāng)勞的公關(guān)策略競速場上的漢堡車-贊助NASCAR賽車聯(lián)盟奧運廚師變身秀-提供高質(zhì)量快餐餐飲服務(wù),響應(yīng)奧運會環(huán)保的主題結(jié)合世界大品牌-與迪斯尼資源合作,爭取媒體注意臺灣麥當(dāng)勞的人力資源策略成本考慮-本來倚靠容易接受彽工資的青少年,60年代嬰兒潮減退效應(yīng),產(chǎn)生雇傭危機文化考慮-選擇退休人士,有豐富的工作經(jīng)驗,待人處事十分圓熟,符合快餐業(yè)建立在人際關(guān)系上的運作所需易于塑造的工讀生-以強勢文化.舶來生活品味,呈現(xiàn)最時髦打工所在,吸引年青在學(xué)學(xué)生都會區(qū)的媽媽族-青少年逐漸減少,雇傭愛心媽媽減少主婦聯(lián)盟抗議的不利形象臺灣麥當(dāng)勞邁向21世紀(jì)策略方向多元化的產(chǎn)品關(guān)懷兒童對小區(qū)的承諾微笑運動的推廣想象力及不斷創(chuàng)新的精神Whatdotheyhavetodo?行動方案經(jīng)營的信念價格(Cost)顧客(Customer)溝通(Communication)和顧客建立親密關(guān)系加強購買動機個人營銷(personalselling)顧客的直接經(jīng)驗(storeexperience)有效的訊息傳播行動方案（續(xù)）因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境，以動制動建構(gòu)網(wǎng)際溝通加入WTO后，麥當(dāng)勞優(yōu)勢不減小區(qū)文化的營造者新世紀(jì)的麥當(dāng)勞﹝2001～﹞新世紀(jì)的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」「微笑運動」的實行Whatdotheyhave?四個階投的組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練第一階段：進(jìn)入期第二階段：轉(zhuǎn)型期第三階段：擴充期第四階段：新世紀(jì)進(jìn)入期的組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練時期1984-1993進(jìn)入期組織家族/人治（中央集權(quán)）人力員工5000人績效35億營業(yè)額、73家店激勵計時員工比照一般員工待遇、每周工作5天、公正考核制度訓(xùn)練作計時人員及經(jīng)理人員的訓(xùn)練轉(zhuǎn)型期的組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練時期1994-1996轉(zhuǎn)型期組織個人價值/國際資源→地方分權(quán)（矩陣式組織）人力員工達(dá)10000人績效163家店，75億營業(yè)額激勵打開國際化的視野訓(xùn)練有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略擴充期的組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練時期1997-2000擴充期組織地方平權(quán)（支持性組織）扁平多元化組織人力員工達(dá)15000人績效163家店，75億營業(yè)額激勵走動式的溝通管理訓(xùn)練有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略新世紀(jì)的組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練時期2001新世紀(jì)組織加盟/小區(qū)化第一資源整合/臺灣經(jīng)驗人力2001年員工達(dá)19502人績效2001年達(dá)到345家店，2010年前達(dá)到全世界50000家店激勵全世界的每個小區(qū)里的最佳雇主。訓(xùn)練提供世界級的人員發(fā)展和訓(xùn)練Whathavetheygot?麥當(dāng)勞對本地經(jīng)濟的貢獻(xiàn)推廣彈性工作時制推動與革新飲食文化累積創(chuàng)造184,000工作機會引進(jìn)美式餐飲管理與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)帶動餐飲上游產(chǎn)業(yè)發(fā)展(食品城、低溫生鮮加工、物流配銷?…)339家門市，140億營業(yè)額麥當(dāng)勞的杰出成就90年度評鑒為服務(wù)業(yè)排行榜第一名全世界麥當(dāng)勞經(jīng)營績效第八名89年獲企業(yè)職業(yè)訓(xùn)練績優(yōu)金商獎89年國際企業(yè)家雜志評比加盟系統(tǒng)第一90年全球黃金品牌排名第九，價值253(30億)美元90年亞洲最佳企業(yè)雇主臺灣區(qū)第二名四個發(fā)展階段的成果?1984~1993進(jìn)入期1994~1996轉(zhuǎn)型期1997~2000擴充期2001~新世紀(jì)總店數(shù)1~7374~163163~338營業(yè)額35億75億140億員工數(shù)>5,000>10,000>15,000獲利能力與股利政策1976~19801981~19851986~19901991~19951996~200010.0250.250.20.0850.067520.050.220.1250.09250.082530.090.250.140.10750.0940.140.290.07750.120.048550.20.2250.0850.06750.215subaverage0.1010.2470.12550.09450.1007average0.13374parvalue29eps0.46%Whatimagedotheywanttohave?麥當(dāng)勞之品牌策略創(chuàng)造物超所值的品牌價值麥當(dāng)勞歡愉的品牌個性「歡樂」作為品牌金字塔的頂峰「歡樂、美味在麥當(dāng)勞」、「麥當(dāng)勞都是為你」到「麥當(dāng)勞歡聚歡笑每一刻」提升的是品牌的現(xiàn)代感與和新世代的溝通態(tài)式麥當(dāng)勞的廣告表現(xiàn)多文化的產(chǎn)品訊息-新產(chǎn)品-用餐時段區(qū)隔消費者善盡企業(yè)公民的責(zé)任--關(guān)懷兒童公益活動100%的顧客滿意度微笑歡笑的氣氛麥當(dāng)勞歡聚歡笑每一刻How'stheirfuture?現(xiàn)階段面臨問題「本土化」vs.「非本土化」「米食文化」vs.「快餐文化」「得來速」成「速不得」惹民怨組織僵化、官僚--失去原動力與創(chuàng)意--失去對顧客服務(wù)的承諾過度標(biāo)準(zhǔn)化，可能導(dǎo)致衰退景氣不佳，裁員關(guān)店風(fēng)聲不斷現(xiàn)階段面臨問題(續(xù))爆炸案頻傳--911事件后全球性恐怖主義籠罩--美國跨國企業(yè)成為泄憤對象校園推行優(yōu)質(zhì)餐飲理念--重視低熱量、營養(yǎng)之健康食品McChina仿冒案--法院宣判麥當(dāng)勞敗訴--品牌備受挑戰(zhàn)未來沖擊與挑戰(zhàn)3e－“e”化－entertainment－entrepreneurship3i－information－imagination－innovationLossFocusExecutionGap未來沖擊與挑戰(zhàn)(續(xù))全球飲食文化的多元化產(chǎn)品線之廣度--產(chǎn)品組合過于簡單新產(chǎn)品研發(fā)之速度加盟店過多美國國內(nèi)市場之競爭美國快餐成長趨遲緩可口可樂危害人體健康--未來可能轉(zhuǎn)型經(jīng)營其它產(chǎn)品2000年美國快餐店營運狀況資料來源